项目过程管理课件

项目过程管理,1,第2章项目过程管理,项目的生命期识别需求提出解决方案项目执行与控制项目收尾,项目过程管理,2,一、项目的生命期,项目过程管理,3,二、识别需求,识别需求项目识别选择项目制定需求建议书征求申请书,项目过程管理,4,（一）识别需求,1.需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目2.识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.,项目过程管理,5,需求识别案例,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉受托人他所希望的目标，另一方面是受托人也没有进行充分调查与研究,项目过程管理,6,案例讨论,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？,项目过程管理,7,（二）项目孵化（识别）,又称项目构思或项目创意，是指承约商为了满足客户提出的要求，在需求建议书规定的条件下，为实现客户预定的目标所作的构想。小到组织一次庆祝活动，达到一项宏伟工程，最初都源于一种构思或创意。方法有多种多样。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.,项目过程管理,8,识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？,项目过程管理,9,识别需求与项目识别案例,识别需求是：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心,项目过程管理,10,（三）项目选择,制定一套评估机会的标准列出每个机会所基于的假设收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定对照标准评估每一个机会,项目过程管理,11,（四）准备需求建议书,需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。准备需求建议书的目的是从客户的角度全面、详细地阐述为了满足识别出的需求所要做的工作。,项目过程管理,12,能让承约商或项目团队明确客户的期望，以便能准备一份全面的申请书，以可行的价格满足客户的需求。需求可能是非正式的交流有时是口头而不是书面的。,项目过程管理,13,起草一份正式的需求建议书的一些指导方针:必须提供工作陈述必须包含客户要求定义好规格和属性付款条款应当说明客户期望承约商或项目团队提供什么样的交付物应当列明任何应由客户提供的物品可能要说明需客户审批的内容需求建议书中很少透露客户愿为此项目拨付多少资金,项目过程管理,14,有时会提到客户想使用的合同类型会表明客户想用的付款方式应当表明项目完成所要求的进度计划应当指导并说明承约商申请书的格式和内容应当指出客户希望潜在承约商提交申请书的最后期限可能会包括评价标准需求建议书中很少透露客户愿为此项目拨付多少资金,项目过程管理,15,需求建议书的内容(1),项目工作陈述例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及样式，装修的范围项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.,项目过程管理,16,需求建议书的内容(2),客户供应项目实施上客户提供的保障，物品供应等客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件,项目过程管理,17,需求建议书的内容(3),对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,项目过程管理,18,有关单位：A公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设，项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物符合国家建设标准的办公大楼。4、A公司提供的条款A公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得A公司对施工方案的认可。,A公司办公楼建设项目需求建议书,项目过程管理,19,6、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日承约商必须最迟在2月28日以前向A公司提交5份建议书备份。