总裁的组织管理与建设老师用

,刘永忠中国管理培训行业金牌经理人北京影响力企业管理有限公司董事总经理，北京春风智慧投资咨询有限公司执行董事，多家集团公司总裁顾问；,总裁组织管理与建设,讲师简介,忠诚组织建设金牌讲师，擅长于组织管理和市场营销策划，“忠诚组织建设”理论的倡导者和实践者；15年营销经验、10年团队管理和讲师经历，帮助近百家企业做过策划和咨询，深受业界好评。风格：非常、非常实战。,总裁组织管理与建设,目标：了解企业管理与建设的核心要素及规律，为企业健康成长奠定基础。目的：培养优秀的企业组织经营管理者，避免出现企业管理的常识性错误。收获：掌握企业组织经营与管理的正确方向和规律，进一步提升企业经营绩效。要求：空杯心态积极参与反思践行时间：14小时,总裁组织管理与建设,股东组织管理与建设,中层组织管理与建设,员工组织管理与建设,股东组织管理与建设,股东组织管理与建设,股东组织管理与建设,本部分提纲一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制,公司治理结构的目标：保证股东利益最大化，防止经营者对所有者利益的背离。,一、合伙企业公司治理结构,股东,董事会,投票权,红利,公司（管理层和物质资本）,雇员,债权人,供应商,顾客,监督权,股权资本,薪金,劳动,债权资本,利息,投入,市场价格,产品和服务,市场价格,股东大会（由全体股东组成）,监事会,经理层（经营权）,战略,审计,提名,考核,董事会秘书,董事会专门委员会,二、合伙企业公司高层构成,董事会,要求达到价值最大化并保护权益,评估集团公司的业绩代表股东的利益监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理任命总裁，评估后继工作监督高层管理薪酬方案帮助制定和批准长期战略确保公司发展并评估管理层,负责公司日常运作,股东,董事会,管理层,明确区分董事会和管理层的责任,高层之间的分工合作,合伙企业股东的合作要素,稳定合作三角法则,商业环境方面的知识,对董事会的认识,经验/多种观点,对工作的参与、个人素质/技能,独立性,有关本公司的知识,关键、独立的判断（质询管理层）,董事会成员综合能力要求,必须平衡知识上的贡献和相对的独立性；允许董事质询管理层但要有度。,三、董事会关键职能,高管薪酬设计,实现公司战略规划,评估总裁业绩,考核董事层,1、实现公司战略规划,1、了解行业基本情况,2、构建战略,3、监督战略性里程碑的实现,4、与股东及其它利益相关者沟通,第一年12月(在第二个财政年度之前),制定总裁的岗位说明,建立标准/流程,流程自此开始,第一年12月,第三年1月份,评估、讨论批准目标,采取下一步方案,第三年1月份(或第二年公司财务状况结果出来时),建立业绩目标、手段及方法,评价总裁的业绩,和总裁讨论评估结果,2、评估总裁业绩,后备人才,制定领导层后继计划,考核,评判高级管理人员业绩,薪酬,制定激励高层管理人员的薪酬方案,3、高管薪酬设计,董事会保证总裁/高层管理人员发展和后继计划到位，并每年进行考核,董事会设计正式流程来考核总裁/高层管理人员，每年对其业绩进行考核,薪酬应与个人和公司业绩相挂钩董事会审计/签署/管理薪酬方案,制作评估表,确定评估标准,流程从此开始,评估董事会及董事,采取下一步行动,分发评估表,评审及讨论报告(评估结果),汇总结果，撰写报告,4、考核董事层,四、股东之间股权分配,分配原则,合理决定稳定,分配形式,分散化股权,集中化股权,合伙企业股份安排的秘诀：,股份奇数,权力制衡,为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是合伙企业，都会拿出部分股份给予部分高级人才，按照通常的规则是，7080由创业者拥有，其余2030由高级人才拥有。他们享受相应的投票和分红的权利。,小贴士,1、定时：股改时间、分红时间2、定额：拿出多少股份3、定类：身股还是银股4、定员：针对哪些人分5、定规：保密规则（不传、不争议、少说多做）,股改十定,6、定价：银股价格确定7、定变：身股转银股条件离职股份处理8、定案：股东私益预测表团队收益平衡表9、定权：股东会、董事会、管理层规则10、定分：一定要分，不可贪婪,1、冲突的三种形式股东与公司的冲突股东与股东的冲突股东与管理者的冲突,五、股东之间的冲突,2、股东的冲突原因：利益的不均衡性信息的不对称性风险的不平等性思路的不一致性价值观的相佐性,六、股东冲突协调,因资金、迁徙、精力、转行，或者因股东之间产生矛盾，无法继续合作而要退出所形成的机制。退出机制是公司章程中重要组成部分，也是保证企业存续的关键部分。,七、股东退出机制,1、股东退出的影响性：对公司的影响对股东的影响对债权人的影响,2、退出机制的考虑重点：退出事由的确定范围；退出股东的竞业禁止时效和违约赔偿；退出股权价值的确定方法；退出股金的支付方式和期限；退出机制的修改程序,案例分析：总经理是如何解决高层冲突的?,原则,贪污,1,3,高层管理者的三条职业高压线,渎职,公然对抗,案例启示,管理者经过专业化训练是解决问题的基础！