零售业务培训

零售业务管理部2015年3月13日,零售业务培训,一分行零售业务现状二零售金融改革三零售业务产品体系四分行零售业务组织架构五零售客户经理考核办法六零售业务营销,目录,分行零售业务现状,2014年分行零售业务简要回顾分行零售业务存在的不足,零售业务现状业绩回顾,截至2015年3月末，分行储蓄存款日均余额达19.11亿元，比年初日均额增长6.32亿元，完成全年任务的68.6%；储蓄存款时点余额达19.96亿元，比年初增长4.33亿元。截至2015年3月末，零售信贷余额达18.33亿元，比年初增长24269万元，增长率15.3%，完成年度计划指标的40.45%。个人贷款日均规模17.03亿元，完成年度计划的91.5%。个贷总户数307户，户均贷款额597万。,零售业务现状业绩回顾,截至2015年3月末，代理销售理财产品2.75亿元，创造中间业务收入17万元。截至2015年3月末，新增九州卡1664张，累计发行九州卡18445张。截至2015年3月末，代理保险手续费7.91万元，保费收入35.16万元。截至2015年3月末，累计签约特约商户67户,POS机累计投放78台，累计特惠商户达109户。,分行零售业务现状,2014年分行零售业务简要回顾分行零售业务存在的不足,零售业务现状存在不足,一、零售体系尚未搭建，任重道远。零售的客户经理、理财经理队伍尚未组建完成，考核、培训未形成制度化。按照总行要求，分行需建立销售与渠道中心、服务体验中心、行政管理中心，建立直营团队，分支行条线统一管理。,零售业务现状存在不足,二、基础客群薄弱，发展后劲不足。截止2014年末，我行累计开卡量16781张，新增开卡量8156张，有效客户只有7218户，理财客户只有839户，存款客户5万元以上的只有1343户（包括存款不动户），离总行2015年客户数指标的差距巨大。,大众客群,私人银行客群,零售业务现状存在不足,三、存款结构与贷款利率不合理，影响盈利水平。截止2014年末，我行储蓄时点存款15.6亿元，其中活期存款只有0.7亿元，占比4.5%；95.5%的存款全部是定期存款，使得存款的盈利水平下降。截止2014年末，我行贷款加权平均利率只有7.56%，FTP利差收入只有2%，贷款收入能力偏弱。,一分行零售业务现状二零售金融改革三零售业务产品体系四分行零售业务组织架构五零售客户经理考核办法六零售业务营销,目录,零售金融改革,一、零售金融改革背景二、零售金融改革目标三、零售金融改革战略,零售金融改革,零售金融改革,零售金融改革,零售金融改革,为什么改革,驱动,内部因素：收入多元化，提升收入抗周期能力轻资本，并优化资本回报率改善银行的负债结构，降低资金成本拉动中间收入增长提升资产质量，分散信贷风险零售多元化品牌提升整体恒丰品牌形象外部因素：利率市场化，净利差收窄中国个人和小微业主财富和信贷需求迅猛增长监管环境日益严峻，资本稀缺竞争对手对零售的战略转型“专业化，精细化，市场化”,结论,零售业务战略地位凸显且需要迅速转型和布局,零售金融改革,一、零售金融改革背景二、零售金融改革目标三、零售金融改革战略,零售金融改革,目标打造大零售金融全利润平台，提供对个人和小微客群的全能一站式金融享受通过：以客户分群为主体的营销体系完善和优化大零售产品线减少物理网点依托，打造海(互联网/手机)+陆(直销)+空(电销,客服)相结合的全渠道模式优化运营流程，建立客户为中心的生态系统达到：中国股份制银行的第二梯队利润贡献占全行的30%ROE到15%,零售金融改革,一、零售金融改革背景二、零售金融改革目标三、零售金融改革战略,怎么样改革,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,零售愿景,市场占有率(全国股份制第二梯队),利润贡献度(占全行的30%),ROE(15%),客户细分,客群延展,生命阶段服务,价值定位,完整产品线,客群质量,多元品牌建设,客户定位与规模扩展,客户利润贡献提升,客户忠诚度,提升口碑,组织资本：大零售组织架构体系改革；小微事业部嵌入；平衡考核评分卡,人力资本：经验/进取人才引进；软硬技能培训体系；高度员工敬业度,文化资本：狼兔文化；高度执行力；团队精神