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第四章现代企业战略管理与决策,本章主要内容1、战略管理基本概念2、战略管理基本过程3、经营决策,第一节战略管理基本概念,“战略”，我国自古就有这一概念，“战”指战争，“略”指谋略。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略管理是指在市场经济条件下，企业为了谋求长期的稳定和发展，分析和研究企业外部环境和内部条件的基础上，对企业的经营方向、目标、方针和行动方案做出长期的、系统的和全局的谋划。,第一节战略管理基本概念,战略管理过程,环境分析外部环境内部环境,战略制定公司使命目标战略方案政策指南,战略实施计划预算规程,评估与控制实际业绩期望业绩,第一节战略管理基本概念,什么是环境分析环境分析是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息外部环境，分析和预测宏观环境因素的变化，可以使战略管理者获得分析行业和企业的背景知识，包括机会与威胁变量。这些因素存在与公司的外部，管理者一般在短期内无法控制。内部环境包括优势和劣势的变量，它们存在于公司内部，组成公司的工作环境，包括公司的雇员、结构、文化与资源。,第一节战略管理基本概念,什么是战略制定企业为了更有效地管理环境中的机会与威胁,根据自身优势、劣势而设计的长期规划。它包括确定公司的使命与愿景、确定战略目标、确定战略方案、确定部门政策指南。,第一节战略管理基本概念,什么是使命和愿景企业的使命与愿景是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。除了表明企业长期存在的合理性外，还要与所有者和企业的主要利益相关者的价值观和期望相一致。它应该富有想象，对企业员工有很强的感召力，并能得到社会公众的认可。它应该采用简单、精炼的语言来表达。,使命通常由以下内容组成1、我们的事业是什么？2、我们的顾客群是谁？3、顾客的需要是什么？4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？,美国联邦监狱管理局通过监狱和基于社区的设施监视罪犯以保护社会，这些设施是受控制的、安全的、人道的和有保障的，它提供了工作和自我改成的机会。eBay提供一个全球交易平台，让任何地方的任何人都能在此交易任何物品。澳大利亚国家心脏病基金会的使命减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引发的痛苦和死亡。美泰克通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并提供良好服务，改善家庭生活质量。,迪斯尼公司使人们过得快活微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件索尼公司体验发展技术造福大众的快乐惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步麦肯锡公司帮助杰出的公司和政府更为成功,第一节战略管理基本概念,什么是战略目标战略目标是指，企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。建立目标体系，是建立将企业使命和愿景转化为具体的业绩目标。如果企业使命与愿景没有转化为具体的业绩目标，那么使命与愿景仅仅是一些美丽的宣言。,第一节战略管理基本概念,对战略目标的要求要有挑战性不能过高，根本达不到，也不能过低，很容易就达到。要经过努力才能达到。要有可度量性（1）便于分解，分解为年度目标，然后分解为业务单元目标，再分解到各班组的目标，这样才算落实战略目标（2）便于检查，数量化指标便于比较、检查；若没有完成，也便于查找原因。（3）便于动员全体员工为之奋斗。全体员工都明白每年的目标，以及自己每年应当完成的任务目标，因而激发每个员工的创造性和积极性。,第一节战略管理基本概念,对战略目标的要求要有系统性总公司和子公司的战略目标，以及子公司的内部职能部门的目标必须要相一致。兼有相对稳定性和动态性不能因为外界的风吹草动，就改变战略目标，要保持相对稳定性；但如果内外部环境确实发生重大变化时，企业的战略目标也要做相应的调整和修正。