,股东组织管理与建设,本部分内容回顾一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制,股东组织管理与建设,谢谢大家，下节再会！,中层组织管理与建设,中层组织管理与建设,中层组织管理与建设,本部分内容提纲一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失,思考:,产品同质价格同质市场同质,企业如何取得成功,领导者想什么?,经营-将来时-方向管理-现在时-路径,成功路径:,打造一支核心高效的骨干队伍,团队的核心：,共同的价值观共同的目标,培养中坚骨干：,从价值观与目标上开始,忠诚,专业,中坚骨干的基本价值观:,+,组织中最重要的价值观:忠诚,忠诚：,1.忠诚于职业真正的骨干是经的起利益诱惑的!2.忠诚于公司关键是公司忠诚于员工,育,养,薪金,福利,奖金,成长,能力,心智,忠诚,3.忠诚于客户条件:企业自身能力范围之内4.忠诚于家庭承担基本责任,忠诚的组织队伍是企业成长的前提！,结论：,专业的思维,1.事业而非职业凡事主动是事业成就的基础2.简单坚持绝招来自于重复3.即知即行知道了并不是你的，悟到了才是你的,专业的思维,4.循序渐进时间是最好的磨刀石5.制度化运作没有规矩不成方圆,拥有经过专业训练的管理者方能有完善的管理！,结论：,熬鹰计划,熬鹰计划,价值观,专业度,性格,鹰的特征,价值观,性格,学习力,前任领导评价,人品,从业时间,所取得成绩,慧眼识鹰,专业,非专业,信任但不放权；,基层磨练、观察了解；,领导者的言行影响，借助第三方传递；,适时沟通，软硬兼施；,团队信息，及时反馈；,突发事件处理。,应对策略,熬鹰的核心是让组织的血型成为这只鹰的血型！,结论,目前总经理运作企业的普遍缺失,1、事务性繁忙忽略对骨干的培育2、团队运作管理路径理解不全3、缺乏系统的管理思维,培养骨干是重要而不紧要的事,是日常行为规律早已存在,不要用鲜血换常识决策失败最大的原因:考虑问题不系统,中层组织管理与建设,本部分内容回顾一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失,中层组织管理与建设,谢谢大家，下节再会！,员工组织管理与建设,员工组织管理与建设,员工组织管理与建设,本部分内容提纲一、员工角色定位二、有效的激励三、开展业务竞赛四、实施业绩考核,愿景塑造,薪酬与激励,落脚点：推动员工业务发展,士气提升,岗位能力提升,业务推动的三驾马车,业务推动的三驾马车,下达指标并不能成为结果，只有将目标付诸行动，并在行动中争取有效的方法才能确保目标的实现。,（一）激励,为什么人们会有良好的绩效表现,工作绩效表现模式,对成功可能性的自我期许,工作绩效表现,工作动机,X,),(,),能力,(,技巧,意愿（激励）,=,技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许=工作绩效表现,X,X,X,X,技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许=工作绩效表现,X,X,X,X,培训,激励,让下属提升绩效的方法,技巧提升,意愿提升,一、外在激励指外在环境给予其的满足感。如工资、提升地位、安全感等，是满足较低层次的需要。,二、内在激励指一个人由于工作成绩良好，达成目标而自我激励，是自我实现和其他高级需要的一种满足。目标设置论：目标是人们知道他们要完成什么工作以及必须要付出多大努力才能完成。,（二）竞赛,案例分析：,有人说：在一个业务团队中有的高绩效人员不需要做任何的奖励都能产生好的业绩，有的绩差人员无论采用何种方式竞赛都不能产生好业绩所以竞赛只是为高绩效人员而定的奖励活动，对业务推动并没有太大作用.你认为竞赛有用吗？,竞赛的好处：竞赛的确能刺激业绩，带来大量新业务；竞赛能够推动业务员创造比平常更好的业绩；竞赛可以增添戏剧化、悬疑、有动感的气氛，可加强投入感；竞赛可以鼓励业务员增进销售知识和技巧；竞赛可以扩展业务员的极限；竞赛可以培养业务员竞争意识和信心；竞赛可以培养出有魄力的业务员。,竞赛,竞赛主题,竞赛过程掌控,竞赛成本,竞赛目标,竞赛结果预测和评估,竞赛对象,-竞赛所要考虑的因素,竞赛过程的管控,好的竞赛方案会有好的结果出现,（三）考核,结论:,业务推动是快速提升利润的发动机,员工组织管理与建设,本部分内容回顾一、员工角色定位二、有效的激励三、开展业务竞赛四、实施业绩考核,1、只要企业不关门，总有一天会遇到：困难、挫折、危机甚至倒闭，无非是时间不确定而已。2、企业连续两年以上出现销售额上升而利润下降，说明商业模式需要调整。3、企业要做大靠钱财，