员工培训开发及职业生涯管理

“人适其事、事得其人，人事相宜”,第三章培训与开发主讲人：李理,人适其事事得其人人事相宜,（中国天津2010）,需实现的功能,需编制的的制度,制度的支撑关系,业务系统模块,业务流程顺序,业务实现的目标与反馈,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体系,图2-10基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系,我们队伍里有一种恐慌，不是经济恐慌，也不是政治恐慌，而是本领恐慌。过去学的本领只有一点点。今天用一些，明天用一些，渐渐告罄了。好像开了一个铺子，本来东西不多，一卖就完了，空空如也，要开下去就不成了。再开就一定要进货。我们干部的进货，就是学习的本领，这是我们许多干部所迫切需要的。,个人需要学习毛泽东,“企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。”,企业需要培训松下幸之助,概述培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习,讲义提纲,导语,这是一个学习决定命运的时代无论对个人，还是对组织培训如同一日三餐，万万省不得在这个时代，成功的组织要解决两个问题：找到符合组织发展需要的人才把办公室与教室合二为一,培训与开发（TrainingandDevelopment,T参加者都自带一个题目(如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等);全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,得出解决方案，并且CEO亲自参加;会后主管们回到岗位上执行这些项目;6天以后再回来开3天会总结、交流结果GE公司如何实施“六西格玛”1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验“六西格玛”全面推广项目。经挑选的15000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向30万员工传授并领导两万多个运用项目。他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。某咨询公司的“周五论坛”制度；浦发闸北支行营销部的“晨会”制度；莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度；新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯,概述培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习,讲义提纲,第二节创新能力培养,第一单元思维创新第二单元方法创新,本章主要应付选择,海尔以创新为灵魂的能本管理文化,企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前,OECSST管理创新,文化力,品牌力,SBU持续创新的核心竞争力,海尔创新的体系,创新三原则创新的目标创造有价值的订单创新的本质创造性的破坏创新的途径创造性地借鉴和模仿,以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面,市场创新是目标,流程再造是活力,组织创新是保障,技术创新是手段,观念创新是先导,战略创新是核心,播种,扎根,结果,零距离,零库存,零运营资本,直线职能,矩阵结构,市场链,引进技术,吸收消化,计划经济,市场经济,社会主义市场经济,整合资源创新,多元化战略阶段,国际化战略阶段,名牌战略阶段,以创新的培训模式推进培训的效果,现场,互动,案例,即时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,现场,试点,第一单元：知识要求,创新能力的含义常见的思维障碍发散思维和收敛思维想象思维与联想思维逻辑思维和辩证思维,常见的思维障碍,习惯性思维直线型思维权威型思维从众型思维书本型思维自我中心性思维自卑型思维麻木型思维,发散思维与收敛思维,逆向思维法横向思维法颠倒思维法与收敛思维的区别思维指向相反作用不同,想象思维与联想思维,想象思维无意想象有意想象：再造型，创造性，幻想性抑制想象思维的障碍环境心理智能,想象思维与联想思维,联想思维：接近联想相似联想对比联想因果联想想象思维与联想思维的异同,逻辑思维与辩证思维,逻辑思维作用局限性辩证思维作用,第一单元：能力要求,发散思维训练收敛思维训练想象思维训练联想思维训练逻辑思维训练辩证思维训练,第二单元：知识要求,设问检查法智力激励法,设问检查法,特点适用范围,智力激励法,基本原则：自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人,组织形式：主持人参与人记录员和会址,第二单元：能力要求,设问检查法组合技法逆向转换型技法分析型技法智力激励法,概述培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习,讲义提纲,第三节企业员工培训开发成果的转化,本章重要,什么是培训效果转化？