,第一节战略管理基本概念,战略目标的内容盈利能力生产效率市场竞争地位产品结构财务状况,企业的建设和发展企业的技术水平人力资源的开发职工福利社会责任的目标,3M公司的战略目标：每股红利年增长10%；所有者权益回报率达到20%25%资金使用回报率达到27%,第一节战略管理基本概念,什么是战略表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。公司战略：公司总的发展方向，主要关注两个问题：第一、企业经营什么业务；第二、企业如何管理多个业务来创造价值。经营战略：发生在事业部或者产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或者事业部所处的细分市场中如何获取竞争优势职能战略：营销、财务、生产、研发等部门采用，它们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。,（职能策略）,战略的层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,业务层战略,职能层战略,第一节战略管理基本概念,什么是政策指南政策指南是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。公司运用政策来确保所有员工的决策和行动与公司使命、目标与战略一致。美泰公司：如果降低成本的提议将有损产品质量，美泰绝不会批准。3M公司：研究人员必须将15%的时间用于他们主要承担的项目之外的研发工作。,第一节战略管理基本概念,什么是战略实施战略实施是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之中。这个过程也许会涉及到整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。,第一节战略管理基本概念,什么是行动计划行动计划是为了完成一个单项计划要进行的行动或步骤。它使战略转化成行动导向。,第一节战略管理基本概念,什么是预算预算就是用钱来表达的行动计划。预算列出每项行动计划的费用，用于计划与控制。例如，通用汽车预算43亿美元在2000年-2004年间更新和扩展卡迪拉克汽车。公司准备用这些钱把车型从5个增加到9个、提供更强劲的发动机、更动感的操作、更显轮廓的风格。,第一节战略管理基本概念,什么是规程规程，有时也称标准操作规程，用于详细描述一项特定任务或工作做法的一系列步骤和技巧。它们一般都包括为了完成公司的行动计划所必须的各种行为。,第一节战略管理基本概念,什么是评估与控制评估与控制就是监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩与期望业绩。各个层次的经理都要用成效信息来纠正行为，解决问题。,英国航空公司与战略名词,使命努力成为航空业最佳、最成功的企业。目标全球领导者保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额具体目标扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。在预测顾客需求与竞争者行为，并快速做出反应等方面我们力求做得最好。,英国航空公司与战略名词,战略我们的战略是在全球范围内通过有利可图的地方，建立营销联盟;或在有足够资本收益率的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务。保持使我们在竞争中领先的质量、革新和服务等行动计划我们与新英格兰航空公司也结成了合作伙伴;我们的两条航线将新加坡、香港、洛杉机等互相联系在一起我们投资3.5亿英镑购买了Sabena世界航空公司70%的股份奖励我们采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使公司的优秀员工能获得公司的股票。,人生战略个人情况分析，外部环境分析战略制定愿景：目标：战略：战略实施：,第二节战略管理过程,本节主要内容1、战略管理的基本过程2、战略环境分析3、战略制定4、战略实施与控制,战略管理的基本过程,战略管理过程是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过程的总称。战略管理过程划分阶段，即：1、战略环境分析；2、战略制定；3、战略实施；5、战略评估与控制；,宏观环境分析,政治环境：制约和影响企业的各种政治要素及其运行构成的环境直接性、难于预测性、不可逆转性,开城工业园是韩国与朝鲜2000年6月15日在平壤签署“615共同宣言”的产物，象征着南北统一的美好愿望。