项目管理ppt课件

.,項目管理,Instructor：VictorChen,培训现场请勿使用手机和传呼，请勿吸烟，谢谢合作！,.,團隊建立,各位是中國移動最近所特別挑選欲派往美國與當地電信相關運營商洽談新技術引進的某支團隊。公司為了精挑細選，所以希望貴團隊能在25天（課程中一天為1分鐘）內，將貴團隊成員的學歷、經歷、專長、優點作一完整陳述，並說明為何貴團隊是最適合的團隊。並請推派一位擔任隊長代表各位做簡報。,.,最佳選擇、卓越團隊,達成目標：,預期效益：,.,項目與項目管理,WELL-COMM万康国际,.,項目與項目管理的定義,項目：在既定資源及要求約束下，為實現某種目的而相互聯繫的一次性工作任務。項目管理：運用系統觀念，有效掌控項目進度、品質與預算的方法,重視組織和人的行為（組織行為）重視有方法的科技（時間、路徑）,.,項目的特性,明確的目標一定的期間資源及預算限制非重複性或臨時性不確定性,一次性獨特性組織的臨時性及開放性后果的不可挽回性,.,常見的項目失敗原因,欠缺事前規劃規劃不周延項目成員選擇不當缺乏控制工具缺乏追蹤考核缺乏書面記錄無法結案,缺乏委託單位之參與過份樂觀自信缺乏優先順序缺乏彈性粗劣決策不懂管理,.,項目管理的基本原則,具備明確目標與整合良好的團隊運用信息做好溝通充份授權與激勵成員明確的責任定義與控制體系訂定合理評核標準掌握品質、成本、時間三要素之平衡及資源的合理運用,.,項目關系人,項目經理（負責管理項目的個人）客戶（使用項目成果的個人或組織）執行組織（企業）項目發起人（資金贊助者）其他與項目有利益關係的組織或個人。,.,項目管理的發展歷程,現代項目管理最早起源於4060年代美國研製原子彈的曼哈頓計劃、杜邦公司設備維修的CPM法、北極星導彈及阿波羅登月計劃的PERT技術（當時主要用於航天、國防、建築業中，視為偶發事件）。但跨入70年代，已變成工作中不可缺的必要管理。因此從80年代後已變成職業化，成為現代管理學之一支。,.,項目管理之內容,目前的項目管理深受PMI（ProjectManagementInstitute；美國項目管理協會）及歐洲IPMA（InternationalProjectManagementAssociation；國際項目管理協會）的影響。項目管理的內容是由PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge；項目管理知識體系）所建立。,.,項目的生命週期與過程管理,WELL-COMM万康国际,.,項目的生命周期,構思階段,執行階段,規劃階段,結束階段,執行、追蹤,分析、評估、檢討,規劃、設計,需求分析目標設定,.,項目生命期之內容,每階段應該完成什麼技術工作？每階段應該有那些人參加？,.,項目生命週期之特徵,機會和風險,得失量,不確定性與風險最高時期,錯誤花費最高時期,.,項目管理三要項,品質項目功能規格書成本項目預算書時間項目時程表,.,項目管理與傳統管理之差異,強調系統觀念及整合功能。臨時性組織，組織非常設性。以項目經理負成敗責任。項目資源常與功能部門重疊，易造成命令系統混亂及權責差距。項目管理在傳統垂直組織中增加一水平溝通的網絡。,.,項目管理在企業的運用,非例行性工作而需要特別努力時各種管理規章研擬修訂缺乏處理類似問題經驗時（組織變革）關聯性而需要多元化技術時問題解決為了維護組織聲譽（顧客申述）因應內外部環境要求（可行性分析）,.,項目規劃常用的工具與技術,WELL-COMM万康国际,.,進度管理之工具,項目文件、表格及手冊需求建議書（RequestForProposal；RFP）項目範圍說明書各種管控表格項目管理手冊會議過程導向、任務導向、信息導向項目檢討會議,.,時間規劃常用技術,WBS（WorkBreakdownStructure）工作結構分解圖（作業分解圖）甘特圖及里程碑圖網絡圖法（NetworkDiagram）PERT（計劃評核術）：三時制CPM（要徑法）：單時制作業起迄時間計算（正推與逆推）ES、EF、LF、LS、S,.,項目的有效規劃,WELL-COMM万康国际,.,計劃,目標,現況,Howtodo,Howmuch,When,計劃,.,項目任務的定義,項目的內容及工作範圍項目時程上的目標（期限）項目成本上的目標（預算）項目品質上的目標委託單位之需求項目預期的結果項目的假設條件,.,項目任務撰寫格式,.,項目規劃的步驟,研究上級的需求選定重要幹部或成員建立項目目標設定適當標準研擬工作範圍安排邏輯工作程序編排工作進度編列項目預算,.,項目資源規劃,先行考慮：所需資源（人、物、金、情報）種類、資源取得來源、資源測量單位、資源效率及影響因素。