企业管理创新与项目式管理.ppt

2020/5/20,1,企业管理创新与项目式管理-项目管理在企业中的创新运用,2020/5/20,2,内容:,1.什么是项目管理什么是项目什么是项目管理2.企业管理创新与项目管理3.项目管理的特征和原则4.项目管理的内容5.项目管理的运作,2020/5/20,3,一、什么是项目管理,1、什么是项目当我们打开电脑时，发现一个奇妙的现象：所有的信息都被分隔为不同的系统，每个系统都有独立的收索引擎，每一个收索引擎都涵盖不同的信息。这一现象是怎么形成和得来的？没有到过长城的人都知道长城是什么样子，但是，没有到过长城的人很少考虑长城是怎么建造的。因为长城的宏伟壮观不到现场亲临体验是没有感觉的。那么，到过长城的人是怎么思考长城是怎么建造的呢？或者我们退回2000年，你是长城建造大臣，你应该怎样来建造长城？企业家最清楚企业是怎样创办和运营的。策划、审批、投资、施工、安装、调试、管理、筹资、采购、质检、营销、分配、技术、专利、劳资、福利，等等、等等。事实上，企业管理就是一个复杂的运营系统，这些系统就象电脑内部的程序或软件，每一项工作都被分配在不同的系统中，每一个系统都有专门的人员进行,各项工作之间都不重复和自己的目标体系。,2020/5/20,4,基本概念,对项目的初步认识简单而言，所谓项目就是我们只做一次、一个系统、一个目标和一定时间限制的工作。从开始到结束，都能生产成果。项目结构每一个项目的产出都是重要的，独一无二的，不可重复的；每一个项目都有新的开始和不同的结束；每一个项目产出的结果都不尽相同；每一个项目管理的过程都可能不同、不能复制。项目与生产流程的区别如汽车设计与流水线生产与项目的区别项目与企业发展使命价值观目标或方向方法与策略企业发展技术创新成本控制管理营销文化项目管理,2020/5/20,5,基本概念,项目的特点一次性：一个完整的项目是一次生产管理的投入；目的性：时间目标、成果目标、其他需满足的要求独特性：每一个项目都有自己的特点，不重复；周期性：有开始和结束日期；约束性：范围、时间、成本；依赖性、冲突性：多职能性。,2020/5/20,6,基本概念,项目的定义美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）认为：项目是一种被承办的旨在创造某种产品或服务的临时性努力。德国DIN69901认为：项目是指在总体上符合如下条件的惟一一项任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。HaroldKerzner认为：项目是有一个特定计划内容完成的具体目标，有确定的开始和结束日期，有经费限制，消耗人力和非人力资源，多职能的活动和任务。(ProjectManagement),2020/5/20,7,基本概念,我们的认为：项目是由一些独特的、复杂的相关活动构成的一个系统，有一个必须在特定时间和预算之内根据规划完成的目标和任务。项目基本判断：“当今社会，一切都是项目，一切也都将成为项目”这种项目化的发展趋势正在改变组织的管理方式。,2020/5/20,8,基本概念,2、什么是项目管理-简单而言就是对项目的管理。所谓项目管理-对只做一次、不重复工作的任务管理。即有计划、有任务、有资金、有期限、有团队、有开始、有结束、有成果的一项工作的管理。项目管理的内容-对项目环境、项目任务、项目团队、项目计划、项目资金、项目目标和成果的管理。项目管理的对象-人、财、物、时间、环境、信息、风险、成果。,2020/5/20,9,基本概念,项目管理的核心关系人管理（经理人、协作人、项目成员）授权管理（资金、资产、人事权、处置权、经营权、组织权）激励管理（股权、现金、荣誉、层级、其他）过程管理（开始结束的过程即生产资料、生产工具、生产成品）责任管理（企业目标、个人目标、社会责任、环境责任）协同管理（目标协同、责任协同、风险协同、利益协同、）,2020/5/20,10,基本概念,项目管理的起始,2020/5/20,11,基本概念,项目管理的运作,2020/5/20,12,基本概念,项目管理的冲动,风险冲突,投入冲突,收入冲突,管理冲突,价值冲突,项目管理,2020/5/20,13,基本概念,3、项目管理多重要项目是独一无二的投入是由项目组成的成本是由项目构成的收益是由项目形成的创新是由项目带动的成败是由项目决定的,2020/5/20,14,基本概念,4、关于项目的运行项目运行由项目生命周期来决定。项目周期是指项目从开始到结束所经过的项目阶段的集成。,2020/5/20,15,基本概念,5、项目管理成为创新企业的重视自20世纪80年代以来，项目管理的学术与实践领域发展迅猛。时至今日，项目管理已经活跃在几乎每个组织的运营活动中，无论是营利性组织还是非营利性组织，无论是工程浩大的项目还是日常企业工作中的生产经营活动，项目管理几乎无处不在。1）新兴的管理科学X-Y-Z-P管理模式的变迁2）国际经济一体化精密生产与虚拟组织到供应链、生产链、价值链的形成3）管理得到收益思科的感受微软的经历谷歌的成就(低成本,低风险,高收益,高扩张)4）变革与创新更多的机会更快的决策更活的投资更好的项目更好的管理,2020/5/20,16,基本概念,案例分析案例一南洋教育集团的管理,2020/5/20,17,南洋学校背景,1994年，山西南洋国际学校在太原市开学；1995年，建成大同南洋国际学校；1996年，建成洛阳、无锡南洋国际学校；1998年，在成都、青岛筹建兴办了两所南洋国际学校及成都南洋学院；1999年，昆明南洋学校建成。