韩国总统李明博上台后，转而奉行强硬半岛政策，引起朝鲜强烈不满。2008年10月朝鲜警告全面终止朝韩关系后，2008年11月军方调查团进入开城，使得企业正常经营面临巨大困难。,宏观环境分析,法律环境：与企业相关的社会法制系统及其运行状态国家的法律规范、国家司法和执法机关、企业的法律意识,谷歌搜索业务推出中国大陆输入会被定向至.hk2010年1月，谷歌提出要求中国政府放宽管制，否则退出,宏观环境分析,经济环境：企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策,宏观环境分析,科技环境：社会中科技要素以及与该要素直接相关的各种社会现象的集合社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法,宏观环境分析,社会文化环境：社会环境：人口的地区性、年龄结构、权力结构、生活方式、工作方式、就业状况、城乡差别、社会福利、社会保障、廉政建设、道德风气、公众信心文化环境：哲学、宗教、语言文字、文学艺术等,行业环境分析,潜在进入者,行业内竞争者,替代品,供应方,购买方,新进入者的威胁,买方讨价还价能力,替代品的威胁,供方讨价还价能力,迈克尔.波特框架,行业环境分析,新进入者的威胁进入壁垒规模经济产品差异壁垒资金壁垒资源壁垒政府及法律壁垒原有企业的反应,行业环境分析,行业内现有企业的威胁行业集中度大小行业增长速度的快慢产品特色及用户转变费用退出壁垒废弃资产退出的费用企业形象,进入壁垒和退出壁垒矩阵,行业环境分析,供应者压力供应者的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代性本行业对供应者的重要性供应品对本行业的重要性供应品的特色和转变费用,铁矿石价格走势,行业环境分析,用户的压力用户的集中程度用户购买产品的标准化程度用户的盈利能力,行业环境分析,替代品的压力科技进步的结果手机替代固话数码相机替代胶卷相机经济因素人造皮革代替真皮资源短缺板式家具替代实木家具混凝土枕木代替木枕木,内部环境分析,组织结构企业文化市场定位与市场细分营销组合产品生命周期财务杠杆投资预算,研发强度、技术能力与技术转移研究开发组合经验曲线柔性制造运用团队工会关系,企业能力的功能性分类分析表,雷达图分析法从企业的生产性，安全性，收益性，成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图示分析法。其中：最小圆代表同行业平均水平的二分之一或最低水平；中间圆代表同行业平均水平（标准线）；最大圆代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。,雷达图分析法,战略环境分析,战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择企业战略。一般采用SWOT分析法。SWOT分析就是通过对企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境形成的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的对比分析，把市场机会和企业优势有机结合起来，形成营销机会，并据此制订企业的发展战略。这种方法就叫做SWOT分析法。,SWOT,制定战略的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。,某洗衣机厂SWOT分析,昆仑润滑油SWOT分析,昆仑润滑油SWOT分析,发挥优势1.1申请工程技术类工作时，占优势1.2申请工作和面试时，英文好占优势1.3在交流沟通时显得更professional弥补劣势2.1面试时强调专业技能2.2尽量将心态放平和把握机遇3.1立即申请，通过申请，表现兢兢业业，受到好评与表扬3.2认真对待每一次面试，尽量多得到joboffer排除挑战4.1钻研工作，踏实实践4.2充分利用业余时间学习英语4.3同专业人士聊天，吸取经验和教训，扩延眼界；对面试的公司进行调研和充分的准备,MiniMax分析法,（三）总体战略选择与制定,增长型战略稳定型战略收缩型战略混合型战略,（三）总体战略选择与制定,增长型战略:强调如何充分利用外界环境的机会，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。