项目管理内部培训ppt课件

产品技术部办公室2007年5月7日,项目管理,国际项目管理组织,美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证,国际项目管理知识体系,美国PMI项目管理的知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九个知识领域欧洲IPMA项目管理能力基础ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。,国际项目管理专业资格认证,PMI项目管理专业人员资格认证ProjectManagementProfessional-PMPIPMA四级证书认证CertificatedProgramDirector-CPD工程主任认证总经理级CertificatedProjectManager-CPM项目经理认证RegisteredProjectManagementProfessional-PMP注册项目管理工程师ProjectManagementFachmann-PMF项目管理技术员,项目定义及特点,1、具体的起始时间2、具体的终止日期3、严格定义的最终目标4、只发生一次5、包含有时间（T）、质量（Q）和成本（C）的详细计划6、有具体的结果7、随时都具有风险性,项目实例,计划出国做商务旅行打电话组装一台新型计算机盖新楼面试应聘者制作家俱兴建水库修理汽车设计一门新课程组织对计划进行讲评与成功企业进行比较并学其优势使用杀虫剂开发新软件,Y,N,Y,Y,N,N,Y,N,Y,Y,Y,N,Y,什么是“管理”,能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人”。什么是“项目管理”？,项目定义,管理方法,项目管理的平台,对TQC的管理,即,项目管理在PMI中的解释,将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过：“启动计划实施控制收尾”五大过程来完成的。,需求建议书合同项目目标,项目计划,PfPiWBST/wbsC/wbsPf：最终目标Pi：阶段目标WBS：工作分解结构T/wbs：单项工作包所需时间C/wbs：单项子工作包所需时间WBS的定义：是以交付成果为导向的项目各组成部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组织分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。,图表式的WBS,某技术改造项目工作分解结构WBS的一些经验数据：（1）一般不超过5层，如超过即外包。（2）以80小时为阶限。（3）也可用交付、产品零件、阶段、地区、主要任务、功能来划分。（4）不可分割部分称为工作包。,不漏工作包不重叠工作包不漏联接链,估算计划,估算各项工作（阶段目标运作周期），可来自于：标杆类比法Benchmark：已完成的类似项目。历史数据HistoryRecord（可从其它项目中）。专家意见DelphiTechnique：是一种专家咨询方式。它是通过匿名或背对背的咨询方式达到意见一致，经常用于项目某些要素的估算，如：风险等。责任矩阵表（RAM）：,网络图的4种方法,1）PDM前导图法（ProcedureDiagramMathod）a、完成开始；b、完成完成；c、开始开始；d、开始完成。前导是后导的顺序，后导是前导的逻辑。2）ADM箭线图法（ArrowDiagramMathod）只适用于“完成开始”型，用于做说明（作用同工程图上的剖面图）,1,2,4,A,B,C,D,5,3,A,B,C,D,网络图的4种方法,3）GERT图表评审技术（GraphicalEvaluationReviewTechnique）特点：a、N次回旋；b、概率；c、数理统计。4）网络模板（项目含有几个一样或几乎一样的子项目）Nt=NetworkModelni=1适用高层办公楼的楼层药品研究项目的临床试用软件项目的程序块,关键路径法,关键路径CPM：完成项目各项工作使用的最长时间的路和径，即完成整个项目所需的时间。特点：关键路径是所有工作（无论是否重要）按计划执行的一个监控表和跟踪图。PMBOK工作包的两种表示方式：ABES：EarlyStart（最早开始时间）EF：EarlyFinish（最早结束时间）LS：LateStart（最晚开始时间）LF：LateFinish（最晚结束时间）,关键路径法,制订带有CPM的网络图必须有：（1）活动清单；（2）逻辑关系；（3）最可能时间制订带有CPM的网络图的方法：（1）顺推：ESEF，EF=ES+工期，选大，一直到底；（StartFinish）（2）反推：LFLS，LS=LF-工期，选小，直到开始；（FinishStart）数字跟着箭线走！（3）浮动时间Float=LF-EF=LS-ES（4）浮动时间F=0的路径，即为关键路径。,课堂练习,航天飞机起飞前的准备1、打开发射台（40分钟）2、科学家注册报到（110分钟）3、宇船员集中（55分钟）4、宇船员登机（50分钟）5、科学家安检（55分钟）6、装行李（20分钟）7、装食品（30分钟）8、装其它货物（40分钟）9、科学家登机（75分钟）10、检查无线电（30分钟）11、检查其它（25分钟）12、倒计时（60分钟）,阿尔法案例,阿尔法项目工作结构分解图：,阿尔法案例,带有CPM的网络图：,开工,完工,阿尔法案例,带有CPM的网络图：,开工,完工,阿尔法案例,带有CPM的网络图：,开工,完工,加红框的为“关键路径”,甘特图,甘特图是工期日历化的一种表现形式，只表示开始、结束。表达完工日=工期+休息甘特图项目进度表,项目管理软件,目前国内外业内通用的是MicrosoftProject软件(界面如下所示),项目时间管理,T（时间）是项目管理的重中之重，不可重来！有以下几种方法可控制时间：PERT现代评估与修正技术（ProgramEvaluationReviewTechnique）最可能时间（原来在CPM计算中使用）加权均值=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）6赶工，通常用于在人工较便宜的WBS上。