同时，北京南洋大学也正在筹建当中。短短几年，南洋正以每年新建2所学校的速度迅速拓展教育产业。南洋集团经过10年的发展，曾经在全国拥有10所学校，资产高达13亿元，被称为中国民办教育的“航空母舰”。然而，2005年底到2006年初的短短数月内，曾经红极一时的南洋教育集团在各地的10所学校接连倒闭，师生被分流，南洋教育模式宣告失败。,2020/5/20,18,南洋教育集团主席任靖玺履历,南洋教育集团前董事局主席、中国教育学会理事、中华职业教育社理事。山西运城人。做过小商贩、包工头和生产大队的副业队长。改革开放后,当过采购员、汽车司机、厂长、经理。曾是当地第一位百万富翁。上世纪80年代中期南下海南，曾供职于新闻媒体，后自主创业,从事房地产开发与经营等。1993年,投入4000万元资金创办南洋学校，由此专注于教育领域的发展。1986年-1987年就职于中国经营报社山西记者站；1987年-1990年历任海南经济报社副社长、社长；1990年-1997年创办海南南洋发展集团,任董事长、总裁；至2003年12月止,担任南洋教育集团董事局主席。,2020/5/20,19,南洋集团的管理模式,2020/5/20,20,南洋集团管理构成,2020/5/20,21,案例讨论,这种管理模式的优缺点?导致这一管理模式失败的根源？,2020/5/20,22,案例二松下：摒弃传统管理模式构建超制造业管理,企业介绍：1918年，松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品.经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。,2020/5/20,23,企业介绍：在1990年以前，松下公司是以传统管理模式构建制造业，然而随着经济社会和国际经济一体化的发展，公司体制和传统的管理模式逐渐成为公司盈利的阻力。进入2000年后松下更遭遇80年未见的巨亏，2001财年亏损超过4000亿日元。,2020/5/20,24,质检部,2020/5/20,25,松下传统管理模式的弊端,1.事业部制结构冗杂，权责不明晰，人员过多，不利于管理；2.决策程序繁杂、反映慢、坐失机会、增加大量不必要的支出；3.人力资源浪费、低效率、官僚作风盛行；4.单个产品分类的降低了公司上层管理的职能；5.部门各自为政，互不关联，难于协调。,2020/5/20,26,松下的改革,中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。虽然松下首先需要解决巨亏，但“创生21计划”根本性作用是“破坏”原有企业体系，创建一个新的适应性更强的企业体系。“创生21计划”具体采取了两大措施解构与建构：通过打破原有管理结构和产品结构，消除低效官僚模式，以项目部制分权、授权，平衡激励，重新恢复增长。第一步是解构：削减管理层，实现向扁平化项目制网络式组织的转型。第二步是建构。恢复企业活力的改革，推出了项目组织构建的激励战略决策,2020/5/20,27,2020/5/20,28,松下改革后新管理体制的优点,将原有8个事业部整合为一个大型事业部和2个大制造中心，促进了人才、物资、信息的顺利交流。将业务重复、零散的事业部整合为一个事业部，从而减少资源浪费。松下彻底废除以单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，提高对外部环境变化的反应速度。使各制造中心为项目管理单位，提高项目的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益。,2020/5/20,29,案例三德龙的成功与失败国信的改革与发展,2020/5/20,30,二、企业管理创新与项目管理,（一）企业经营与项目经营（二）企业管理与项目管理（三）项目管理与管理体制创新,2020/5/20,31,经营企业与经营项目,（一）企业生产经营与项目经营1、企业生产经营流程投资-生产再投资再生产营销-服务-分配每一个经营流程都是一个管理流程；而每一个管理流程都由不同的项目体系构成，都存在不同的项目管理。,2020/5/20,32,经营企业与经营项目,企业传统管理结构,2020/5/20,33,经营企业与经营项目,2、项目经营流程项目计划-项目任务项目运作-项目控制项目完工项目验收-项目交付-项目结束(完成任务),2020/5/20,34,经营企业与经营项目,案例：项目经营某餐饮连锁店的经营管理模式。讨论：一个餐饮店管理与多个餐饮店的管理区别,2020/5/20,35,经营企业与经营项目,分析结论：多个项目经营构成了企业经营多个项目管理形成了企业管理讨论：上述结论的得出依据什么呢？项目管理与企业管理有何区别？,2020/5/20,36,经营项目与项目管理,（二）项目经营与项目管理1、项目管理的产生1）现代企业经营的变化产品生命周期越来越短产品需求多样化飞速膨胀产品质量要求越来越高信息化促进消费变化-冲突加快管理变革-贸易壁垒五花八门-企业竞争变化复杂,2020/5/20,37,职能式（传统）管理模式概述经营项目与项目管理职能式管理模式,2020/5/20,38,职能式管理结构,2020/5/20,39,该组织结构层次清晰，结构分明，每一个成员都有自己明确的上司，职能部门内部有明确界定的职责和权利。