卓越班组管理.ppt

课程大纲,标杆管理透析,1,2,您认为什么是管理？,经验共享,就是猫吃鱼、狗吃肉、奥特曼打怪兽？,就是计划、组织、协调、控制？,就是决策？,你的支局出现过这种情形么？,管理理念的变迁,标杆管理透析,1,标杆管理释源,弟兄们，我不是以为自己已经得着了，我只有一件事，就是忘记背后，努力面前的，向着标杆直跑，要得神在基督里从上面召我来得的赏赐。-圣经（腓利比书3:1314节）,第一部分：标杆管理透析,Brethren,Icountnotmyselftohaveapprehended:butthisonethingIdo,forgettingthosethingswhicharebehind,andreachingforthuntothosethingswhicharebefore,IpresstowardthemarkfortheprizeofthehighcallingofGodinChristJesus.-Philippians3:13-14,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精益。,一种创造管理模板的工具,标杆管理-21世纪三大管理工具之首,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物,第一部分：标杆管理透析,Benchmarking,通过一系列的工作实现向标杆靠拢,劳动纪律,容止规范,业务水平,服务水平,自身的状况,标杆的状况,自身状况,标杆状况,形象要素差距图,第一部分：标杆管理透析,标杆魔方,创标,对标,达标,标杆管理,立标,第一部分：标杆管理透析,标杆管理“天龙八步”,第一部分：标杆管理透析,同样的人，之前为什么做不到？,案例：,圣胡安和费城的“交番”,标杆管理实践的类型与实施效果,第一部分：标杆管理透析,速度,微笑,安抚,标杆管理实践的类型与实施效果-美孚石油公司,第一部分：标杆管理透析,您所在的支局有标杆么？,经验共享,标杆是本支局的员工,标杆是邮政企业的其他支局,标杆是其他企业,100%标准,90%效果,从随意化到规范化转变发展的必需规则意识和制度约束个人能力的不足由经验型向标准型转变从外延式增长向内涵式增长转变,邮政支局管理提升的要务是将目标转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。,2,标杆思维与邮政支局管理,邮政支局管理能力提升需要解决的问题,邮政支局标杆管理金字塔,对本支局进行了解定位，运用标杆管理,树立本支局的学习目标，完成立标过程,通过不懈努力对标改造，实现邮政支局管理工作的改善,通过一系列的标杆管理过程实现邮政支局的管理提升,改善改造,提升邮政支局绩效和竞争力,学习了解支局定位,设定目标,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要想标杆学习？,思考自身支局有哪些方面需要改善？,客户只是等式的一边，等式的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。,ABB巴尼维克,标杆管理的目标选择,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,邮政支局标杆管理目标的特征,功夫熊猫片段.rmvb？,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,邮政行业内外卓越的标杆企业,GE第一次就把事情做对GE每个人都应成为6个西格玛的疯子法国核电海尔OEC、SBU创新、速度OEC:做对、做到位的基础和保障丰田TPS、JIT、“一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队UPS与联邦快递解决方案最大程度地提高公司效率、降低成本并增加货件可见性。联邦快递的快件处理中心，处理包裹和信息的人员比例是1比5.,有科学的标杆才可以做到科学的管理,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,标准化,系统化,数据化,模板化,标杆（基准）,合理易实施,全面成体系,科学可量化,做细做强做高效,所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理,各类管理工具实施条件,有效的标杆评估系统必须有三个组成部分,没有科学的标杆哪有成功的邮政支局标杆管理？,我们如何寻找标准？判定标准是否科学？,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,竞争性对标,排队叫号系统售前咨询服务质量单位成本客户细分信息技术公共关系,市场分额客户满意度服务周期时间,正差距,负差距,业内最佳,无差距,对标重点模块选择,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,标杆企业模仿与学习借鉴,向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。,他们的关键成功因素是什么？,韩国三星,服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？。,浅层次的方法模仿与深层次的关键因素分析,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,“山寨”精神,通常是每年的成本、周期时间和服务差错率降低5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模仿手段，一般能降低20%-40%的成本、周期时间和错误率。