寿险公司考核体系比较

新华(2014版)、友邦(2012版)中宏(2014版)与创新业务管理办法考核（维持、晋升）比较,目录,新华、友邦、中宏均通过增加金字塔层级的方式以组织利益促进团队发展，友邦金字塔层级比新华少，比中宏多，但三家仍属于组织驱动的基本法；创新力求扁平化，用产能促进团队发展。,层级结构对比,创新业务管理办法,管理系列,销售系列,备注：创新业务系列晋升主管系列附加行政审批条件友邦助理业务经理和助理业务总监并不是单独的级别，而是为有潜力向上晋级的营销员/主管准备的特别晋级计划。,基本法(2014版),友邦Agency2.0,执行业务总监资深业务总监业务总监,助理业务总监*,资深业务处经理业务处经理资深业务经理业务经理,助理业务经理*,资深销售经理销售经理助理销售经理营销员,中宏2014,高级区经理（SDM）,区经理（DM）,高级助理区经理（SADM）,助理区经理（ADM）,高级营业经理（SUM）,营业经理（UM）,助理营业经理（AUM）,保险营销员（FA）,区域总监（DD）,新华、中宏架构中主管职能定位模糊，实践中偏重销售，人力发展对公司运作依赖程度高；友邦对各层级主管职责定位更明确，实践中注重对主管进行履行职责所需能力的培养；创新管理办法鼓励专业化分工，实践中缺乏能力培养系统支持,架构职责设置和晋升路线的比较,新华、友邦、中宏均鼓励快速晋升，团队人力在晋升条件中占比大；创新管理办法鼓励提升专业技能晋升时间相对长，产能在晋升条件中占比大,目录,新华2014版个险新法为提高留存，相对于2011版基本法降低了对销售系列各层级维持和晋升考核的标准，对销售系列的产能要求不高。,友邦基本法对普通销售人员产能要求不高，但对资深销售人员产能要求高，资深销售经理基本是当年的MDRT标准。,中宏基本法采用个人业务和团队业务双考核，即凭销售业绩也可获取对应的主管职级和待遇（实际操作中出现营销动作不聚焦，业务、人力双低的局面），高级营业经理以上的晋升需要考核人力指标。,创新基本法采用产能驱动，对销售系列有较高的产能要求。,小结：因基本法性质的差别，同业的销售考核标准无法为创新提供准确的参考。,从销售系列晋升维持考核的比较来看，创新产能驱动的考核体系与新华个险、友邦、中宏均存在较大区别，基本法设置和资源投向的出发点有明显差异，通过与同业比较来调整创新基本法的晋升维持考核，很难得到理想的结果。建议创新的晋升维持考核从队伍实践出发，逐步完善配套支持措施，探索适合产能驱动模式的队伍管理办法。,目录,新华2014基本法是典型的组织驱动基本法，主管层级多且人力在晋升和维持考核中占比大。,新华2014版个险新法参照2011版基本法降低了主任和部经理晋升和维持时的个人和团队FYC要求，进一步降低晋升和维持难度，为推动组织发展提供助力。,友邦基本法关注个人业务能力和团队管理能力的均衡，规定了相对长的考核期，对主管晋升的个人业务要求高，人力要求相对中资公司低，有出勤率要求。,友邦基本法的维持考核的坑式设计明显，维持标准比晋升标准差距较大。,中宏基本法较关注管理层级销售能力，在晋升考核中设置了较高的个人产能要求，同时主管的人力考核压力也相对较大。,中宏基本法维持考核与晋升考核的差距不大，从中宏发展状况看，坑式考核设计有可能更合理。,创新基本法采用专业化分工和产能驱动，对管理系列的晋升和维持考核侧重于产能并对管理半径有一定要求，晋升考核对继续率、行为管理得分有较高要求。,创新基本法采用专业化分工和产能驱动，对管理系列的晋升和维持考核侧重于产能并对管理半径有一定要求，晋升考核对继续率、行为管理得分有较高要求。,小结：传统个险基本法主管的晋升、维持考核对人力规模有所侧重，对主管个人产能要求也比较高，创新侧重队伍结构的改善，注重对主管辅导能力成长的引导。,从管理系列晋升维持考核的比较来看，创新基本法的设计中含有队伍结构的考核并对管理半径有所限制，以避免传统寿险营销基本法中人力无限膨胀带来的队伍管理不善，血缘利益过大等弊端。从同业比较来看，友邦的主管晋升维持考核办法更加简洁高效，也为创新后续的基本法调整提供了参考。建议创新从项目设计和主管培养周期入手考虑管理系列的晋升、维持考核标准，而不是单纯参照同业模式进行机械调整。,目录,新华2014基本法对新人进行了学历区分，通过新人津贴引导新人提高产能。,友邦2014年新人政策强化了对新人的学历要求，招募针对性更强，强调白板招募，同业不享受相关新人政策，设置了双百万奖金增加优秀人才吸引力。,个险新法针对管理系列佣金项向组织发展倾斜，提高育成奖，并通过经营津贴引导自助经营；创新管理系列佣金项侧重于专业分工，鼓励主管通过选材和辅导，获取利益。