中层管理者领导力提升培训教程(经典权威实用)

中层管理者领导力提升培训教程,目录,引言管理学我们该怎么学课程内容1理解角色的转变：从IC到管理者2用人：发挥现有团队的最大作用3发展团队：形成自己的梦之队4管理者沟通：意识、方法、能力5公司KPI:从公司目标出发，确定好部门关键业务指标6个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,管理培训，我们该怎么学,1看到新的视角2认可新的视角3自我觉察4产生行动,课程内容,1理解角色的转变：从IC到管理者2用人：发挥现有团队的最大作用3发展团队：形成自己的梦之队4管理者沟通：意识、方法、能力5公司KPI：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指标6个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。,目录,引言1理解角色的转变：从IC到管理者,IC(IndividualContributor,独立贡献者)你了解各级管理者的角色定位吗？你了解各级管理者的能力要求吗？,做管理以来，你的工作心情如何呢？,担负管理工作后的心理曲线正常的状态，心情低落期X应小于6个月。心情不好的影响因素：自己的心理状态与所带的团队的复杂度有关任度的难度有关上级的支持有关与大的环境有关,管理者的成长历程,名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成为好的管理者？doyouknowthatskillsthathelpedyoubecomeamanagermaypreventyoufrombeingagoodmanager?,个人发展的不同阶段,个人发展的不同阶段,管理的成功：团队的业绩不断提升。杰出企业领导的特点：IQ不是超高;也不是极其勤奋；只是能持续进步而已,短期：21次长期：50-60次,各级管理者的能力要求曲线,情绪能力（EQ）：感知自已情绪的能力-控制自己情绪的能力-自我调节-感知他人情绪的能力-建立广泛和谐的交往能力。,注：对于智商的要求，在欧美表现出平衡性，而在亚洲有平缓的上升趋势。,管理者的两大核心任务,卓越领导的五种行为：以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心库泽斯波斯纳领导力,两大核心任务：带好团队、完成业绩,第一部分：理解角色的转变小结,小结1管理者的两大核心任务：1带好团队；2完成业绩。2不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的；3随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而带团队的能力则要求不断提高4管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或是希望的。,目录,引言1理解角色的转变：从IC到管理者2用人：发挥现有团队的最大作用认识到要做角色转变不难，难的是做好想转但不容易转过去！,用人：能力-意愿矩阵模型,什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则will在上方。,用一个词/一句话形容一下你面对各类人的心情,low,能力high,意愿high,宠、宝贝,纠结,努力争取放弃,多培养,甲,丁,丙,乙,如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？,多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。多施加些压力，关键时候要给予帮助(雪中送碳有利于改善人际关系)。让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。,注意：即要引导技能，还要改善人际关系。,用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法,要1接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预程度。2放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难3放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。不要1把能力问题看成是态度问题；2对能力失去耐心3消磨他的意志，让他失去耐心,如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？,如何最大限度的用好“双高”员工？首先让他做能够提升整个团队使用率的事情标准规范化建设带、教、培养高意愿、低能力的人做“形象工程”研发工具和方法担任关键任务or系统设计，以发挥团队整体利益其次才安排只有他才能干的活承担增值工作和困难任务,注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事。名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。毛泽东,用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法,要1授权，提供做事的空间：给目标，不给方法赞扬他，别忽视他2鼓励承担责任：邀请参与做决定你告诉我你怎么想。3承担适当的风险：赋予更具挑战的任务避免管理过度4真爱护：避免流失和疲惫,不要发现问题不敢说疏于检查监督,给空间+真爱护+检查工作,用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法,要1挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等）2鞭策其抱负：激励、调动、刺激。3发挥和利用他的能力、给予表扬4监控工作失误、敢于面对5更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发展标杆6经常性的反馈（来自内部和外部客户）7准备后续梯队不要：1放任自流；2不了解原因，打击、压制。,包容+影响，不能纵容,如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？,对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？,给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况，团队中的价值，真实的位置在哪？防止他提很多的要求，而你给不了他。让员工更理解领导对他的使用考虑,对于低意愿、低能力的员工，如何改善？,做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。有了成果后要及时的激励。继续安排“短平快”工作，再给激励。不断的促进其向上发展。,用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法,要：1给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作，提供清晰、明确的指示；2激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面反馈；3合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望；4提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。不要：1在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。2不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。,*包容+影响，不能纵容,你喜欢那种员工？,独立、批判思维不听话,依赖、非批判思维听话,积极、出活,被动、不出活,楷模,劳模,消极,牢骚,世故,一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。,第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用,小结1、可以从工作意愿和工作能力两个维度评估现有团队成员2、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。3、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上接纳他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步授权4、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的积极性5、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心理上不要放弃他们，要给他们安排短、平、快的事情做，及时鼓励他们的进步,目录,引言1理解角色的转变：从IC到管理者2用人：发挥现有团队的最大作用3发展团队：形成自己的梦之队如何评估现有团队成员？你应该主导团队的发展吗？,评估现有团队：业务表现成长性矩阵,low,业绩表现high,成长性high,业绩好坏，主要由什么决定？（意愿+能力）,成长性好坏，主要由什么决定？（抱负+潜力）,可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员；发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩,影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力,low,潜力high,抱负high,抱负是？（企图心）,潜力是？（学习能力+相关经验）,学习能力：自学+跟学相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。,分析你的下属的业绩、成长性,low,业绩表现high,成长性high,四个词形容四个象限里人的状态,low,业绩表现high,成长性high,问题儿童,明星,金牛,鸡肋,超级明星,任由团队自然发展还是你主导发展团队,团队自然发展顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好，需要的时间也很长。后果：流产+发育不良+短命+老龄化主导发展团队推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效果较好，时间不太长好处：让自己不难受、让自己不愧疚。,你希望团队有什么样的人才结构,low,业绩表现high,成长性high,30%,?%,65%因为保证一定的成长性鸡肋5%,问题儿童操作的先后顺序是？,用标准维护好日常性工作,用目标指引好改进性工作,在未来三个月我打算：1开展一项减少客户投诉的调查。2将客户关系带回到良性状态。3与上个季度相比，将顾客满意度提高50%。4通过本项目的实施，完善1个跨部门的业务流程。,具体可以衡量可以实现结果导向有时间界限,目标设定（GoalSetting）,目标设定要遵循“SMART法则”：SSpecific：具体，制定目标一定要确定（specific)不能模糊MMeasurable：可度量性。制定的目标一定是可以度量的.AAttainable：可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。RResult-Oriented：结果导向。即一切努力都是为了一个结果,而不是为了行动。TTime-based：有时效性的。即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。,这个目标设定的怎么样？,我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。美国总统肯尼迪，1961年5月25日，国会具体可以衡量可以实现结果导向有时间界限,并且确保他安全返回地面,通过目标和标准，处理好维护与改进的关系,目标是一次性的标准是在日常被不断重复的期望先有目标，后有标准标准可能是另一些人的目标维护日常工作需要标准用目标牵引改进行性工作用标准巩固改进成果。,实践：结合自己的实际工作，明确一个改进性目标。,第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展,从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到各利益相关方要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方的优先顺序。维护好日常工作，需要明确下属的标准通过明确目标促进下属对工作的改进。,课程总结,领导力定义与管理者的核心任务,领导力：领导力：对一个组织的群体施加影响，推动其实现目标Roachcurphy&Hogan,1994,管理者的两大核心任务：,