充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费，从而降低成本；该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，积累经验，从而提高业务水平；沟通浅短，对于部门内部的问题反映迅速；有利于从整体协调企业活动。该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。,优点：,2020/5/20,40,由于管理团队成员通常情况下是专职的，因此，他们不会主动承担以己无关的责任和风险，而且，管理团队成员是由职能经理派遣的，具有一定流动性，导致权责难以明确，给企业管理带来了一定困难；管理团队成员专事于职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作；当不同职能部门发生利益冲突且因部门经理的权利限制难以协调时，可能会影响企业整体目标的实现。部门是管理团队的活动和关注重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和企业的整体利益，具有一定的局部狭隘性；由于企业做大极易产生“管理疲劳症”-制度越严密，效率越低下；管理越严谨，冲突越激烈；文化越建设、成本越扩大；控制越集中风险越增大，等等。,缺点：,2020/5/20,41,2）项目式组织结构,与职能式组织结构相反，项目从公司组织中分离出来作为独立的单元，有其自己的技术人员和管理团队;按照项目来划分所需资源（有任务、有资源、有期限、有项目经理，对上直接接受企业主管或部门经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务）；有独立的管理系统和管理方式；每个项目之间相对独立运行。,2020/5/20,42,项目管理模式,经营项目与项目管理,2020/5/20,43,项目管理构成,2020/5/20,44,优点,目标明确且统一指挥。在项目型组织结构中，项目团队中的成员不像职能式组织结构中的那样具有双重身份，通常都是专职人员，因此，项目组织较为稳定，而且每个项目成员都明确自己的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理；行动一致。每个部门都是为项目而组建的，部门的目标就是圆满地完成项目的任务，项目成员都能明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥；利于控制。项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的乡音，从而保证了项目的成功实施；沟通快速。项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的官僚作风和失真与延误；有利于绩效与风险机制构建，形成新的劳务关系。绩效与风险与项目成败相关，促进有限责任的独立主体向多元主体（合伙制）转化。,2020/5/20,45,缺点,机构重复及资源的闲置。每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时，由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费，管理成本较高，资源配置效率低下；不利于企业专业技术水平的提高。各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高。不稳定性。项目的一次性特点使得项目式组织形式随项目的产生而建立，也随着项目的结束而解体。项目成员缺乏一种事业上的保障。,2020/5/20,46,2、推动企业采取项目管理的动因1)传统管理的突破,六种因素迫使企业管理者认识到项目管理的必要性：,经营项目与项目管理,2020/5/20,47,经营项目与项目管理,2）风险存在企业发展的四个阶段孵化-创业-成长-成熟管理过程的四个阶段谨慎-创新-满足-排他企业成长的宿命自主-自信-自负-自毁上述三者为何关系？一个企业成功意识的演变自我奋发-自我强化-自我肯定-自我赏识-自我崇拜-自我封闭,2020/5/20,48,三、项目管理的本质和特征经营项目与项目管理,1、项目管理的内容一是要素构成内容对项目、关系人、资源、目标、时间需求与供给的管理二是管理方式内容计划、组织、协调、控制、激励和创新的管理,2020/5/20,49,经营项目与项目管理,2、项目管理的本质系统独特性活动一次性成本约束性效率主导性风险分散性,项目管理本质,2020/5/20,50,3、项目管理核心经营项目与项目管理,2020/5/20,51,经营项目与项目管理,项目管理的对象项目或被当做项目来处理的运作，其适用对象是项目，特别是大型的、复杂的项目、技术含量高、跨行业的项目；项目管理的职能对组织的资源进行计划、组织、指挥和控制，任务是对项目及其资源的计划、组织、协调何控制；项目管理的系统根据“整体-分解-综合”的原理，可将系统分解成许多单元，然后汇总、综合成最终的成果；项目管理的创新项目具有一次性的特点，故项目管理既要承担风险，又必须发挥创造性，这是与一般重复性管理活动的区别。