特点：投入大量资源、扩大产销规模，提高竞争地位市场占有率明显增长通过开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会取得大大超过社会平均利润率的利润水平,1998年11月公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案1999年11月QQ用户注册数突破100万2000年4月QQ用户注册数达500万。2000年5月QQ同时在线人数首次突破十万大关2001年2月腾讯QQ在线用户成功突破100万大关，注册用户数已增至5000万2002年3月QQ注册用户数突破1亿大关2003年9月QQ用户注册数升到2亿2004年4月QQ注册用户数再创高峰，突破3亿大关2004年8月QQ游戏同时在线突破了62万人，跃居国内第一大休闲游戏门户(2004年8月27日，腾讯QQ游戏（http:/game.QQ.com）的同时在线突破了62万人。QQ游戏从2003年8月18日开始试运营，在短短一年间，QQ游戏的最高同时在线从其试运营第一天的100人到发展到现在的超过62万。这也标志着QQ游戏成为了国内最大乃至世界领先的休闲游戏门户)2005年2月腾讯QQ同时最高在线人数突破1000万2005年2月16日，腾讯QQ的同时在线人数首次突破了1000万。自2000年5月腾讯QQ的在线人数突破10万以来，仅用了4年时间就达到了100倍的增长截止到2007年6月，总活跃帐户数超过了2.7亿,炼钢厂B,电子厂,纵向一体化,同心型一体化,多种经营式一体化,横向一体化,企业增长型战略的类型,采矿轧钢厂,炼铝厂炼钢厂A,增长型战略,鞍钢弓长岭公司纵向一体化宝钢集团上海梅山有限公司横向一体化宝钢集团锌业股份同心型一体化宝钢集团宝信公司多种经营一体化,（三）总体战略选择与制定,稳定型战略在内外环境的约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照稳定型战略，企业目前的经营方向、核心能力、产品、市场领域、企业规模和市场地位都有大致不变或较小幅度的增长或减少。,（三）总体战略选择与制定,选择稳定型战略的原因企业对过去的经营业绩表示满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标企业不愿意改变现行的战略而带来风险企业内外部环境相对稳定根据企业内部实力状况决定寡头垄断行业内竞争格局已经形成,（三）总体战略选择与制定,稳定型战略的细分不变战略近利战略暂停战略谨慎战略,（三）总体战略选择与制定,收缩型战略企业从目前的战略经营领域和基础水平中收缩或撤出，且偏离战略起点较大的一种战略管理。特点：对企业现有产品和市场领域实施收缩、调整和撤出严格控制企业资源运用，尽量削减各项费用支出具有明显的短期性,（三）总体战略选择与制定,混合型战略是稳定型战略、增长型战略和收缩型战略的组合。分类：同时性战略组合不同类型的战略同时被不同战略业务单位执行顺序性战略组合企业根据生存与发展需要，先后采取不同的战略方案，从而形成自身混合型战略方案,（四）企业竞争优势战略,总体战略，是关于企业发展战略的决策，根据外界环境、行业环境等因素，采取增长、稳定或收缩战略竞争优势战略，是关于企业如何在竞争当中获得优势的决策,（四）企业竞争优势战略,成本领先战略产品差异化战略集中战略,（四）企业竞争优势战略,成本领先战略，又叫低成本战略，以较低的价格在竞争中占据优势地位。成本领先战略适用于在竞争中价格竞争占有主导地位的行业，例如钢铁、水泥、石油、化肥、木材等。行业的特点是标准化产品，产品差异小，购买者从一个供应商转到另一个供应商的成本很低或几乎没有,（四）企业竞争优势战略,缺点：投资较大一旦社会技术变化，过去的优势不复存在生产规模巨大，导致企业惯性很强，企业不愿意进行调整，容易陷入被动,（四）企业竞争优势战略,产品差异化战略，企业提供的产品和服务具有独特性，从而赢得用户，使产业内其他企业一时难以竞争。三个必要条件：1.强大的研究开发能力2.企业具有领先的声望，具有知名度3.具有很强的市场营销能力,（四）企业竞争优势战略,集中战略，通过满足特定消费群体的特殊需要，来建立企业的竞争优势，适用于中小型企业。优点在于，经营目标集中，方便营销有利于深入专研专业技术，建立技术门槛生产高度专业化，容易达到经济规模，降低成本缺点在于，对环境的适应能力差，战略上时刻要做好应变准备。