快速跟进：将有逻辑关系的工作包并行，是以提高风险、降低质量为代价的。,项目质量管理,PQM=QP+QA+QC质量哲学1）客户满意，QFD+FMEA2）PQM是在计划中，而不是靠检查3）质量是团队行为4）管理层的责任（通常质量责任划分为管理层85%,工人15%）5）市场/用户信心度6）抽样属性一致性7）变量属性一致性的程度,质量理论,朱兰质量三重理论质量计划质量改进质量控制克劳斯比的质量管理四条原则质量与定义是与需求一致，而不是“善意的举动”或“典雅的外表”。预防系统保证质量，而不是评估（检验）。业绩的标准必须是零差错，而不是“这很接近了”的态度。衡量质量是“不一致的代价”，而不是指数。,项目质量特性,可生产性（技术能力）可使用性（使用的方便程度）可靠性（产品故障之间平均时间周期）可维护性（维修之间的平均时间周期）可获得性（产品性能概率）可操作性（预期的、有条件的使用）灵活性（预期的可变用途）社会接受度（环境和安全）可承受能力（由于质量原因对产品的退回）,老七种质量控制工具流程图散点图帕累托图因果图直方图控制图检查表,成本估算精确范围,测算=量级估算OrderofMagnitudeEstimates准确度-15%至+75%通常在项目启动阶段或项目开发初期使用用于项目预可研报告或项目初步估价估算=预算估算BudgetEstimate准确度-10%至+25%通常在项目计划阶段或项目深度开发期间使用用于项目审批或获取项目资金或项目成交预算=确定性估算DefinitiveEstimates准确度-5%至+10%发生在项目执行阶段用于项目施工和管理,挣值法概念,项目成本控制的一种重要方法是挣值分析方法，这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。EV=实际完成的作业量已完成作业量的预算(计划)成本挣值（EV）解释：迄今为止，项目A按计划应已完成计划值￥10,000的工作量，但是，实际完成的工作量只有85%（￥8,500值的工作量）。￥8,500值的工作量便是该任务的挣值（EV）。,挣值法几个重要公式,挣值是基于以下三个基本概念：PV，（计划值），或计划内工作的估算成本；EV，（挣值），或已完成工作的估算成本AC，（实际成本），或已完成的工作的实际成本支出。成本偏差：CV=EV-AC进度偏差：SV=EV-PV进度指数：SPI=EV/PV成本指数：CPI=EV/ACCPI/SPI业绩指数结果分析：如果CPI/SPI1，业绩良好如果CPI/SPI1，业绩极佳如果CPI/SPI1，业绩差,实现价值管理案例,建造一个4面的篱笆，每面预算￥1,000，计划每天完成一面。现在是第三天结束的时候，进展如下：S-实际开始，F-实际结束，PS-计划开始，PF-计划结束,答案：PV=3000EV=2500AC=2800CV=-300CPI=0.893SV=-500SPI=0.833,项目进度计划,进度计划（TQC）虽然有其严密性和科学性，但必须符合项目所处环境的需要。一个符合实际的计划是不断修改出来的，不是“编”出来的。行动计划内容：注意事项：及时更新5M1E+5W2H：Man人，Machine机，Material料，Method法，Measure测，Environment环；WhenWhereWhyWhatWho，Howtodo，Howmuch时间地点原因事件责任人方法效果特点：落实到人，责任到人,项目团队的定义与特性,1项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。,项目团队,团队精神的内涵1高度的相互信任2相互依赖性3统一的共同目标4全面的互助合作5平等的关系与积极的参与6自我激励和自我约束影响团队绩效的因素除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：1领导不力项目经理和管理人员能力不足。2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。,项目经理的角色与职责,1项目经理是项目的领导者/决策人2项目经理是项目的计划者/分析师3项目经理是项目的组织者/合作者4项目经理是项目的控制者/评价者5项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理不是职务，而是职责。,项目经理技能要求,1.项目经理的概念性技能分析问题的能力正确决策的能力解决问题的能力灵活应变的能力3.项目经理的专业技能项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：项目所属专业的相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能,2.项目经理的人际关系能力沟通能力激励能力影响他人行为的能力人际交往能力处理矛盾和冲突的能力,项目经理的素质要求,1要有勇于承担责任的精神2要有积极创新精神3要有实事求是的作风4任劳任怨积极肯干的作风项目经理必须全面了解项目成员。,培养项目经理所需的能力,经历经验不足发展空间总结提升可能交流学习机会培训自我充电会员接触专家阅读吸取营养主动发展动力,学无止境,项目经理与执行（职能）经理的区别,项目经理PM执行（职能）OM1）结果：目标1）结果：产品2）对象：人2）对象：程序流程3）范围性3）确定性4）动态性4）稳定性5）市场化客户需求5）内部化标准和规格6)发现问题控制重设基准线6)发现问题讨论问题解决问题7）以控制成本为主7）以降低成本为主8）讲究业绩8）讲究效率9）管理上注重核心9）管理上注重全过程（原材料包装出厂）10）宏观操作10）每个步骤操作,项目管理的一般流程,项目估算计划SMART评估工作陈述（SOW）,定义,工作分解结构（WBS）责任矩阵表（RAM）,项目时间管理项目质量管理,时间，质量，成本，人力资源，风险预测，采购，沟通,Benchmark,HistoryRecord,Delphi,1）客户需求=规格/功能2）规划，保证，控制3）质量是团队行为4）管理层的责任（85%,15%）5）市场/用户信心度6）抽样属性一致性