8、时间表A公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3当A公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3,A公司办公楼建设项目需求建议书,项目过程管理,20,A公司办公楼建设项目需求建议书,10、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.,项目过程管理,21,A公司办公楼建设项目需求建议书,11、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.,项目过程管理,22,（五）征集申请书,方法:提前选出一组承约商，给他们每人送一份需求建议书征求潜在承约商的方法就是在一些商业报纸上做广告商业性的客户和承约商均把需求建议书/申请书视为一种竟争过程,项目过程管理,23,客户不要只向一个或几家承约商提供信息，而应把信息提供给所有感兴趣的承约商企业或政府客户可以召开一个招标会议，解释一下需求建议书并回答感兴趣的承约商所提出的问题并不是所有的项目都用需求建议书,项目过程管理,24,关键的成功因素,在准备需求建议书以前必须清楚地定义需求。当从众多需求或机会中选择一个项目时，要通过比较项目成本和可能的结果，选出能提供最大收益的项目。有一个考虑周详的评估和选择程序，一个全面的评估委员会，将会增加做出最好的项目选择决策的机会。一个好的需求建议书将使承约商和项目团队充分理解客户的期望，这样他们就能准备一个全面的申请书来满足客户的需求。,项目过程管理,25,关键的成功因素,需求建议书应包括工作陈述、客户需求、期望的交付物和客户评估申请书的标准。客户不能故意向某些承约商提供额外的信息，因为那样将造成这些承约商在准备计划书的时候具有不公平的竞争优势。,项目过程管理,26,三、提出解决方案,项目管理的第二阶段开始于识别需求阶段的完成，需求建议书已经形成，结束于选出执行解决方案的个人、组织或承约商签订合同。建议书营销策略以及对是否投标做出决策投标不投标决策制定能中标的申请书申请准备过程和申请书可能包括的要素定价理由评价申请书客户和承约商之间的合同类型,项目过程管理,27,（一）建议书申请书前的营销策略,开始准备建议书的时候，不应当等到客户发出正式的征求后要早在潜在的客户准备提出客户建议书之前就与潜在的客户建立关系。和当前的和以前的客户保持密切的联系。,项目过程管理,28,熟悉客户的需求和要求把这当成市场或商业开发，而且不用客户付出任何成本可能会准备一个不被征求的申请书这些努力是赢得一个合同的基石,项目过程管理,29,（二）是否投标决策,要考虑的因素:竞争风险任务能力的扩展声誉客户基金中请书所需资源项目所需资源,项目过程管理,30,承约商要实事求是地评价自己准备申请书的能力，以及签订合同的可能性。提交许多失败的申请书来回复需求建议书会损害承约商的声誉,项目过程管理,31,（三）开发可以赢得合同的建议书,申请书是一份推销文件而不是技术报告承约商必须使客户确信本人是解决这一问题最成功的。承约商必须突出其不同于竞争者的独特因素承约商申请书必须强调他将会获得的好处申请书应当简明扼要客户需求建议书中列出的要求必须明确而具体指出申请书必须在申请工作范围、成本和进度计划方面实事求是,项目过程管理,32,（四）准备申请书,可以是一个人就能胜任的简单任务，也可能是需要组织中的一个小组与一些具备各种专长和技术的人员共同合作的资源密集型活动。承约商可能委任一名申请书经理进度计划还必须留出承约商组织内部的管理层进行评价和批准的时间长短不一，有的几页，有的上百页客户不会承担承约商准备申请书的费用,项目过程管理,33,（五）申请书内容,申请书经常被设计成三个部分:技术、管理和成本:技术部分理解客户的需求或问题提出方法或解决方案客户的收益,项目过程管理,34,管理部分工作任务描述交付物项日进度计划项目组织相关经验设备和工具,项目过程管理,35,成本部分劳动力原材料分包商和顾问设备和设施租金差旅费用文档资料一般管理费物价上涨意外开支准备金奖金和利润,项目过程管理,36,（六）定价理由,必须谨慎，不能报价过高，否则客户会选择其他报价低的承约商考虑因素:成本预算的可行性风险项目对承约商的重要性客户预算竞争,项目过程管理,37,（七）提交申请书和后续行动,及时提交申请书亲手递交贵重的申请书，如果有必要，通过不同的邮局邮寄两份申请书即使是提交了申请书以后依然要保持活跃,项目过程管理,38,（八）客户评估申请书,有些客户首先看各种申请书的价格，然后再进一步评估。而另一些客户则首先排除那些高于他们预算价格的申请书，或排除那些在技术部分不能满足需求建议书中提出的要求的申请书。特别是大型项目的客户，会建立一个申请书评估小组，用记分卡决定是否每一份申请书都满足需求建议书中的所有要求，并且依事先定义的评价标准来评定申请书。提交一份最好的和最终的报价,项目过程管理,39,客户用来评估承约商申请书的一些标准如下:遵从客户在建议书中提出的要求和工作表述承约商对客户的问题与需求的理解承约商提出的解决问题的方法的合理性与可行性承约商具有类似项目的经验与成功经历负责项门工作的主要人员的经验管理能力承约商进度计划是否切合实际价格价格的合理性、现实性与完善性,项目过程管理,40,（九）合同类型,合同:合同是一种工具，能够便利客户一承约商之间的沟通，达成确保项目成功的共识与期望合同是承约商与客户之间的协议，承约商同意提供产品或服务(交付物)，作为回报，客户则付给承约商一定的酬金。合同必须清楚地表述期望承约商提供的交付物有两个基本的合同类型:固定价格合同和成本补偿合同,项目过程管理,41,固定价格合同,除非客户与承约商均同意变更合同，否则价格就保持不变合同对客户来说风险较低对于承约商来说.