規劃步驟：根據所需資源種類，調查內外可用資源。評估項目所需資源特性（效率、價格、利用程度等）。設定資源分配原則。估算總資源需求。,.,項目計劃書之撰寫,行動步驟及預防應變行動責任歸屬預定時間的規劃實際完成時間的記錄,封面內容摘要原因及背景目的執行程序預期效益預定進度（甘特圖）預算明細（經常、資本）附錄,.,項目規劃應注意事項,目標（問題關鍵、正確方向）幹部（充份參與與提出建言）工作（成員應負之職責）進度（重點管理及完成期限掌握）預算（客觀編列、合理分配）,.,項目管理三要項,品質項目功能規格書成本項目預算書時間項目時程表,.,項目之人力配置,步驟：預測未來項目的人力需求（至何時需何種職級、何種技能的人數多少人？）內部現有人員有多少人吻合需求？需對外招聘多少人？擬定人員獲得計劃,.,人員獲得計劃表,.,項目的執行與控制,WELL-COMM万康国际,.,執行應注意事項,與上級或合作單位確定項目之目標、經費、進度、查核點時間及應完成之主要事項。召開協調會議與項目幹部討論項目內容、執行細節，並進行任務分配及責任歸屬。幹部對組員進行工作分配及工作說明，並知會各相關單位。,.,控制,目標,現況,Howtodo,Howmuch,When,計劃,實績,差距,檢討、修正,修正改善發現差異,.,項目管理者應負的責任,項目進度控管項目信息回饋系統建立項目資源與服務之取得與交涉協調不同意見項目變更管理,.,控制點的設定,重點管理與異常管理何處最容易出問題？如何找出問題點？發生問題要如何解決？項目控制工具與QCD三要素之關聯圖管控表、狀況報告書、檢討會議記錄、甘特圖、CPM、PERT、成本系統、信息系統,.,團隊的定義,擁有共同目標有互動的需要。彼此知覺對方的存在。有共屬一體的感覺。,.,卓越團隊的特徵,對團隊的獻身投入精神。達成共識作出決策。處理衝突和鼓勵創造性的思考。有效的討論程序。,.,團隊成員的角色定位,主席（5%）火種（5%）工廠（15%）督導（3%）雇員（50%）資源開發者（5%）團隊工作者（10%）終結者（7%）,Belbin,.,團隊的形成與發展,社會化的需求（彼此接近）相互的吸引力（志同道合）眾人結合較單獨行動有利時基於某種任務及目的（項目要求）有共同利益時,雛型期,風暴期,規範期,運作期,解散期,.,周哈里斯之窗,自己,了解,不了解,了解,不了解,他人,.,團隊建設的技巧,三要素目標要明確要挑選好成員要追求卓越標準,三困擾如何凝聚高昂的團隊精神？如何營造互信的合作氣氛？如何爭取外界的支持與肯定？,.,新技術導入項目,實際生產時間：10分鐘作業流程及進行網絡圖應讓全員了解。針對負責人員之實際作業工時予以量測。（算出要徑時間）找出實際作業關鍵（最容易出錯處）預估合理利潤。考慮進料時間。,.,溝通的意義,Communication（溝通）Communis（共通的）Communicatus（跟他人交換）溝通三要素：雙方均具有溝通意願誠懇互問對方的需求彼此抱有維持良好關係的欲望,.,溝通流程與錯誤,發訊者,收訊者,訊息,編碼,媒體,解碼,回饋,噪聲,.,溝通的錯誤,一詞多意話不講完整訊息扭曲、失真、受干擾選擇性過濾與吸收未適時反饋,.,積極傾聽,不採取批評態度表現可接受的態度用心傾聽對方所講的整個意思（包括語言及感情）不清楚處隨時澄清將自己瞭解的回饋給對方,.,溝通的ROLES原則,R（Relax）製造輕鬆氛圍O（Open-minded）開放心胸L（Lean）用心前傾E（Eye-contact）視線接觸S（Squarely）坐姿斜角相對,.,跟及映的技巧,.,有效的表達,依照5W1H的方式傳達。提供完整資訊（不臆測引申及挑選片斷語意）正確的傳達及坦率溝通（條列及TPO法則）Time,Person,Place,Occasion不預設立場或固執己見（Open-minded）同理心（Empathy）,.,會議四環節,引言,徵詢意見,徵求意見,表決,會而不議,主席獨裁,議而不決,主席領導力不足,.,項目會議的種類,項目啟動會議項目進展評審會議解決問題會議項目總結評定會議,.,項目啟動之Agenda,開場白公佈項目小組名單項目之WBS介紹宣布工作/職責矩陣圖主要接口影響探討項目日程及進度表決定管控原則及執行方法訂定激勵及士氣凝聚結論,.,項目進展評審會議議程,自上次會議以來的成績（完成狀況）硬件軟件文件成本、進度計劃和工作範圍的檢討必要的改善措施行動細目的分配休會,.,會議開始階段,宣佈主題：今日的議題？