,会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：有效的学习管理愿用（数量）：营造有利的转化环境,有用,培训成果转化的四个层面,依样画瓢的运用记忆模仿举一反三理解掌握融会贯通联系使用自我管理综合强化,培训转化的理论,同因素理论学知识，强调相似环境下的模仿激励推广理论学原则，强调不同环境下的使用认知转化理论学原理，强调内化为能力和素质,能力要求：培训成果转化机制,环境支持机制：管理者同事受训者应用的机会技术,激励机制：双因素理论期望理论强化理论公平理论目标设定理论,培训成果转化的方法重要知识点，注意案例可能性,建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用表单营造支持性工作环境,注意事项：促进提高培训成果转化的技巧,关注培训讲师的授课风格培训技巧及相关内容在工作中能及时应用培训师建立适当的学习应用目标在课程中讨论在工作中如何应用建立合理的考核奖励机制,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,选择培训师资成功培训者的基本条件具备跨学科的学术素养具有良好的实践背景掌握系统的培训技能和人力资源开发技能有创新、合作、敬业的精神能够激扬文字，指点江山（代表良知，敢于批判）,培训技术：培训方式的选择,教师控制学员控制知识传授问题解决讲讨练案例角色情景行动授论习分析扮演模拟学习,间接经验（讲授）,个人经验（催化）,方法的选择取决于：A、有多少时间可用；B、使用此种方法的经验；C、学习的目标；D、学员多少；E、环境和条件；F、培训的产出目标,概述培训与开发的基本原则和概况第一节企业员工培训开发体系的构建第二节创新能力的培养第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯的管理案例练习,讲义提纲,第四节职业生涯管理,本章重要,第一单元组织的职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理第三单元职业生涯的系统管理,对个人,对公司,深刻理解员工的兴趣、愿望、理想产生积极的心态，发挥更大作用了解员工的目标，根据情况安排培训引导进入工作领域，个人目标与公司目标统一使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的,确立人生方向和奋斗的策略突破并塑造清新充实的自我准确评价个人特点和强项评估个人目标与现实差距，准确定位认识自身的价值，发现新的机遇，增强竞争力,职业生涯规划的意义,时间的职业生涯发展模型,职业生涯发展是一个时间的发展观，决定着人力资源的计划和发展。,组织问题匹配过程个人问题,社会和环境,作为雇主的组织，职业的源点,作为职业选择者和任职者的个人,人事计划,职业选择,招聘、挑选、岗位分配、培训,成长和发展计划,早期职业问题：如何确立贡献面,岗位轮换、绩效评估、发展培训,解决求安稳和不闻不问的计划,中期职业问题：通用化，查找个人职业锚,继续教育、岗位再设计或岗位轮换、兼职工作、创造性任务、咨询、退休,更员、调配计划,后期职业问题：言传身教，发挥个人的经验和智慧，离职和退休,组织职业生涯管理的目标,实现员工的组织化实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业的长久发展,组织职业生涯管理的原则,利益整合原则机会均等原则协作进行原则时间梯度原则发展创新原则全面评价原则,组织职业生涯管理的任务,帮助员工开展职业生涯规划与开发工作确定组织发展目标与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适职业生涯发展,职业生涯管理中的角色,组织最高领导者人力资源管理部门职业生涯委员会职业生涯指导顾问直接上级直接下级同级,员工的角色,n了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求，确定自身的职业生涯规划n表现出良好的工作绩效，这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效n主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足n主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，需要主动收集公司内相关的教育培训信息n跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈n与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等,管理者的角色,教练,管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，及时引导、纠正员工的行为，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进,评估者,对员工的职业发展情况作出评估，供公司、员工参考,推荐人,向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会,顾问,管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等,企业的角色,制度的完善,职业信息系统和数据库制度：企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库员工自我测评系统和数据库制度：构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段规范科学的职业发展培训体系制度：建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内部培训人员的多方位培训体系多重职业发展路线以及岗位轮换制度：明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换员工职业生涯规划的监管制度：对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督,机构的建立,建立专门的机构，规划员工职业生涯管理的工作，建立相应制度与程序，由人力资源部门具体执行,第一单元能力要求,组织职业生涯发展规划的制定职业生涯路径设计组织职业生涯管理的制度与措施,组织职业生涯发展规划的制定,为员工考虑新的或非传统的职业通道不同部门，专业和广为的职业通道得到拓展为所有员工提供均等就业与发展的机会注重员工个人发展需要的满足通过横向和纵向工作的变化而提供的在职培训来改善业绩确定培训和发展需要的方法,职业生涯规划决不是孤立的。职涯管理是整个HR管理体系规划中的有机的一部分，,职业生涯路径的设计,传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业生涯路径双重职业生涯路径,为员工提供一个多重的职业生涯路线。