,内部保密,请勿外传,如何推动改革,2015年,20162017年,20182019年,大零售架构改革建立全利润中心,夯实零售基础扩充业务规模,强化精耕细作利润快速增长,大零售总部建立分行试点和推广零售战略试点和推广一站式销售模式建立考核体系和授权机制建立全利润财务体系，包括全成本分摊,核心目标,主要任务,线上线下渠道拓展渠道延伸覆盖(无分支机构)完善零售产品线零售系统搭建运营流程再造,客户关系顾问行销客户分群价值定位强化品牌体系优化成本结构,存量客户提升计划高利率的信贷产品(无抵押/小微)完善财富管理产品线,短期战术,信用卡获客-联名卡猎手+渠道+空中银行+互联网大支付带动储蓄增长信贷政策地域性差异化+信贷工厂小微金融,提升客户分群利润顾问式交叉行销人员产能+电子化+网点优化,客户数(百万):1.9存款规模(亿):1,232贷款规模(亿):322总收入(亿):34总成本*(亿):34呆账(亿):3税前利润(亿):-3员工人数*(千):2,预测规模,客户数(百万):4.5存款规模(亿):2,617贷款规模(亿):926总收入(亿):82总成本*(亿):74呆账(亿):5税前利润(亿):-1员工人数*(千):6,客户数(百万):8.9存款规模(亿):6,458贷款规模(亿):2,647总收入(亿):196总成本*(亿):131呆账(亿):29税前利润(亿):36员工人数*(千):10,2015,2017,2019,*:总成本指全成本包括所有零售直接成本和分摊成本(总行各条线分摊)；*员工人数包括总部和分支行零售条线人员,资源分配,人员(总部+分支行销售)系统,渠道建设系统市场品牌,系统市场品牌,内部保密,请勿外传,假设：信用卡2016年推出全行资本可以支持信贷额度扩张,改革方案销售模式,零售客户获取经理按产品分组(信用卡，消费金融，理财，房贷),零售金融客户经理按客群分组(服务客户数每人)：资深私人银行(1:20)高级富裕客户(1:200)初级大众&青年(1:2000),信用卡和消费金融顾问,财富管理顾问,零售产品顾问,小微企业顾问,电销团队外呼（空中银行）,客服中心呼入（推荐）,渠道经理,互相配合,目标客户,线下渠道,线上渠道,猎手获客,农夫培养,服务深耕,信用卡和消费金融产品经理,财富管理产品经理,零售产品产品经理,产品支持,小微客户经理(猎手&农夫）,小微企业产品经理,服务经理（休眠、低余额客户）,升级,挽回,激活,21,内部保密,请勿外传,3个月后移交客户给农夫,零售金融改革,内部保密,请勿外传,23,战术攻略OneBank大一统银行,零售金融总部-实施路径,实施时间目标:1年,24,由于零售的初期投入大，需要解决分支行初期不愿意投入零售的问题，解决方案是：前3年（20152017）专设一笔零售投资基金（用于人员、系统、网点拓展、市场宣传等费用）；成本计算：每年100%计入零售总部；分行层面所获得的投入基金按照第一年计X%、第二年计（100-X）%的方法计入分行层面；收入计算：总部与分行双边计算。后2年（20182019）待投入期过后，实行全利润考核-即零售条线总部和分支行双边计全成本和全收入。零售条线的人员编制（包括分支行零售条线人员编制）将由零售金融总部汇总，统一向总行人力资源部和总行领导层申请和报备，而后分配到各下属部门和分支机构。零售投资基金将向试点分行倾斜，用于市场营销，网点，人员等，并加快零售的发展。,内部保密,请勿外传,一分行零售业务现状二零售金融改革三零售业务产品体系四分行零售业务组织架构五零售客户经理考核办法六零售业务营销,目录,零售业务产品体系,房贷系列资产业务经营贷系列消费贷系列车贷系列（分行尚未开展）负债业务：储蓄存款理财基金财富管理业务国债保险黄金.银行卡业务,零售业务产品体系,一、资产业务房贷系列：包括个人一手住房按揭贷款、个人二手住房按揭贷款、个人商业用房贷款、个人置换式个人购房贷款、个人其它购置商业用房贷款、住房公积金。经营贷系列：最高可贷2000万元，其中500万元以下为商易贷。循环授信期限最长不超过3年。消费贷系列:其中恒贷宝-信用消费贷款最高可贷30万，授信期限最长2年。