固定价格合同的风险则较高固定价格合同最适于经过清楚界定的和低风险的项目,项目过程管理,42,成本补偿合同,对客户来说风险较高合同对于承约商来说风险较低成本补偿合同最适于风险高的项目客户通常要求承约商定期地比较实际的开支与提交的预算，然后重新预测全部开支。,项目过程管理,43,（十）合同条款,项目合同中涉及到的各类条款:谎报成本成本超支或进度计划延迟的明示分包商审批客户提供的设备或信息专利,项目过程管理,44,专有信息的透露国际化考虑终止理由付款方式奖金/罚款变更,项目过程管理,45,关键的成功因素,需求建议书/申请书前的努力对于建立最终从客户处赢得合同的基础很重要.不应当等到客户发出正犬的需求建议书才开始制定申请书。而要在潜在的客户准备提出需求建议书之前就与潜在客户联系:与潜在客户建立紧密的联系尽可能多地了解客户的需求、问题以及决策过程。熟知客户的需求、要求和期望有助于准备一份重点突出的申清书,项目过程管理,46,要实事求是地评价企业准备一份高质量的申请书的能力以及赢得合同的可能性。申请书必须具备过硬的质量。申请书是一份推销文件，它并不是技术报告:应该以简明扼要的方式写出，运用客户熟知的术语。申请书必须实事求是。当投标于一个固定价格的项目时，承约商必须建立精确的、完善的成本预算，并把所有的应急成本都计算在内,项目过程管理,47,（三）项目论证,项目论证的概念项目论证的基本程序项目论证的内容项目论证报告书的格式项目论证的原理和方法工程项目论证项目评估的概念,项目过程管理,48,1.项目论证的概念,项目论证的概念项目论证的作用项目论证的着力点项目论证的层次,项目过程管理,49,（1）项目论证,项目论证是指对拟实施项目在技术上是否可能经济上是否有利建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。,项目过程管理,50,项目论证主要回答的问题,项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？.,项目过程管理,51,通过项目论证要达到的结论,论证项目建设的条件是可靠的项目采用的技术是先进的经济上是有较大的利润可图的.,项目过程管理,52,（2）项目论证的作用,项目论证报告可作为：确定项目实施的依据向银行贷款的依据申请建设执照的依据与有关单位签订协作的依据项目实施基础资料的依据项目各项工作安排的依据,项目过程管理,53,（3）项目论证的出发点,要站在咨询的立场上应提出多种替代方案对各种方案要做经济分析决定最佳投资时期和投资规模要提出可能实施的具体措施要把资源的有效利用放在中心位置.,项目过程管理,54,（4）项目论证的层次,机会研究初步项目论证辅助研究或功能研究详细项目论证,项目过程管理,55,2.项目论证的原理和方法,投资成本和利税静态评价方法动态评价方法,项目过程管理,56,（1）投资、成本和利税（1）,投资项目实施和项目投产以后的生产过程中所需投入的资金，包括花费在项目建设上的全部活劳动和物化劳动的消耗总和成本（生产成本）原料及辅助资料费、生产工人工资及附加工资、公用工程费用(水、电、汽等)、维修费用、车间折旧费、车间管理费、工厂折旧费、企业管理费和销售费用等成本分类：直接成本和间接成本、总成本和单位产品成本、核算成本和预算成本、固定成本和变动成本,项目过程管理,57,投资、成本和利税（2）,利税销售收入和纯收入企业利润税金现金流量现金支出现金收入现金流量=现金收入现金支出,项目过程管理,58,讨论题,例：假设一个企业某年的年销售收入为100万元，年销售成本为70万元，企业所得税税率为30%，年折旧费为20万元，请计算该企业的年净现金流量。,项目过程管理,59,答案,年销售收入（）100万元年销售成本（）70万元需纳税的收入（）30万元（1）（2）税金（）9万元（3）30%扣税后净利（）21万元（3）（4）年折旧费（）20万元年净现金流量（）41万元（5）（6）企业的年净现金流量为41万元,项目过程管理,60,（2）静态评价方法,投资收益率与投资回收期投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获的年净现金收入(或利润)R与投资额K的比值，即E=R/K投资回收期T是指用项目投产后每年的净收入(或利润)补尝原始投资所需的年限，它是投资收益率的倒数，即T=1/E=K/R若项目的年净现金收入不等，则回收期为使用累计净现金收入补偿投资所需的年限，投资收益率则是相应投资回收期的倒数。,项目过程管理,61,投资项目评价原则,投资项目的评价原则：投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经济效益就越好。不同部门的投资收益率E和投资回收期T都有一个规定的标准收益率E标和标准回收期T标，只有评价项目的投资收益率EE标，投资回收期TT标时项目才是可行的；否则项目就是不可行的。,项目过程管理,62,讨论例题,例：假设某项目的现金流量如下表所示：假设该行业的标准投资收益率为12%，试分析该项目的投资是否可行？