图1就是一个三重的职业生涯路径,个人PPDF的三个方向,组织职业生涯管理的制度与措施,建立职业记录及职业公告制度职业生涯发展规划方案的设计提供职业生涯发展通道组织职业生涯年度评审,注意事项,基于组织前途建立员工的职业发展愿景明晰组织职业生涯发展路径注重工作与职业的弹性化,第二单元：知识要求,分阶段的职业生涯管理：职业选择与职业准备阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段,施恩的职业生涯阶段理论美国著名的心理学家和职业管理学家施恩（EdgarH.Schein）教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。,进入工作领域阶段,成长阶段,早期职业确立阶段,职业生涯中期阶段,职业生涯后期阶段,衰退和离职（退休）阶段,个体成长及家庭具有周期，而对于职业生涯，从群体上考察，也有其周期和各阶段发展的任务。一般来说，职业生涯可以分为六个阶段。,职业生涯的六个基本阶段P78,（0-21岁）,（16-25岁）,（17-35岁）,（35-45岁）,（40-60岁）,（50岁以后）,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(一),阶段角色任务,成长阶段,学生/求职者0-21,接受适当的教育或培训，以开发与学习“职业梦想”所需要的习惯和技能自我洞察自己的需要和兴趣，发现与发展自己的才干、知识与能力锻炼角色领悟能力，对自己的存在与存在状况做出判断，并做出初步的职业生涯方向选择查找有关职业和工作角色的机会，作出有倾向的学习计划寻找尝试行性工作和兼职工作的机会，测试“我合适干什么”,以下列出详细的各阶段及其任务。,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(二),阶段角色任务,进入工作领域阶段,组织新成员16-25,开始尝试进入社会并逐步建立技能学会找工作，学会衡量组织所提供的机会与自己的职业梦想是否匹配；学会处理梦想与现实不相吻合带来的种种问题学会与第一个上司/培训者相处，建立初步人际关系网尽快熟悉组织文化，尽快了解内情，一定程度上采用“圈子内”独特的语言、符号和行为模式,阶段角色任务,早期职业确立阶段,组织中的正式成员,寻求保护人，并与之建立良好关系学会应付第一项工作带来的成就感或挫折感根据领导与同事对自己工作的反应，根据组织提供的职业通路与发展机会，评价自己的工作能力，并评估自己所选择的职业是否正确学会应付各种复杂的人际关系调整态度与价值观，努力使之与工作相适应。如果调整失败，决定是庸庸碌碌混下去还是转到新的工作领域等；,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(三),阶段角色任务,职业生涯中期阶段,管理者/咨询顾问；保持原有工作；继续专业钻研，保持技术权威；被提升或承担更大责任；离开组织,渐入佳境或开始面临问题处理自我发展、家庭发展带来的压力，并使之与工作协调起来在自己选择的职业领域内继续学习，保住自己的职位发展自己的职业绩效标准重新评估自己与保护人的关系；意识并评估职业锚并探讨其对自己未来前途的意义就是否作出新的职业作出决定,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(四),职业生涯后期阶段（40岁-60岁）,领导人/非领导人（为组织作出贡献的人/咨询者/朽木）,领导者：学会整合别人的努力，扩大自己的权威影响学会行使权利的技巧与技能学会处理组织内部或组织与环境之间的矛盾与冲突从主要关心自我，转到更多地为组织的长远利益服务学会承担保护人的角色，挑选与发展接班人处理好与家庭的关系，应付家庭各种变故，甚至要树立良好形象非领导者:坚持技术上的竞争力，保留自己的技术权威地位学会成为一名良师，学会怎样教徒弟发展所需要的人际和群体技能扩大和加深兴趣并拓展技术的广度和深度应付比较有能力的年轻成员对自己带来的职位威胁培养自身处理诸如面对应付子女独立/配偶死亡带来的家庭问题的能力了解如何合理安排生活，避免被工作所控制,阶段角色任务,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(五),衰退和离职（退休）阶段,老年者（进入的年龄十分不同）,在兴趣、家庭、社会活动方面寻找新的满足源学会如何利用既有的技术或职业知识继续自己的“职业后生涯”学会接受权利、责任、被尊崇日渐衰减的新角色评估一生工作，结束职业生涯,阶段角色任务,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(六),第二单元：能力要求,员工职业生涯早期的组织管理员工职业生涯中期的组织管理员工职业生涯后期的组织管理组织对职业锚的开发,员工职业生涯早期的组织管理,相互接纳的表示1、新员工接纳组织有信号发出2、组织对新员工的接纳相互接纳过程中的问题与解决1、对新员工的第一次正面的实绩考察与测评2、尽早向新员工分配有其负责并有意义的工作3、达成双方的信任4、将建立起来的心理契约固化,员工职业生涯中期的组织管理,提拔晋升，职业路径通畅安排富有挑战性的工作和新的任务实施工作轮换继续教育和培训赋予员工以良师益友角色，提供适宜的工作机会改善工作条件和环境，增加薪酬福利实施灵活的处理方案,员工职业生涯后期的组织管理,做好细致的思想工作做好退休后的计划和安排做好退休之际的工作衔接,职业生涯的“三三三”理论（表1-1）,精力渐衰，但阅历渐丰、经验渐多，逐步退出职业，适应角色的转换,输出自己的智慧、知识、服务、才干；进行知识的再输入、经验的再积累、能力的再锻造,输入信息、知识、经验、技能，为从业做重要准备；认识环境和社会，锻造自己的各种能力,主要任务,淡出阶段（退休前后）,输出阶段（从就业到退休）,输入阶段（从出生到就业前）,阶段,输出阶段的三个子阶段（表1-2）,再适应阶段的三种状况（表1-3）,职业发展的“三三三”理论（图-2）,组织对职业锚的开发,分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会帮助和指导员工寻觅职业锚指导员工确认职业锚和职业发展通道,施恩“职业锚”理论埃德加施恩首先提出了“职业锚”（careeranchor）的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业锚。