零售企业如何进行优秀内训师培养

零售企业如何培养优秀内训师,主讲人：日照百货大楼有限公司张玉东2009年11月26-28日北京,主要内容,1、公司概况、人力资源建设概况2、内部讲师的选拔、培养、考核、激励3、产生的效果,公司概况,日照百货大楼有限公司是日照市一家现代化大型商业连锁企业。经过二十多年的发展，现已形成购物中心、大型综合超市两种业态为主体，涉及商品批发、房地产开发、餐饮娱乐等多业种为一体的多元化经营格局。,目前拥有万平方米的大型连锁门店6家，在建、扩建项目多个拥有日照日百商业有限公司日照日百房地产开发有限公司日照五金交电化工有限公司日照日百汽车贸易有限公司日照日百广告有限公司等多家子公司日百物流中心一处生鲜食品加工基地一处、大酒店一处,公司各类从业人员近5000人资产总额6.8亿余元，是省政府确定的全省60家重点流通企业（集团）之一2008年实现商品销售近11亿元,人力资源建设概况,近几年来，公司非常注重人力资源建设，人力资源工作每年上一个大的台阶：2002年人力资源管理变革2003年绩效管理体系建立、薪酬管理体系两大体系建立,2004年两大体系的实施与推进；2005年后备人才开发：建立员工成长进步加油站；成立公司培训部；出台人事管理制度、员工奖惩制度,使命愿景,致力于满足顾客愉悦的购物感受，提升人们的生活品质。,为社会创造价值，成为消费者喜爱、供应商信赖、员工爱戴的国内知名零售企业。,核心价值观人才理念,诚信、求是、自强。,德才兼备德为先，重学历不唯学历。,学习理念员工成长理念,知识改变命运，学习成就未来。,用文化凝聚人心；用制度塑造人性；用事业成就人生。,员工发展理念员工职业理念,以敬业对待工作；以品德取得信任；以竞争获得机会；以业绩赢得发展。,以诚做人，用心做事；感恩于心，回报于行；为自己工作，为公司尽责。,员工行为规范结构,员工行为规范体系,职业道德规范,职业形象规范,服务行为规范,人际关系规范,工作行为规范,顾客服务行为规范,内部客户服务行为规范,领导力评价结果分析,评价大类成绩与高层团队比较,领导力评价结果分析,评价维度与高层团队比较,领导力评价结果分析,评价维度与08年测评得分比较,2008年实行导师制；2009年构建管理者模型管理培训生招聘培养全体中层干部实行竞争上岗，淘汰不胜任干部34人建立企业EAP（员工心理援助计划）,2010年建立员工胜任力模型电子图书馆、培训创收、巩固导师制成立人资公司、EAP公司,2001年公司员工1000余人，其中合同制员工780人，导购员307人；2009年公司各类从业人数近5000人，其中合同制员工1170人，导购员3430人；公司的快速发展，没有出现人才断层，后备力量不足的情况，公司人力资源健康运行。,公司从2001年开始注重培训，方式也在不断改变：外训外训+内训（外请专家）外训（以高层为主）+内训（内部讲师为主）从培训的基础开始抓起，夯实地基：制度、师资、课程,内部讲师的选拔、培养、考核、激励,1、内部讲师的意义与目的2、内部讲师队伍的产生3、内部讲师的培养4、课程体系的搭建5、内部讲师的激励,内部讲师的重要性、目的、意义,内部讲师的培养与队伍建设是企业培训体系中重要一环，是企业培训真正的基石和可再生力量，是人才培养开发的重要举措。建立内部讲师队伍是为了促进企业内部知识和专业技能的传递与分享，指导帮助在职员工的素质技能提高、岗位调动、晋升、新入职员工快速适应和胜任工作岗位。,建立内部讲师队伍能积极推动和完善公司培训体系建设，促进公司学习型企业组织的建立；体现公司“以人为本”的基础战略，推动企业文化建设；有利于提高培训质量，提高员工的整体素质，增加企业的核心竞争力；,能促进各级管理者的管理能力和学识水平的提高；积极开发和有效利用公司内部培训资源；有利于发现和挖掘人才，并提供展现才能的舞台；保证企业员工培训工作的正常、稳定、持续地开展,内部讲师队伍的产生,培训氛围的形成、观念的导入：管理者就是传播者；对员工的培训列入月度目标管理卡，每月3小时要求针对员工需求自己开发课程，用PPT的方式培训；管理者就是培训师、就是教练，一级辅导一级；管理者的职责之一就是带兵，带不出兵就得不到晋升。