,不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%-60%的成本周期时间和错误率。,旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率降低60%-90%的效果。,邮政支局标杆管理的战术选择与成效,基准模仿与标杆突破,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,邮政支局从哪些方面对标？,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,服务标准对比,经验管理还是标准管理？,抓住标杆各环节的关键成功因素基准指标要素的分解,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,邮政支局标杆管理指标的选择,重要性/绩效矩阵和标杆管理的结合应用,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,邮政支局创标文化,邮政支局岗位标杆,邮政支局战略标杆,邮政项目标杆体系,从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！,邮政支局的岗位对标与创标,最有价值、最易实施的邮政支局标杆创建,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,树立邮政支局岗位标杆百事可乐的货架摆放与支局的定置定位,百事可乐的货架摆放严格按照一定的产品、优惠活动安排来进行确定，严格有效地保证了产品的展示空间，促进了销售活动。邮政支局的定置定位也应如此，营造良好、规范的营业、生产空间可以保障支局日常工作的顺利进行。,树立邮政支局岗位标杆天津邮政投递局红星路投递分局“套报操作法”,首先将报纸正页、插页、副页由左到右整齐码放在桌面上，右手拇指捻开首张正页，左手拇指插入正页折缝。,左手掀起正页约45度角，右手同时拿起一张插页。,左手持正页保持不变，右手将插页平行插入正页底部。,左手持正页，右手拈起两张套在一起的副页。,左手握住正页左下端，右手将拈起的副页平行插入正页底部。,右手捻开两张副页。,右手抻出两张副页里的一张，左手同时将第一张正页连同插入的插页和副页向上掀起。,右手拇指捻开下一张正页，左手拇指插入下二张正页折缝处，右手将抻起的副页抽出。,左手将第二张正页沿折缝处掀起，右手将副页平行插入底部。,右手拿起下一张插页，平行插入第二张正页底部。,将两份套好的报纸摞在一边。重复以上步骤，直至全部报纸套插完毕，最后将整沓套好的报纸撮齐。,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,为什么从小事抓起？,以小赢大的问题管理法标杆企业的领导共性,各级干部工作中的精力重点分配,标杆超越从片面改善到精细标准的全面塑造,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,善于发现问题的本质原因,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范发现断层问题,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力,标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,如何发现违反标杆管理原则的问题,管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,看德国人的“钉子”精神,中国的一所大学在2002年邀请了德国的一群画家前来大学访问，访问前德方赠送了该所大学六幅此行画家的名作，同时德方提出：需在画家们访问的时间里，看到这六幅画悬挂在大学里，以见证双方的友谊。同时，德方进一步提出：要让他们德国人来钉悬挂这几幅画的钉子。首先第一步，竟然是查证和统计中国人的平均身高，继而进一步查证当地人群的平均身高，从这两组数据里，根据最佳视角原理，推算出中国人欣赏画作的最佳高度，也就得到悬挂画作的最佳高度。其次是第二步，墙面除尘，屋内除尘。第三步又有些出人意料：竟然是计算悬挂画作后的绳子伸缩比！德国老人解释说：绳子都有伸缩性，悬挂的最佳高度必须要考虑这一细节问题。第四步还是计算：计算六幅画作的宽度，然后再计算其总体间隔，最后计算出六幅名画挂出后的总宽度，最后除以5，在墙上分别在这五段等分的切分点上打一个小点，这六个小点，就是六颗钉子的钉入点。第五步，开始正式钉。让中方人员感动的是，还有第六步，德国老人钉入第一颗钉子，感到其钉入深度满意后，拿出精确的直尺，量出其钉子的外部长度，然后比照这颗钉子的外部长度，将剩下的五颗钉子分别钉入切点上，动作一丝不苟，浑然天成！,第二部分：标杆思维与邮政支局管理,您所在的支局有尝试过使用标杆管理么？,经验共享,遇到过什么困难？,是如何实施的？,结果如何？,第一步，成立标杆研究小组，确定标本研究的主题,第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法,确认标杆学习的需求和主题,瞄准关键成功因素,组建标杆瞄准项目推动小组,不断循环的问题,您的岗位工作有标准吗？您的标准全面、规范吗？您的标准细化吗？您的标准量化了吗？您的标准量化的科学合理吗？您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优吗？您的行业最优的标准不能再提升了吗？您的标准提升的高效率吗？您的效率有标准吗？您的。？