,4、项目管理的特征,2020/5/20,52,经营项目与项目管理,4、项目管理的职能,2020/5/20,53,经营项目与项目管理,5、项目管理的原则任务明确充分授权责权统一自成体系阶段控制完工检测激励兑现,2020/5/20,54,经营项目与项目管理,6、项目管理中的利益关联者组织中的项目利益关联者产品或市场中利益关联者资本市场中利益关联者服务的利益关联者,2020/5/20,55,经营项目与项目管理,7、项目管理的参与者及其关系整合项目发起人（企业经营者或股东）项目经理（内部CEO)项目员工(独立员工）项目风险控制者（中介或企业专业部门）项目资源供应者（生产资料、技术、劳动力、资金供应商、政府部门、其他机构）项目受益者（销售商、消费者）关系整合：目标的一致性、利益的相关性、风险的共担性、行动的统一性。,2020/5/20,56,四、管理管理的内容,组织再造的内容体制创新的内容管理再造的内容,2020/5/20,57,项目管理的内容,1、组织再造的内容项目本身作为一个组织单元，需要围绕项目来组织资源；项目管理的组织是临时性的，需要临时性组织；项目管理的组织是柔性的，需要柔性管理；项目管理的组织强调其协调控制职能；项目管理的方法有网络图法，目标管理法，全面质量管理法，运用电子计算机进行项目信息处理等方法；项目管理的领导。,2020/5/20,58,项目管理的内容,项目组合管理内容框架（建筑项目为例）,2020/5/20,59,2、体制创新的内容1）传统管理模式改进的条件企业规模扩张且分散企业跨行业、跨区域经营企业技术及知识产权管理复杂企业面临超压竞争,项目管理的内容,2020/5/20,60,项目管理的内容,2）传统管理模式改进的原则目标明确团队构建完整授权阶段考核于控制责任激励与处罚,2020/5/20,61,改进模式内容-项目制管理,总经理,销售经理,采购经理,开发经理,生产经理,采购部门,开发部门,生产部门,销售部门,员工,项目经理1,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理2,2020/5/20,62,改进结构图,2020/5/20,63,项目管理的内容,1）部门再造的内容行政部门办公室人事部-财务部生产部门生产部市场部销售部采购部项目部辅助部门研发部后勤部事业部工会,3、管理再造的内容,2020/5/20,64,三、项目管理与管理体制,以项目管理为主线的业务模式改造：,2020/5/20,65,项目管理的内容,2）业务再造的内容业务范围界定项目业务目标(社会、经济、战略）项目任务（具体工作、期限、财务指标）实施保障条件（授权与资源配置）时间进度（任务进程）责任边界（风险和威胁控制）,2020/5/20,66,项目管理的内容,3)管理再造的内容任务分配与合同关系构建任务分配-团队构建-资源配备-绩效确定-分配-激励约束任务执行与控制计划-任务-组织-授权-职责-资源-运营-控制任务收尾、结束、激励兑现目标验收绩效评估-市场（消费者）评价-客户评价-可持续评价-效益实现,2020/5/20,67,项目管理的内容,4）管理合同约束与创新项目合同的关键企业与团队的关系；团队与个人的关系。职能管辖企业与团队的关系总承包关系任务包关系合伙关系股份关系团队与个人关系计件关系计时关系协同关系链式关系,2020/5/20,68,五、项目管理运作,内容：1、项目管理的种类和方法2、项目管理流程3、项目任务管理及其运作,2020/5/20,69,项目管理运作,1、项目管理的种类和方法1）部门型项目管理,2020/5/20,70,2）事业部型项目管理,2020/5/20,71,项目管理运作,3）管理型项目管理具体方式项目角色管理模式纯项目组织管理模式矩阵项目组织管理模式传统项目组织管理组合模式影响型项目组织管理模式,2020/5/20,72,项目管理运作,（1）项目角色模式,优点缺点责任明确不易协调任务具体成本高,2020/5/20,73,（2）纯项目组织模式,项目管理运作,2020/5/20,74,项目管理运作,纯项目组织的优缺点,2020/5/20,75,六、项目经理工作条件,（3）矩阵式组织,2020/5/20,76,项目管理运作,矩阵项目管理的优缺点,2020/5/20,77,（4）组合管理模式,项目管理运作,优点缺点层级分类明确层级多任务具体职责分散易于控制成本高,2020/5/20,78,4）项目内部责任范围责任图是表示组织结构中团队责任的图形。它表明了组织结构中责任范围，并表示了责任和相互关系,项目管理运作,2020/5/20,79,2、项目管理的流程,项目目标导向型组织流程,项目筹划,项目启动,项目实施,项目协同,项目控制,项目收尾,项目验收,管理导向,2020/5/20,80,项目任务导向型组织流程,2020/5/20,81,3、项目任务管理极其运作,项目目标管理项目计划管理项目任务管理项目经理管理项目进度管理项目资源管理项目冲突管理项目风险管理项目成果管理项目的质量管理项目的HSE管理,2020/5/20,82,项目管理运作,项目目标管理-做目的明确的事目标定义-项目投入和运作的目的以及可能取得的效果。