,三种基本竞争战略的区别,第三节企业的经营决策,本节主要内容1、经营决策的概念2、经营决策的地位和作用3、企业经营决策的分类4、经营决策的原则5、经营决策的程序6、决策方法,一、经营决策的概念,经营决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个最满意的方案的分析判断过程。1、决策必须具有明确的目标；2、决策必须具有多种可行方案；3、决策要有科学的分析，综合的评价；4、决策要经过方案的优选。,经营决策的目的,决策的目的是如何使企业未来的发展更符合决策者的意愿和要求随着社会经济和科学技术的迅猛发展，决策已经成为一门科学，掌握决策技术是经营管理人员必须具备的基本素质“管理就是决策”赫伯特西蒙,二、经营决策的地位和作用,1、经营决策是企业生存和发展的重要保证。2、经营决策是促进和提高企业管理水平的重要手段。3、经营决策是提高企业经济效益的根本保证。4、经营决策是评价、考核企业管理人员业绩的一项重要标准。,三、企业经营决策的分类,1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策2、按决策问题出现的频率分：程序性决策、非程序性决策3、按决策问题具备的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策,四、决策制定的程序,1、识别问题，确定目标2、确定决策标准3、拟定各种可行方案4、对方案进行评价和选择5、决策的实施和反馈,四、决策制定的程序,1.识别问题，确定决策目标明确希望达到的状态确定当前状态对比上述两点，找出差距，确立问题,四、决策制定的程序,2.确定决策标准根据决策的目标，建立决策的评价机制单目标或者多目标对于多目标问题，可以通过设置折算系数和权重，将问题转化为单目标问题,四、决策制定的程序,3.制定可行方案可行方案指能解决决策问题、保证决策目标实现、具有可实施性的方案设计、拟定可行方案时，注意以下两点：不得少于两个可行方案方案力求做到条理化和直观化,四、决策制定的程序,4.方案评价和优选对所制定的各种备选方案进行论证、评价、比较、筛选和淘汰，最后从中选择一个总体最优的经营方案5.决策方案的实施和反馈决策过程的最后阶段，是方案的付诸实施。在实施过程中，检查实施效果，及时发现问题，进行新的决策,四、决策制定的程序加权决策法,1、识别问题，确定目标为公司购买新车2、确定决策标准,四、决策制定的程序,3、拟定各种可行方案,四、决策制定的程序,4、对方案进行评价和选择5、决策的实施和反馈,五、决策方法,主观决策法计量决策法,五、决策方法,主观决策法运用社会学、心理学、组织行为学、经济学等有关专业知识，提出决策意见在宏观决策中广泛使用，比如企业中的非程序化的、高层次的经营决策包括：畅谈决策法(头脑风暴法)、专家意见决策法(Delphi法）、淘汰决策法、归类决策法等,专家决策法(Delphi法）,五、决策方法,主观决策法优点：简便、灵活，不需要太高的数学知识和复杂的计算手段即可运用可以发挥专家的智慧，信息较全面、新颖可以考虑一些难以定量的因素，如政治因素、社会因素、心里因素等缺点：主观成分大，受决策者知识水平、思想倾向以及传统观点的影响,五、决策方法,计量决策法建立在有机运用数学公式计算基础上的一种决策方法。用统计学、运筹学、概率论、计算机技术等科学技术，把决策的变量与决策目标的关系，用数学表达式的形式表现出来，通过数学计算得到满意的决策。主要应用在管理决策和业务决策中,五、决策方法,确定型决策方法1、线性规划法2、盈亏平衡分析法风险型决策方法1、收益矩阵法2、决策树法不确定型决策方法1、最大最大决策法2、最小最大决策法3、乐观系数决策法4、机会均等决策法5、最大最小后悔值决策法,（一）确定型决策问题的决策方法,1、线性规划法线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企业获利最大。,解：设甲产品产量为x1，乙产品产量为x2。