,友邦管理系列佣金设置关注主管职责的履行，侧重对主管能力成长的引导。,月度管理奖金年度管理奖金主管增员奖金新人辅导奖金育成奖金新主管育成津贴直辖组季度续保奖金助理业务总监特别津贴,业务经理,营业部业绩奖金营业部拓展津贴育部奖金新营业部育成津贴营业部业绩增长奖金营业部有效人力增长奖金“千万总监俱乐部”奖金,业务总监,目录,（一）业务系列利益投向对比-新人,个险新法增加了对新人的投入，引导队伍关注吸收高学历新人（大专以上，3000月度FYC）无行为管理要求；创新新人的投入仍远高于个险，重视对新人习惯和销售行为的规范，关注长期绩效（本科以上，3000月度FYC）。,个险2014基本法C版,创新财补深圳版,友邦新人津贴比新华低，有行为管理要求（津贴获取与出勤率挂钩），无学历要求2000月度FYC，,或,或,友邦自认为是行业内期限最长的新人津贴制度,友邦有专门针对储备经理的组织发展政策，且要求推荐人部分承担储备经理考核责任，筹备津贴对比个险和创新不具备薪资上的竞争优势,津贴留存及发放：留存：当月留存额为当月FYC的90%，最高不超过津贴额；无津贴不留存。发放：只要储备经理在之后月份持有效合同书，则留存金额将在未来9个月内平均发放。,主管费用分摊：储备经理签约后6个月内解约，或储备经理签约后首6个月内FYC不满足考核标准9,000元(一线城市)/7,200元(二线城市)，则其直属主管分摊20%的津贴额；,前两个季度通算同现有制度；第7至10月，4个月统一通算；第410月，月度FYC包括储备经理本人及其增员的FYC,备注：若储备经理在未通过前9个月的考核而丧失储备经理身份，则其可以普通新人身份继续享有新人津贴,（一）业务系列利益投向对比-高职级销售人员,个险新法对高职级销售人员投入有限，有意引导其晋升主管；创新资源投向有意向高职级销售人员倾斜，不可以进行组织发展引导。,个险2014基本法C版,创新深圳版,（二）管理系列利益投向对比-业务主任,个险新法把主管层级作为资源投入重点，在固定、非固定津贴获取上均有大幅提升,个险2014基本法C版,仅就附加佣金项进行比较，部经理直辖组管理利益参照资深主任，暂不分析总监层级,（1）设业务主任维持津贴标准如下：,（2）业务主任层级月度责任与管理津贴标准如下：,（二）管理系列利益投向对比-业务主任,个险新法佣金项重点向育成奖、增员奖、新人津贴等组织利益项倾斜；创新佣金项向财务补贴、主管职务津贴等促进习惯养成以提高产能的项目倾斜,个险2014基本法C版,（3）业务主任年终管理分红标准如下：年底时所任级别为业务主任层级人员，根据其年底任职业务主任层级的连续任职时间内直辖组月平均FYC（含主任本人）达成情况，按下表确定年终管理分红比率。计算公式为：业务主任年终管理分红=连续任职期间直辖组累计FYC（不含主任本人）年终管理分红比率。,仅就附加佣金项进行比较，部经理直辖组管理利益参照资深主任，暂不分析总监层级,（二）管理系列利益投向对比-营业部经理,个险新法加大了对部经理的资源投入，尤其是育成奖的调整，给与了部经理较大的利益倾斜,个险2014基本法C版,（1）部经理佣金项目：初年度佣金、续年度佣金、个人季度销售分红、增员奖、主任管理津贴、部经理经营津贴、部经理维持津贴、部经理责任津贴、部经理管理津贴、部经理年终管理分红、育成奖、增部奖、长期服务津贴、个人继续率奖、组继续率奖、部继续率奖共17项,仅就附加佣金项进行比较，部经理直辖组管理利益参照资深主任，暂不分析总监层级,1、增设经营津贴，自主经营有保障2、增设维持津贴，人文关怀再体现3、增设年终分红，管理利益再提升4、责任津贴统一，保证利益最大化5、育成利益翻番，晋升机制更完善,（二）管理系列利益投向对比-营业部经理,总监职级的管理利益和相关待遇基本没有调整，这里不做进一步分析。,个险2014基本法C版,（1）部经理佣金项目：初年度佣金、续年度佣金、个人季度销售分红、增员奖、主任管理津贴、部经理经营津贴、部经理维持津贴、部经理责任津贴、部经理管理津贴、部经理年终管理分红、育成奖、增部奖、长期服务津贴、个人继续率奖、组继续率奖、部继续率奖共17项,仅就附加佣金项进行比较，部经理直辖组管理利益参照资深主任，暂不分析总监层级,（二）管理系列利益投向对比-营业部经理,个险新法对营业部活动率的要求将成为一种趋势，使个险渠道从单纯的资源导向转向过程管理,个险2014基本法C版,（1）部经理佣金项目：初年度佣金、续年度佣金、个人季度销售分红、增员奖、主任管理津贴、部经理经营津贴、部经理维持津贴、部经理责任津贴、部经理管理津贴、部经理年终管理分红、育成奖、增部奖、长期服务津贴、个人继续率奖、组继续率奖、部继续率奖共17项,仅就附加佣金项进行比较，部经理直辖组管理利益参照资深主任，暂不分析总监层级,（二）管理系列利益投向对比-营业部经理,在同等条件下，从营业部经理层级的利益分析来看，个险新法下的营业部经理获取的利益要高于创新的主管；但从市场发展和人员占比来看，创新模式应该更符合市场要求。