目标的构成-社会目标-企业目标-经济目标-财务目标目标的内容-投入、产出、效益、时间、规模目标管理控制-时间的一致性、技术的完整性、结构的合理性、收益的同步性、价值的同一性、文化的协调性目标的评价（SWOT技术：综合项目的优势、劣势、机会和威胁等各方面，多角度对项目风险进行分析识别）,2020/5/20,83,项目管理运作,2）项目计划管理-开始就做正确的事定义-完整地设计所需要完成的工作，以使工作能够顺利推进计划的构成-委托、起动、控制、进度、连续性、收尾、验收计划的内容-总计划、分析计划（核心计划、辅助计划）；进度计划、阶段计划；财务计划、资源计划、分配计划；计划控制-建议期、论证期、设计期、筹划期、审批期、开工期、执行期、完成期、验收期、结束期控制,2020/5/20,84,项目管理运作,3)项目任务管理-抓住关键的事做定义-项目目标的具体工作和责任任务构成-数量、质量、产量、销量、绩效等等任务内容-总任务、任务包、子任务、里程碑任务控制-任务分解，任务程序、任务落实、任务监控、任务调整,2020/5/20,85,项目管理运作,4）项目经理管理-找合适的人做事定义-负责管理项目的责任人技能构成-组织协调能力、决定（决策）的能力、风险识别和裁决能力、亲和与沟通能力、公共关系能力、学习能力、创新能力工作内容-项目实施计划、监督与控制，保证项目在预算内按时达到预期结果；任务分派、协调、关爱、奖惩；计划、组织、指导、协调、控制、收尾控制-正式权力控制（指挥权、人事权、财权、技术决策权、设备，物资，材料的采购与控制权）；非正式权力控制：（专家性权力、素质性权力、能力影响力、人际关系影响力）；绩效控制；风险控制；分配控制。,2020/5/20,86,项目管理运作,5）项目资源管理-用有限的资源做事定义-项目运作所需条件内容-人类、物力、财力、时间、空间、信息、政策、公共关系方法-计划、授权、评估、调整控制-任务进度、时间进度、绩效进度,2020/5/20,87,项目管理运作,6）项目进度管理-在规定的时间里做事定义-根据项目目标和任务的时间安排内容-筹划期、建议期、论证期、审批期、设计期、开工期、执行期、完成期、验收期、结束期方法-计划、组织、指导、协调、控制、收尾控制-关键线路控制、甘特图控制、网络图控制、里程碑法,2020/5/20,88,项目管理运作,一些常用工具的编制甘特法,2020/5/20,89,项目管理运作,里程碑法,2020/5/20,90,项目管理运作,7）项目冲突管理-在冲突中做事定义-项目运行中的各种矛盾和问题内容-人力资源、设备设施、资金支出、费用控制、技术权衡、优先与程序、管理与授权、进度计划、责任与权益、个性与品格、目标与环境。方法-建立冲突解决政策和程序、利用正式授权和非正式授权、利用上级、直接、快速决断控制-构建组织和团队观念、争论与沟通控制、理解与同理心、信任的建立、计划的严肃性。,2020/5/20,91,项目管理运作,8）项目风险管理-小心低调做事定义-目标实现的不确定性、可能发生的危害。指识别、分析项目风险并做出积极反应的系统过程。通过主动、系统地对项目风险进行全过程识别、评估及监控、达到降低项目风险，减少风险损失，甚至化险为夷，变不利为有利的目的。内容-方法、人员、预算、时间周期、类型级别和说明、控制标准、汇报形式、跟踪、处置。方法-风险规避、风险接受、风险减轻、风险转移、风险分担控制（后表）,2020/5/20,92,项目管理运作,风险成因,风险控制,2020/5/20,93,项目管理运作,9）项目成果管理-结局不要做错事定义-完成项目工作所获得具体结果的管理。内容-成果定义、成果计算、项目收入核算、项目费用清算、目标评估、价值评估方法-评估-验收移交结束-分配控制-成果确定的范围控制、成果的评估原则、程序和评估认定选择、验收程序、移交确定、结束的法律文本、分配控制和程序。,2020/5/20,94,项目管理运作,10）项目质量管理-用心去做事定义-是主管或授权人对项目运行和项目成果的品质、规格、技术经济指标和时间进度与项目成果计划的统一性管理。内容-质量管理计划、具体操作说明、检查表格、质量标准化输入、质量检验检测、形态、结构、内容和指标图形，质量体系和观念意识；方法-质量理念和意识，效益、成本分析流程图，质量基准测定，流程试验设计，验收评价；控制-通过审计改进目标，供应链和人员技术标准，财务监控标准，时间选择与路径标准；,2020/5/20,95,项目管理运作,11）项目（HSE）管理-好事不要做成坏事定义-项目关系人的健康、安全和卫生管理内容-设施、设备安全、人员安全、财务财产安全、信息安全、卫生与防护，应急；方法-安全意识、安全体系、安全防护、安全应急处置预案；控制-预测、程序、规范（不得变通）、强制、检测。,2020/5/20,96,谢谢！,2020/5/20,97,十二、项目实施的组织与领导,项目的组织方式项目领导方式项目领导中的授权项目领导中的激励项目相关方的管理项目经理权威的权变,2020/5/20,98,十、项目实施的组织与领导,项目经理是项目管理活动的核心，也是项目团队活动的核心，其对项目团队的组建与领导，直接决定了项目的成败。,一项目的组织方式,2020/5/20,99,十、项目实施的组织与领导,1)、平行团队：是最普通的一类团队，它存在于任何类型的企业中。组成平行团队的目的是为了解决某个特定问题；特点：在于它对成员而言是兼职性的，团队的成员只把他们部分或有限的时间投入团队的工作中2)、过程团队：或者称为工作团队，是公司集体配合的主力军。它属于持久性的全职团队，由队员共同承担某项工作或过程。特点：大多数情况下，这种小组由接受过类似培训或教育的人组成，他们的目标比其他类型的团队更加单一。