,内部讲师管理制度的制定、出台：实行内部讲师管理制度，制度作保证，规定了内部培训讲师的选拔、培训讲师等级的划分与授课效果评估、培训讲师职责及授课要求、培训讲师的激励与管理等方面的内容，是内部讲师队伍管理的保障。,公司高层领导的支持：长远眼光；把培训作为公司重要的一项战略工作来抓；亲自参加内部培训；在培训班上做动员讲话；将培训列入高层年度业绩目标；担任内部讲师，亲自为中层管理人员授课。,得力措施,要求管理者每两个月撰写一篇经营管理案例分析，每三个月撰写一篇企业文化案例故事，不断锻炼分析判断、写作能力；分工明确，集团公司培训发展部和子公司人力资源部在培训方面分工明确，各司其职；培训发展部不断跟进落实，培训结束后进行跟踪评估，督导训后行动计划的执行情况，加强培训的转化能力。,内部讲师的选拔：公司成立内部培训讲师评审委员会，组成人员为人力资源、营销、采购副总，人力资源部经理、培训部经理、培训师、培训专员及其他部门经理或专业人员。,内部讲师的甄选通过招标、指定两种方式来获得：招标方式：列出课程需求，从现有的中层管理人员、基层管理人员、优秀员工（含专业人才、优秀导购员）当中进行招标，通过对教案的筛选、课程的试讲，选出适合于公司发展的培训讲师。,指定方式：原则上，公司各部门经理助理以上中层经理都属于后备培训师范围，这是考核部门经理是否称职的重要条件之一。所以，符合条件的中层经理都有义务成为公司的培训讲师。,内部讲师的选聘条件,公司高层、中高层、中层及基层管理人员；经验丰富的骨干员工（包括专业人才与优秀导购）只要符合下列条件，均有可能获得选聘，成为公司的内部培训讲师：,1、认同企业经营理念与核心价值观念；2、乐于与他人分享工作、学习中的知识；3、工作中能够以身作则、率先垂范；4、沟通能力强；5、语言表达能力强；6、在某一特定领域专业能力较强；7、在某一特定领域实践经验丰富；8、能够运用标准普通话。,通过试讲、内部讲师评审委员会评审，共选拔出30名内部讲师，其中高层领导任讲师共9人，集团公司讲师6人，其他公司讲师15人。,内部讲师的培养：（1）培训师培训(TTT)，培训内容主要集中在公司经营理念、企业文化、培训技巧和技能、课程开发等方面，以提高内部导师的实际授课能力。通过外聘讲师、内部专职讲师授课培训，共培训142人次，内部讲师授课水平得到了很大提高。,（2）培训师经验交流会：课程开发经验交流、授课技巧、案例的选择、分析等。（3）解惑答疑会：解决经营管理中的困惑、疑虑。（4）撰写经营管理案例分析、企业文化案例故事，培养内部讲师案例分享的能力,课程体系的搭建：（1）每年由公司培训部组织各部门开展培训需求调研，统一制定公司的年度培训计划，根据年度培训计划选择、调度讲师。（2）制定核心管理岗位知识体系，作为内部讲师开发课程的参考。,内部讲师的激励：（1）开发课程通过审查且试讲综合评审在92分以上者，经内部培训讲师评审委员会一次通过的，直接授予“助理培训讲师”。“助理培训讲师”综合评价年度内连续4次或累计6次90至95分，或开发出特色培训课程并在试讲中获得95分以上，或连续3年被评为“助理培训讲师”的可授予“培训讲师”。,“培训讲师”一年内综合评价连续5次96分以上，或连续3年被评为“培训讲师”，可授予“资深培训讲师”。连续2年获得“资深培训讲师”称号的，其职级直接转为“终身制”，每年不再进行评估。,（2）对内部培训讲师的激励模式采用“培训课课时费课程开发费年度优胜奖”的模式。（3）评选十佳培训师，给予一定价值的脱产学习的奖励，并在内部报纸上宣传表扬；奖励图书或杂志；,（4）优秀的内部讲师可被评为公司导师；（5）是否是内部讲师是评先树优、公司导师评选的重要条件。有15名内部讲师连续两年被评为优秀经营管理者、十佳经营管理者。,内部讲师的评估：（1）讲师授课后由学员填写内部讲师培训授课评价表，进行授课评价。（2）培训部负责将所收集的意见汇总并分析，填写公司内部讲师授课评价反馈表并反馈至讲师针对培训中出现的具体问题，培训部组织讲师、学员们共同探讨，适时对培训方案进行调整，不断改进，完善培训的方式和内容。,（3）培训后行动计划的制定、实施。（4）评估