如表-2所示,施恩的职业锚理论（表-2）,第三单元：知识要求,层次系统的内容过程系统的内容保障系统的内容1、思想建设2、组织建设3、制度建设,第三单元：能力要求,组织职业生涯系统化管理策略组织职业生涯系统化管理方法,组织职业生涯系统化管理策略,将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体加强员工需求与组织需求的有机结合加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统间的联系通过技能培训和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作,主要员工发展策略的目的,各种发展策略,资质与能力评价,正规培训计划,教练与指导,员工发展计划,（在岗）岗位培训,潜力人才培养计划,发现有潜力员工尽企业所能进行培养与保留人才储备,对员工强项与弱点进行评价为进一步发展提供依据针对性改进措施,掌握员工发展愿望对员工进行指导以使目标现实、可行帮助员工制定发展计划关注主要发展指标的达成,在工作中及时反馈改进员工绩效对员工短、长期发展计划进行指导,借助课堂、计算机书籍以及电子网络等手段培养员工的专项或特殊技能,运用轮岗、短期挂职等手段培养员工使其特定技能得到培养,组织职业生涯系统化管理方法,以切实可行的活动对实施情况进行跟踪尽可能和其他管理活动向结合持续不断地进行交流与计划赋予管理人员培养人才的责任不懈地监督、评估和修改,公司、行业不同，采用的策略也不尽相同。,百事可乐,联邦快递,基本聘用有经验者，故无需基本培训街区和固定销售，销售技能主要依靠实际经验积累一般管理技能“我们有强烈成功动机的员工，他们知道要学习和掌握什么。”“下一个工作是最好的发展机会。”对核心领导技能的评价是唯一的发展措施。不提供正规培训,75左右经理自行培养，故员工发展至关重要详细的工作流程人员管理与领导能力一般管理技能“组织有责任使员工了解工作职责并掌握工作所需技能与知识。”工作对计算机以及相关流程和知识要求高经常在公司大学举办领导力及管理技能培训班以领导能力评价结果进行反馈并就如何改进实施指导,员工发展以及员工价值定位的原则,需发展资质与技能,学习职责,多重发展方式,知名公司的做法（教练与指导）,Procter(2分)培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员心不在焉,影响培训效果;(2分)没有对培训进行合程的监控,不能及时发现问题,解决问题;(2分)对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果（结果）进行评估；（2分）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（2分）（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求;(2分)对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对师的培训等；选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（2分）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（2分）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。（2分）,张辉今年42岁，担任生产部副经理这一职位已经7年。前几天，他向公司的员工援助中心提出援助请求，反映最近和新任的生产部李经理关系很紧张，经常因为管理的职责范围与李经理产生分歧并引发冲突，自己觉得无所适从。同时，张辉觉得自己年纪偏大，在公司内部的晋升机会越来越少，已不太适应公司近年来推行的各种考核模式。鉴于目前承担的工作挑战较大、难度较高，有很多不可控的因素影响到业绩，可能无法完成任务，张辉多次产生辞职的想法，因此希望获得员工援助中心的帮助。（1）张辉处于职业生涯的哪个阶段，该阶段的员工面临的主要问题是什么？（6分）（2）对企业管理层而言，怎样从任务和角色需求角度为张辉制定压力管理策略？（12分）,2、评分标准：（1）职业生涯及主要问题：属于中期职业阶段。（2分）面临的主要问题为：1）处于职业生涯的高原期，晋升受到限制。（2分）2）缺乏明确的组织认同，工作缺乏动力，工作效率下滑。（2分）（2）压力管理策略：1）控制组织氛围：让张辉参与到考核模式的变革过程中来，希望他提出自己的疑惑或建议，帮助他逐渐接受变革。2）提供控制能力：通过丰富和扩大工作责任和决策权来帮助张辉增强自己控制工作过程的信心。3）提供社会支持：协调张辉与部门经理的关系，为张辉完成工作提供来自上级，同事和下级的支持。4）强化正式的组织沟通：上级应加强与张辉的正式沟通，减轻张辉的角色模糊感。5）目标设置：重新为张辉的业绩目标进行设计，工作目标要具体，有挑战性，可达到，并能得到及时反馈。6）工作再设计：必要的时候，对张辉目前的工作职责和任务进行重新设计，在无法获得晋升的情况下，丰富工作的内容，提高他的工作兴趣。,张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。问题：如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？,1、人力资源部应主动与张工进行了面对面的沟通，以发现问题的关键。（1）张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意（2）同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能采取培训、职业生涯规划等综合性解决策略。,THEENDTHANKS,培训题目：人事决策能力培训教程培训对象：政府人事部门决策层人事领导干部：（1）省、自治区、直辖市人事厅、局长（正厅、局级）（2）副省级市人事局长（副厅、局级）（3）中央人民政