,项目过程管理,63,投资回收期计算,计算累计现金流量项目的投资回收期为：T=3年1500/4000=3.38年项目的投资收益率为：E=1/T=0.296%12%可行.,项目过程管理,64,（3）动态评价方法,资金的时间价值资金的价值与时间有密切关系，资金具有时间价值，也就是说，今天的一笔资金比起将来同等数额的资金，即使不考虑通货膨胀与风险因素也更有价值。利息一般我们把通过银行借贷资金，所付出的或得到的比本金多的那部分增值叫利息，而把资金投入生产或流通领域产生的增值，称为盈利或净收益。,项目过程管理,65,资金时间价值的内涵,在商品经济条件下，利率是由以下三部分组成的：（）时间价值：即纯粹的时间价值，随着时间的变化而发生的价值增值。（）风险价值：现在投入的资金，今后能否确保回收。（）通货膨胀：资金会由于通货膨胀而发生贬值。,项目过程管理,66,资金的计息方法,单利计算F=P(1+ni)F期末本利之和，P本金，i每一周期的利率，n计息周期数复利计息,项目过程管理,67,净现值法,现值（PV)即将来某一笔金的现在价值。净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率(折现率)，折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（净现值NPV），然后加以分析和评估。式中B为收入额C为支出额NPV指标的评价准则是：当折现率取标准值时，若NPV0,则该项目是合理的若NPV0,则是不经济的。,项目过程管理,68,内部收益率法,内部收益率法又称贴现法，就是求出一个内部收益率（IRR)，这个内部收益率使项目使用期内现金流量的现值合计等于零，即NPV=0内部收益率的评价准则是：当标准折现率为i0时，若IRRi0，则投资项目可以接受若IRRi0，项目就是不经济的。对两个投资相等的方案进行比较时，IRR大的方案较IRR小的方案可取。,项目过程管理,69,动态投资回收期法,考虑到资金的时间价值后，投入资金回收的时间即为动态投资回收期Td，式中A为投产后年收益P为原始投资额相应的项目动态投资收益率Ed=1/Td动态投资回收期和动态投资收益率的评价准则是：当动态投资回收期TdT标或动态投资收益率EdE标时，项目投资是可行的当TdT标或EdE标，则项目投资是不可行的。,项目过程管理,70,示例,例：假设某企业的总投资为4900万元，投产后每年的产值为990万元，企业年经营成本为450万元。试求其投资回收期?如果不考虑时间因素，投资回收期T可由总投资额和年利润值算出，即T=4900/（990-450）9年,项目过程管理,71,但是企业的投资是由银行贷款的，因此除偿还成本外，每年还要支付利息，年利率为10%。考虑这一因素，则应按动态投资回收期计算，即Td=23年不考虑时间因素的投资回收期是9年，可以认为经济效益可取，而考虑了贷款利息之后，投资回收期为23年，从经济效益看可能就是不可取了。,项目过程管理,72,收益/成本比值法,项目收益为B，成本为C，则收益/成本比值为B/C收益/成本比值法的评判准则是：当B/C1时，表明这个投资过程的收益大于成本，因此对于要求的投资收益率有盈余当B/C1时，则这个投资过程的收益小于成本，对于要求的投资收益率是亏损的当B/C=1时，这个投资过程的收益等于成本，对于要求的投资收益率不亏不盈。,项目过程管理,73,3.项目论证的主要内容,市场需求预测原材料和投入的选择供应产品结构和工艺方案的确定生产规模（或生产能力）的确定技术与设备选择坐落地点和厂址选择投资、成本估算与资金筹措经济和综合评价,项目过程管理,74,4.项目论证报告书的格式,第一章实施要点第二章项目背景和历史第三章市场和工厂生产能力第四章原材料和投入第五章坐落地点和厂址第六章项目设计第七章工厂机构和管理费用第八章人力第九章项目执行时间安排第十章财务和经济评价,项目过程管理,75,5.项目评估,项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前时期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。,项目过程管理,76,（四）项目招投标与启动,客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程。根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。,项目过程管理,77,1.项目投标过程(1),项目构思根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案项目筛选从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小,项目过程管理,78,项目过程管理,79,项目投标过程(2),3)项目的投标与招标对应公开招标邀请招标混合招标协商议标投标决策分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等投标申请书,项目过程管理,80,2.投标申请书