,个险2014基本法C版,（1）部经理佣金项目：初年度佣金、续年度佣金、个人季度销售分红、增员奖、主任管理津贴、部经理经营津贴、部经理维持津贴、部经理责任津贴、部经理管理津贴、部经理年终管理分红、育成奖、增部奖、长期服务津贴、个人继续率奖、组继续率奖、部继续率奖共17项,仅就附加佣金项进行比较，部经理直辖组管理利益参照资深主任，暂不分析总监层级,（二）管理系列利益投向对比-业务经理,个险新法佣金项重点向育成奖、增员奖、新人津贴等组织利益项倾斜；创新佣金项向财务补贴、主管职务津贴等促进习惯养成以提高产能的项目倾斜,创新业务管理法深圳版,（1）设业务经理职级补贴标准如下：,（二）管理系列利益投向对比-业务经理,个险新法佣金项重点向育成奖、增员奖、新人津贴等组织利益项倾斜；创新佣金项向财务补贴、主管职务津贴等促进习惯养成以提高产能的项目倾斜,创新业务管理法深圳版,某业务经理，8人，组活动率90%，每月FYC1500元，团队FYC24000元，每月利益（不含育成奖和增员奖）：,现行队伍管理办法（深版）初佣：1500职务补贴：3000管理津贴：2550020%=5100季度销售分红：765002%=1530-510/月年终管理分红：3000003%+60004%=9000+240=9240-770/月合计：10880元,利益演示,2014个险基本法（C版）初佣：3000责任津贴：1800012%=2160管理津贴：1800022%=3960经营津贴：1500120%=1800季度销售分红：30005%=150年终管理分红：150002%=300合计：11370元,某资深业务主任，直辖15人，组活动率60%，团队合格人力8人，每月FYC3000元，团队FYC18000元，每月利益（不含育成奖和增员奖）：,目录,个险新法与创新业务管理办法推动思路的差别,新基本法推动的核心思路是：以主管利益为切入点、以新增利益为助推，关注新增、强化留存、突出绩优，倡导晋升及高产能，实现机构规模与价值均衡发展，以建立健康人海为基础的人力成长模式，以绩优人力为拉动的层级推动文化，以达成组织成长为导向的晋升文化。,创新推动的核心思路是：职级扁平化，专业分工，仅设顾问与业务经理两个层级，销售与增员职能独立运行；高素质，高业绩团队标准、精细化运作模式，所有层级均设置了行为指标考核；提高继续率奖，鼓励业务品质；打通内外勤，业务与管理两条发展路径，形成产能驱动的高绩效、高稳定性和高客户忠诚度的个人业务销售新渠道。,个险新法、创新在队伍管理架构推动方向上差别明显,个险新法层级进一步拉升，强化金字塔结构：在管理层级中增加功勋总监、高级营业部经理、高级业务主任，在业务员层级中增加高级客户经理业务员系列，并调整试用层级、正式级别、客户经理层级、业务主任层级、营业部经理层级、总监层级的晋升和维持标准，加大绩优留存，有利于销售队伍阶梯成长。创新业务管理办法尝试减少层级，弱化组织利益，实施扁平化组织机构：业务系列五层，管理系列五层，缩小管理半径，提高管理效能,个险新法进一步增加主管利益：一是加大中高端部组责任津贴和管理津贴，引导团队做强；二是增设一定合格人力的经营津贴并与活动率挂钩，引导主管自主经营；三是取消育成津贴，加大一代育成奖，三代利益统一，引导团队做大。创新业务管理办法尝试通过对行为管控达成预期的产能设计：资源投向营销队伍的固定利益，对产能提升后的利益获取投入加大，对育成、增员利益有意的进行了取舍。,个险新法、创新在资源投向上差别明显,个险新法以留存为导向，剥离低端，在提高新人的留存率基础上引导绩优：一是取消低档责任津贴，加大新人1-6月责任津贴，增设高档新人7-12月责任津贴，津贴与大专学历挂钩，给予新增大专以上学历人员相应额外支持，绩优新人投入翻倍；二是调整增员奖，引导有质量的新增人力，增设新锐奖，引导新人持续获取责任津贴。创新业务管理办法尝试给予新人足够的成长时间，通过技能的提升实现产能的达成：一是18个月的财务补贴，与行为管理挂钩，1-3个月降低或不设业绩要求；二是调整增员轮廓，寻求更多高素质人员加盟。,个险新法、创新在新人培育的思路上差别明显,目录,以新人津贴为例友邦锁定1-12个月津贴上限为2000FYC/月-津贴