,零售业务产品体系,一、资产业务,资产业务消费信贷（无抵押无担保）,1、风险分散消费信贷业务授信对象广泛，主要以工薪阶层的个人客户为主；其单笔授信额度平均在10万-20万之间,最高不超过50万；还款期限短，平均在1年左右，最长不超过3年。种种特征使得该业务相比企业信贷和个人经营贷来说，更有利于帮助银行分散风险，提高信贷资产质量。我行现有个人贷款规模达250亿,但93%为经营贷款,贷款客户数约为9000,平均每客户贷款规模270多万，风险集中度较高。,30,资产业务消费信贷（无抵押无担保）,2、收益高消费信贷业务在在风险管理上以个人信用为放贷依据，无需抵押担保，因此普遍定价水平较高。目前市场上此类产品的年利率一般在12%-20%之间，远远高于基准贷款利率。此外，一次性收取的咨询费、按月收取的管理费、提前还款违约金、滞纳金等费用项目还可以提升中间业务收入，改善收入结构。,*根据中国人民银行基准利率和内部资金成本估算，不良为行业经验均值。,开展无担保无抵押贷款，可以在现有贷款规模下.，有效提升分支行的收入贡献度和资产收益率。,31,资产业务消费信贷（无抵押无担保）,3、资本消耗低个人贷款具有资本消耗低的显著特点。根据商业银行资本管理办法，个人贷款的风险权重为75%，明显低于企业贷款。在同样贷款额度的情况下，提升个人贷款比重有利于降低资本消耗率，提升资本投资回报率。,32,4、市场前景广阔在中国，由于各种原因，传统金融机构在业务类型和服务群体上一直存在空白，大量个人客户存在消费信贷需求却未能被满足。近年来，商业银行信贷结构下沉，民间资本大量涌入，使得消费信贷市场呈现出爆炸性的增长，预测市场规模达几十万亿，市场前景广阔。中国银行、招商银行、北京银行和成都银行等商业银行纷纷以公司化运作模式进入消费金融市场，先后发起成立试点消费金融公司。民营机构中仅P2P网贷平台2014年全年累计成交量已超3000亿元，预测市场总成交量超6000亿元。,资产业务消费信贷（无抵押无担保）,零售业务产品体系,二、负债业务储蓄存款,零售业务产品体系,三、财富管理业务我行现状结构性理财以票据,国债,信托为主,挂钩标的较少银保和基金已经推出,但产品较单一且量小黄金类产品限于实物或者投资金等外汇类/QDII类/另类投资产品为零,零售业务产品体系,三、财富管理业务2015年规划丰富结构类理财产品的结构和标的推出零售代销投行资产业务恒梦钱包理财产品企业理财个性化定制丰富银保产品,引入投联,传承,理财类保险丰富基金类型,推出股票,债券,保本量化,幵申请QDII资质,提供海外基金推出外汇类理财产品,包括外汇交易平台,外汇期权产品等,零售业务产品体系,四、银行卡业务借记卡：包括普卡、金卡、白金卡、钻石卡信用卡:计划于2015年四季度推出,一分行零售业务现状二零售金融改革三零售业务产品体系四分行零售业务组织架构五零售客户经理考核办法六零售业务营销,目录,分行零售业务组织架构,一分行零售业务现状二零售金融改革三零售业务产品体系四分行零售业务组织架构五零售客户经理考核办法六零售业务营销,目录,零售客户经理考核办法,一、客户经理考核指导原则突出绩效考核的原则强调前台营销的原则倡导团队合作的原则,零售客户经理考核办法,二、零售客户经理序列及任职资格,零售客户经理考核办法,三、考核项目与标准考核量,零售客户经理考核办法,四、业绩奖金标准,一分行零售业务现状二零售金融改革三零售业务产品体系四分行零售业务组织架构五零售客户经理考核办法六零售业务营销,目录,零售业务营销,一、阵地营销很重要,分行厅堂是重要的营销场所，若组成一条由大堂经理、理财经理、客户经理、柜员组成的强大缜密的销售线，将势必提升厅堂营销主阵地的地位,把客户“消灭”在厅堂之内！,零售业务营销,二、渠道建设是源头立足政府、商协会、非银金融机构的传统人脉渠道注重社区、广场的摆摊渠道注重专业市场、写字楼的客户集聚渠道注重短信、电台的广告渠道坚持电话营销+上门拜访传统拓展渠道积极发展移动互联网的新式渠道（如微营销）逐步推进与建设社区支行的新式渠道提示：渠道中注重公务员事业单位客群、社区服务产业集群、市场商户集群,零售业务营销,三、公私联动莫忽视,对有限资源进行有效地组合，使公、私资源实现共享。将公司与个人金融业务产品打包营销，对公司客户进行代发工资、理财产品、个人网银等个人业务