3)、项目团队：这种类型的团队是与平行团队相对而言的，它要求队员在项目的持续其内投入他们全部的工作时间；特点：项目团队一般包括了整个企业内具有各种功能和身份的成员。,1、项目组织的类型及其特点,2020/5/20,100,十、项目实施的组织与领导,1)组织规划的输入：项目层次组织层面、技术层面、人际层面/人员需求制约因素执行组织的组织结构；集体协商条款；项目管理小组的偏爱；预期的人员分配；,2、项目组织结构设计要素：,2020/5/20,101,十、项目实施的组织与领导,任务和职责的分配；人员管理计划、组织表详细说明包括：组织的影响力、职务说明、培训要求,2)组织结构的设计,2020/5/20,102,十、项目实施的组织与领导,人员组织包括：得到所需的人力资源（个人或团队），并将其分配到项目中去工作。,3、项目人事设计要素,2020/5/20,103,1)人员组织的输入：人员配置管理计划-是对人员组成情况的事先安排，包括人员的类型、数量、到位时间、使用方式等方面的规划；人员组成说明-主要考虑：工作经验、个人兴趣、个性、人员利用吸收经验2)人员组织的输出：项目人员分配、项目组名单3)人员组织手段和技巧协商可以与以下人员协商：负有相应职责的部门经理；执行组织中的其他项目管理小组；高层管理者预先分配在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况包括：该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议承诺的一部分；该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定；临时雇用。,十、项目实施的组织与领导,2020/5/20,104,十、项目实施的组织与领导,1)、项目经理应具有人事否决权2)、确定项目组织的一般职能：,4、项目职能设计原则：,2020/5/20,105,3)、尽量参与项目组成员的职位设计设计一个有效的项目组，项目经理应该做到以下几点：列举项目的所有作业与任务；合理、自然地为所有作业、任务分组；去掉重复或多余的部分；将列出的条目组合为“工作”将工作与完成工作所需的技能联想起来；将工作与工作承担者成功完成任务所需的自主权联系起来,十、项目实施的组织与领导,2020/5/20,106,4)项目经理应考虑项目组的人员背景因素这种具体要求包括：理想的学历，但是要注意这一要求是否是必要的或仅仅是“具备了更好”是否需要工作资历；理想的背景用从事某类工作的年数来表示；有的职位需要口头表达能力和数理知识个性特征；特殊要求，如愿意出差5)项目经理应考虑项目组不同团队角色的配置,2020/5/20,107,十、项目实施的组织与领导,团队建设活动奖励和表彰体系；人员安排人员培训；,5项目团队的组织建设,2020/5/20,108,十、项目实施的组织与领导,1、项目领导的特点依靠非职位权力进行工作是项目经理领导工作最显著的特点；除此之外，项目经理还应该掌握以下几点：1)运用卓越的项目管理能力进行领导工作；2)运用业务、技术能力的“多能”来开展管理工作；3)利用必要的政治手段补充职权的不足；4)建立良好的人际关系；,二、项目领导方式,2020/5/20,109,十、项目实施的组织与领导,1)授权就是上级把组织的部分或全部权力授予下级。换句话说，“授权”就是拥有权限的上级，不但给予部下一定的任务和由他们参加设立的明确的目标，而且要授予他们推行目标所需要权限。2)有效授权的意义建立良好的上下级关系在自我控制中达成目标,2项目领导中的授权,2020/5/20,110,十、项目实施的组织与领导,1)根据项目目标、任务和责任进行授权的原则；2)权限与任务相对应的原则；3)责任绝对原则；4)目标职能明确化的原则；5)阶层化原则；6)统一的原则.,3、授权的六项原则,2020/5/20,111,4、激励顾名思义，它是“激”和“励”的组合。我们又可以定义为：通过调整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励所预期的方向发展。可见，激励实质是一个能过外部引导行动来激发内部动机的过程，可以概括为下面的公式：激发动机（内部）+引导行为（外部）=激励激励方法很多，下面从五个角度来进行分类：物质激励和精神激励：如：工资、奖金、福利、保险、住房奖励；晋级、给予特殊称号；内在激励和外在激励；狭义激励和约束激励；正式激励和非正式激励；正式激励的方式有提高工资、晋升等程序化激励和非程序化的激励,十、项目实施的组织与领导,2020/5/20,112,十、项目实施的组织与领导,(1)项目团队的薪资激励基本工资；薪酬激励：分配奖金的三种方式：向所有团队成员支付相同的报酬；根据团队成员对绩效的贡献差别支付不同的报酬；按照每个团队成员基本工资占团队基本工资总额的比例支付差别性报酬。根据项目团队的不同方式选择不同的激励方式：过程团队宜支付等额工资；项目团队宜支付等比例的激励工资；平行团队宜进行非现金认可奖励,1)项目领导中的激励,2020/5/20,113,十、项目实施的组织与领导,物质激励：即采用非货币的激励。如奖励休假、旅游、贵重礼物、购物卡以及健身卡等。精神激励：一般采用表彰、颁发奖杯奖状、通报表扬以及荣誉称号等方式。职业发展目标激励,(2)、项目团队的非薪资激励,2020/5/20,114,十、项目实施的组织与领导,一是有趣的工作：创造有趣的工作方法：A将创造性工作分成小块，让每个人都能参与，但不能分得太细，以免无人承担责任。