陳述背景：為何要討論此議題？議程說明：會議如何進行？目標提示：會議希望達成的結果。,.,會議中間階段之注意事項,主持討論須具備正面心態。靈活各項主持討論技巧。,.,會議結束階段之總結,檢討會議目標是否達成？歸納決議事項宣佈下次議題及時間感謝與會者,.,衝突的原因,溝通障礙及型態差異結構大小與專業化程度目標一致性及領導風格相互依賴程度個人（價值觀）,工作內容,資源分配,進度計劃,優先順序,成本,權責,.,衝突的優缺點,優點讓潛藏問題獲得重視激起討論以澄清問題迫使尋找新方法培養創造性以解決問題,缺點破壞溝通，使人們不再討論交流使成員不願傾聽或尊重別人觀點破壞團結，降低信任和開放度,.,處理衝突的策略,競爭,迴避,合作,遷就,妥協,堅持,不堅持,不合作,合作,.,衝突處理的六步驟,澄清：衝突為何？彼此目標（假設前提）的了解有那些可供選擇的方案？排除可能的障礙找出彼此同意的需求認同：解決之道,.,衝突統合的思考,把餅做大（大家不用爭）滾木法（重要與次要問題考量）交易法（對方到底要什麼？）減輕代價法（少輸為贏）搭橋法（如何兩全其美）,.,時間是什麼？,供給毫無彈性。（無法開源）無法蓄積。（無法節流）無法取代。（無替代品）無法失而復得。（機會成本）,.,錯誤的時間觀念,視時間為主宰：重形式、輕實質。視時間為敵人：重效率而輕效能。視時間為神秘物：不善於調配時間視時間為奴隸：變成工作狂。,.,時間要如何管理？,建立正確的時間觀念。跨越時間陷阱。注重效能與效率的平衡。改變習慣的自我管理。,.,艾森豪原則（80/20原理）,重要性,緊急性,.,時間管理的架構,時間的察覺（記錄、分析、歸類）你如何支配時間？找出問題的癥結時間浪費處及影響時間的習慣時間的調整改善（合理分配時間及工作計劃）時間的創造與節省,.,項目變更,情形功能增加時程提前或延後外在環境改變或假設不正確設計瑕疵測試發生問題人員、接口改變詳列變更影響及變更管理制度之建立填寫變更提議單經上級審核,.,問題解決程序（PSP）,確認與定義問題問題定義的4W2H分析可能起因以魚骨圖或作業分解法來分析設定目標（定性、定量）解決方案提出與評估決策與行動計劃檢核與追蹤再發防止對策,.,問題解決的創意技巧,.,問題分析的4A,SA：SituationalAnalysis（狀況評估）PA：ProblemAnalysis（問題分析）DA：DecisionAnalysis（決策分析）Must？Want？PPA：PotentialProblemAnalysis（潛在問題分析）Seriousness（嚴重性）Probability（可能性）,此方法又稱為KT法，或理性思考法。,.,項目的風險管理,WELL-COMM万康国际,.,風險管理,風險：指不希望發生的某些事件，其發生的機率，及這些事件發生後所可能造成的影響。風險影響得失大小（嚴重性）發生概率（可能性）,.,項目風險管理,風險計劃風險評估（識別、評等）風險分析風險處理,.,項目的效果評估,WELL-COMM万康国际,.,項目效果評估,方式目標達成性（效果性）資源運用性（效率性）一般功能發揮性（技術/管理）評估方法基準評估法（加權計分法、檢核表法）經濟性評估法（利益成本比率法）群體評估法（德菲法）,評估項目技術績效成本績效計劃績效項目計劃與控制客戶聯繫團隊聯繫交流識別與解決問題,.,項目評估架構與模式,設計評估架構（包括那些內容？）如：平衡計分卡（財務、客戶、流程、學習四大剖面）建立評估工具（效度、信度）決定考核階段（事前、期中、事后）,.,項目評估進行重點,決定評估階段認定評估標準選擇評估方法及工具排定評估作業日程表編列評估預算,.,項目結束之移轉,準備結案報告項目之驗收項目人員及資源之歸建辦理移交手續項目之評估及提出結案報告,.,項目結案報告之目的,代表項目的實際執行成果項目經理之績效表現人事考核之依據未來規劃項目之參考資料編寫步驟：準備設定報告內容格式編排內容大綱撰寫定稿,.,如何成為優秀項目經理人,WELL-COMM万康国际,.,規劃階段必備的能力,初級WBS及網絡圖之製作CPM與PERT之瞭解單時法與三時法之運用時間、資源預估日程表之製作項目文件之製作,進階策略規劃問題解決與決策分析創意思考企劃案寫作,.,執行階段的必備能力,初級組織選擇與設計團隊形成與帶領資源分配指揮與協調領導與激勵人員培育接口管理,進階思考風