,立标提问法岗位标准的不断精细创新,第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法,第二步，内部数据收集分析,标杆研究一个基本而重要的原则，就是在了解另一个研究对象的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。在这一个阶段中邮政支局必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是邮政支局到外界搜集资料前的准备工作。唯有如此，支局才能正确的评估自己能够改善的程度。如果不曾进行过一次完整的内部分析，也可能会错过一些重要的内部标杆学习的机会，而永远不会发现支局内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。,第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法,人的原因还是事的原因？,管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准,复审提升,问题,断层,人,数据,规范的标准,管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风,标准越精细人的问题越少,第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法,第三步，选定研究对象进行外部数据收集与分析,第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法,大众媒体,1,国家级奖项名录,2,社会咨询机构,3,本企业的研究部门,4,数据库查询,当面访问,书刊杂志,问卷调查,1,电话访谈,2,3,4,5,收集标杆信息渠道,收集标杆信息方法,第四步，采取变革行动,第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法,邮政支局变革行动的方式-剪刀思维法,前苏联空军元帅波克雷什金创造的“剪刀式侦查术”,目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。,第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法,剪刀思维的谱系图应用理顺战略思路、处理复杂工作的系统方法,项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：设定项目起点与目标，使之成为一条主线。将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。以此类推，直至达成项目目标,起点,目标,第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法,第五步，持续改进,正如所有的变革一样，标杆瞄准也要求对其进行持续的改进，方可获得理想的效果。为了使邮政支局标杆管理过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程或程序，及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转。必须对标杆数据库进行及时更新，邮政支局标杆管理的改进过程是永无止境的。,第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法,您能做对么？,游戏：我们都来学标杆,平伸双手,交叉握住,翻转过来,为什么同样的步骤有人分得开有人分不开呢？,伸出中指,夹住鼻子,双手分开,企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种标杆文化机制。,谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。美国著名作家佛格森,邮政支局标杆文化建设,营造邮政支局的标杆文化氛围，实现员工自我管理,创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。,超越自我追求卓越,邮政支局标杆管理的有效实现有赖于标杆文化氛围建设,S,MI,BI,VI,SI,心灵美-心地善良,面貌-美丽端庄,行为美-作风端正,内涵-气质修养,企业CI,积极的文化,高效的流程,38%,出色的团队成员,6%,56%,来源于世界经理人调查,第四部分：邮政支局标杆文化建设,企业理念文化系统对文化体系的要求,设计并建立企业不同的个性文化,如：面临激烈的行业竞争，我更需要：绩效、速度与团队协作。；整体待遇不高，但我们设计家园文化体系，给予员工更多的人文关怀；建设道场和学习文化，使员工得以快速成长。,企业工作环境氛围因素,过滤,筛选,提炼,整合,设计,通过核心理念来引导支局个性文化的建设,第四部分：邮政支局标杆文化建设,责任荣誉国家,有责任心不等于有能力负责,西点军校,勇担责任，履行使命,第四部分：邮政支局标杆文化建设,责任感的树立是邮政支局标杆文化建设的第一要务,“在这里，你不仅要对自己负责任，还要对其他人负责任。”-刘洁,Wedeliver.Whatever.-DHL,使命必达-FedEx,积极主动，身体力行,第四部分：邮政支局标杆文化建设,“这就是领导艺术。你从后面是无法将面条推向前的，面条会从中间变弯。前线的士兵也是这样，除非有人率领才行。”-巴顿,指标分解法环境影响法目视化工作法与目视化管理法现场改善法联检评比法轮值管理法荣誉激励法互训管理法案例管理法例会管理法。,营造氛围，不断激励,纽约地铁与整治犯罪,安