B避免过于依赖几个明星人物，而让一般人员做辅助性工作；C给组员授权，让他们自己决定如何去完成任务，并不断寻找更好的工作方法；D问他们是否愿意承担那些不属于他们专业的任务。E让不同专业的人配对去完成需要不同技能组合的任务；F让新手和专家配对。G让组员轮流做不同的项目工作；H分担苦差事。I给枯燥增添乐趣。J将日常工作与最终结果联系起来。,(3)、项目经理常用的激励手段,2020/5/20,115,十、项目实施的组织与领导,a写信给组员，并抄送其单位的经理；b给组员所在单位的经理写信，并抄送组员本身；c在报送给上级管理层的状态报告中认可个人工作。d给公司或项目组的时事通讯或内部网投稿，宣传项目组的工作；e庆祝项目取得的成就；f说“谢谢你”。,二是欣赏：项目经理可以用很多方式表示对组员的欣赏,2020/5/20,116,(3)高质量的工作；(4)能获得帮助的工作场所,十、项目实施的组织与领导,2020/5/20,117,十、项目实施的组织与领导,5项目相关方的管理1)、项目各相关方对项目经理的期望,2020/5/20,118,十、项目实施的组织与领导,2)找出利益相关者利益相关者可以是人或组织，他们与你的项目有利益关系，会受其影响或者能影响项目的结果，包括那些工作会因项目而发生变化的人，受项目影响的人，能够阻碍或中止项目进行的人，以及提供资源的高级员工。了解谁是利益相关者，并弄清他们的动机，是公司政治的一个重要方面。,2020/5/20,119,3)管理与上级的关系4)管理与客户的关系,十、项目实施的组织与领导,2020/5/20,120,十、项目实施的组织与领导,资源提供者需要从项目经理处得到：大致了解项目的进展情况，掌握易于快速消化的信息，因为他们不能化太多时间在不由他们负责的项目上；高级管理人员从“小道”获知有关项目的信息，而不是通过项目经理或客户正式知悉，对此无须大惊小怪，因为这意味着项目经理的信息交流渠道不通畅；提早获悉问题与挫折的存在，高级管理人员希望感觉到自己对找到解决方法有影响力,5)管理与资源供应者的关系,2020/5/20,121,十、项目实施的组织与领导,项目经理权威（广义的权变）基本由职权、专家性权力、能力影响力、人际关系影响力和素质影响力组成。,6项目经理权威的权变,2020/5/20,122,十、项目实施的组织与领导,不同类型的项目对项目经理权威基础会产生如下影响：1).技术难题类项目中权威因素组成情况；项目经理的决策对技术方案的选取、技术方法的选择以及技术前景的规划具有较大影响。2)时间紧迫类项目中权威因素组成情况：在此类项目中，项目经理均强调项目经理应被授予较高的进度决策、资源调用等职位权力，项目组成员在此情况下会首选由些项目经理决策。3)影响巨大类项目中权威因素组成情况：在此类型的项目中，项目经理强调的是较强的领导力、解决冲突能力以及建设团队能力。4)一般类项目中权威因素组成情况：此类项目中，项目经理应具有良好的人际关系。,1、各种类型的项目经理权威的权变,2020/5/20,123,十、项目实施的组织与领导,2项目经理权变类型通过下图来比较四种类型的项目经理权威的权变,2020/5/20,124,十三项目活动的协调控制,项目进入实施阶段后，项目经理的工作重心就随之转移到项目实施与控制阶段。对项目进展的有力控制是这一阶段的关键。一）项目的控制重点：控制是一个过程，衡量向项目目标方向的进展情况，监控偏离计划的偏差，采取纠正措施使进展与计划相匹配。控制阶段超越项目生命周期的其他阶段，它涉及项目管理七个领域：,2020/5/20,125,控制过程和关注重点表,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,126,1、项目进度控制1）控制项目进程的主要方法：项目控制文件主要有：合同、工作范围细则、职责划分细则、项目程序细则、技术范围文件、计划文件项目控制会议有定期例会、非定期例会；主要内容是检查、评估上一阶段的工作，分析问题、寻找对策，并介绍下一阶段的主要任务和目标，具体包括：里程碑完成情况；计划未实现的影响；工作何时能完成；是否采取纠偏措施，何时才能回到计划轨道；下一步活动的里程碑计划。,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,127,2）项目进度的控制重点项目进度是以时间作为度量，具有客观、准确的特点，因此历来为项目利益各方所关注，也成为项目管理过程中最为重要的控制内容之一，在对时间要求较高的项目中，时间控制的地位甚至凌驾于所有其他方面之上。,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,128,3)进度控制的内容：按照不同管理层次可将对进度控制的要求分为三类：项目总进度控制-即项目经理等高层次管理者对项目中各里程碑事件的地度控制；项目主进度控制-主要是指项目组对项目中每一个主要事件的进度控制。项目详细进度控制-主要是各作业部门对具体作业进度计划的控制。