建立线性规划模型如下：,2、盈亏平衡分析法,依据与决策方案相关的产品产量（销量）、成本（费用）、利润三者之间的相互关系，综合分析决策方案对企业盈亏所发生的影响，从而用来预测利润、控制成本的一种分析方法盈亏平衡分析法的中心内容是盈亏平衡点的确定及分析,基本概念,销售量（生产量）X成本固定成本F(FixCost)与销售量无关的成本，如房租等单位变动成本V(VariableCost)与销售量相关的成本，如电视机的材料成本，或采购价格变动成本VX(X为生产量或销售量)总成本C=F+VX,基本概念,销售额售价P(Price)销售额S=PX盈亏分析SC,盈利；SC,亏损；S=C,盈亏平衡,固定成本,变动成本,X,费用销售额,销售量X,盈亏平衡分析示意图,S,C,例,李某在商场租了一个商铺卖电视机商铺一年的租金为20万元电视机采购价，4000元/台电视机售价，6000元/台F=200,000V=4,000P=6,000,2、盈亏平衡分析法,单位边际贡献P-V，生产（销售）每个产品的利润变动费用率，单位变动成本与销售额的比值边际贡献率，单位毛利润与销售额的比值,毛利润毛利润是指业务收入减变动成本后的金额毛利润=收入-变动成本=PXVX=(P-V)X净利润净利润=毛利润固定成本=(PV)X-F,例1,李某在商场租了一个商铺卖电视机商铺一年的租金为20万元电视机采购价，4000元/台电视机售价，6000元/台试问，单位边际贡献，每卖一台电视机的毛利变动费用率，变动成本占售价的比例边际贡献率，每件产品的毛利占售价的比例,例1,李某每年至少销售多少台电视机才能够不亏本。,2、盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析法的应用已知生产(销售)量X、销售价格P，确定净利润例1中，如预计今年销售数量为150台，则李某的净利润是多少？=X(P-V)-F,2、盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析法的应用已知目标利润、销售价格，确定产量或销售额例1中，如希望今年利润达到40万元，则今年至少要销售多少台电视机才能够实现目标利润？,2、盈亏平衡分析法,已知目标利润、预计生产量，确定价格例1中，预计今年销售量为200台，目标利润为30万元，在采购价不变的情况下，则单台售价应为多少,2、盈亏平衡分析法,已知目标利润、预计生产量，确定单位成本例1中，预计今年销售量为200台，目标利润为30万元，在售价不变的情况下，则采购价应为多少,判断企业的经营情况,X0,X,经营安全率,盈亏平衡点率,经营安全率,（二）风险型决策方法,1、风险型决策问题概念及基本原理3、决策树法,1、风险型决策问题及基本原理,风险型决策问题的特征是，存在着不以决策人主观意志为转移的各种自然状况；可以测算不同自然状态下不同方案的损益值；可以测算各个自然状态发生的概率,风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所对应的方案作为最后的决策方案。,1、风险型决策问题及基本原理,其计算公式是：Ei为第i种决策的期望值Pj为第j种情况发生的概率Kij为第j种情况下决策i的损益值c为决策结果的索引,1、风险型决策问题及基本原理,2决策树法,2.决策树法的组成要素决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“”。方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“”。状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“”。概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“”。结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“”或“阿拉伯数字”。修枝符。表示舍弃的方案。符号：“”。,2决策树法,画决策树图形。在决策树上计算每个方案的期望值。进行方案选择。建大厂需要固定投资20万元，建小厂需要投资10万元，项目周期为10年,2、决策树法,44,28,（三）不确定型决策问题决策方法,不确定性决策问题是指决策者对未来将出现哪种自然状态，以及各个自然状态发生的概率很难估计的决策。这种问题的决策，往往取决于决策者的主观倾向以及经验判断和对风险的态度。主要方法有：最大最小收益法；最大最大收益法；乐观系数法；机会均等决策法；最小后悔值法,（三）不确定型决策问题决策方法,收益矩阵表,某企业准备生产一种全新的产品，预测人员对该产品的市场需求，只能大致估计为销路好、销路较好、销路一般和销路差四种情况，对每种情况发生的概率也无法预知。生产该产品有四种方案：（1）改建原生产线；（2）新建一条生产线；（3）利用原生产线生产部件，不能生产的由外协解决；（4）与有关企业联合生产。四种方案在各种状态下的收益值如下表所示。,1、最大最小收