,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,129,4)进度控制的依据：项目进度表、进展报告、变更请求、进度管理计划；5)进度控制的结果：项目时间表更新、补救行动、经验教训6)进度控制的方法和工具：进度变更控制系统、进展度量、补充计划、项目管理软件、可视化图表,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,130,7)控制项目进度的措施：调整项目计划、保障总进度时间的要求；运用赶工手段；快速跟进；削减项目活动或标准；建立严格的进度控制制度；,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,131,费用控制的内容费用控制的依据：费有线、实施执行报告、改变的请求费用控制的方法与技术：费用控制改变系统-通常是说明费用线被改变的基本步骤，它包括文书工作、跟踪系统及调整系统。实施的度量-实施的度量主要帮助分析种变化产生的原因附加的计划-很少有项目能够准确地按照期望的计划执行，各种不可预见的情况的出现在项目实施过程中重机关报对项目的费用做出估计和修改；计算工具-通常是借助相关的项目管理软件和电子表格软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,2、项目成本的控制,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,132,1）费用控制的行动（1)修订费用估计-是为了管理项目的需要而修改费用信息。（2)、预算更新-是改变已有的费用线，而且仅当项目组所负责的项目范围改变之后才可进行预算更新；（3)、纠正活动-是指任何使得项目回复原有计划目标的努力（4)、按照完成情况的估计。,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,133,(1)确定项目实际成本实际成本即实际发生的成本。为了记录项目的实际成本，必须建立定期收集支出资金数据的制度，这一制度包括收集数据的步骤和报表(2)实际成本与预算成本的比较(3)盈余量的确定盈余量即实际工作绩效的价值，是项目期间必须确定的重要参数。(4)成本绩效分析：利用下面几个指标事以分析项目的成本绩效：TBC（总预算成本）CBC（累计预算成本）CAC（累计实际成本）和CEV（累计盈余量）,2)、项目成本控制方法,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,134,成本绩效分析：成本绩效指数：成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本成本差异成本差异=累计盈余量-累计实际成本(5)、成本预测(6)、成本控制的实施：成本控制包括如下内容：a分析成本绩效以确定需要采取纠正措施的工作包b决定要采取哪些纠正措施；c修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划纠正措施,应该在两类活动上集中采取减少成本的纠正措施d、近期就要进行的活动；e具有较大估计成本的活动,十一项目活动的协调控制,2020/5/20,135,应该在两类活动上集中采取减少成本的纠正措施1、近期就要进行的活动；2、具有较大估计成本的活动,2020/5/20,136,3、质量控制的方法1）项目中的质量管理要素a、产品的质量保证：包括：清晰的规格说明，使用完善的标准；历史经验，合格的资源，公正的设计复审，变化控制；b、产品的质量控制：包括：计划、测试、记录和分析c、管理过程的质量保证；d、管理过程的质量控制；e、质量计划,2020/5/20,137,2)、全面质量管理的工具与技术(1)方法质量管理可以总结为四个阶段：计划（plan)阶段执行(do)阶段检查(check)处理(action)阶段朱兰的关键少数管理理论：朱兰认为产品的故障和解决方法应该排出优先级，她推荐的技术是排列图分析法费根鲍姆的质量成本概念,2020/5/20,138,(2)质量管理工具石川馨的七种工具：排列图、因果图、调查表、直方图、散布图、休哈特环和戴明环QC方法研究会的“新七种工具”：关联图法、系统图法、矩阵图法、数据矩阵分析法、网络图法、PDPC（过程决策程序图）和KJ法。,2020/5/20,139,4.项目的风险管理1)风险管理过程风险管理包括四个相关的阶段：a、风险识别：方法有，观察、掌握有关的知识、调查研究、实地采访、参考有关资料、听取专家意见、咨询有关法规等方法，还有头脑风暴法和德尔菲法b、风险评估：目的是为了确定下一步风险处理应采取的方法,2020/5/20,140,C风险管理过程：风险处理：有三种风险处理方法：风险控制、风险自留、风险转移风险监督：包括对风险发生的监督和对风险管理监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，以便及早发现风险事件的苗头，从而将风险事件消灭在萌芽或采取紧急措施。,2020/5/20,141,d风险控制的手段：实践操作中常用的控制手段，有四种常用方法接受；吸纳；避免；转移减小风险影响的常用方法1）使用有交效的预警系统；2）采用系统的项目管理方法；3）做应急的计划；,2020/5/20,142,e风险监控的内容与工具内容：风险监控就是要跟踪识别风险，修改风险管理计划、保证风险计划的实施，并评估削减风险的交果工具：核对表、定期项目风险评估、挣值分析、附加风险应对计划、独立风险分析,2020/5/20,143,二）项目经理应关注的其他控制问题1、范围变更控制1）变更控制实施的前提进行工