品管圈改善历程

品管圈改善历程, QCC基本概念 QCC推行步骤 QCC案例研讨,QCC基本概念（QCC简介）,1、什么是品管圈（QCC）？ 2、什么是品管圈活动？ 3、品管圈活动的来历？ 4、QCC活动的基本理念？ 5、QCC活动的要领？ 6、QCC活动的目的？ 7、改善历程（QC Story）？ 8、QCC活动的导入？,品管圈的活动概念,品管圈是： 同一工作现场的人员自动自发的进行， 品质管制活动所组成的小组称之为品管圈（QC Circle）,什么是品管圈活动,品管圈是TQM（全面品质管理）之一环在自我启发、相互启发的原则下；活用各种统计手法，以全员参加的方式，持续的进行维持及改善自己工作现场的活动谓之品管圈活动。,品管圈的来历,1960年为日本科学技术连盟发行品质管制月刊10周年纪念。 特此推行三个方面的活动： 现场工作人员的QC 有关高级职员教育的QC 一般消费者与QC 决定发和现场与QC杂志 第一届品管圈大会在1963年5月仙台举行,QCC活动的基本概念,尊重人性，创造一个有意义、明朗的工 作场所； 发挥人的能力，引发出无限的潜能。 改善企业的体质，帮助企业发展；,QCC活动的要领,自动自发； 自我启发； 全员参加； 全员发言； 相互启发。,QCC活动的目的,提高现场品质意识、问题意识和改善意识； 提高现场士气，培训团队精神； 建立良好的人际关系； 从工作中发掘乐趣、意义； 达成符合人性需要的自主管理； 发挥智慧、启发脑力资源； 透过科学性的活动可开阔视野； 品质保证彻底执行。,改善历程（QC Story),改善主题选定,事 实 了 解,重要要因掌握,要 因 分 析,改善对策研拟,对 策 检 讨,日 常 管 理,标 准 修 订,发 表 成 果,成果比较资料整理,对 策 效 果 确 认,对 策 试 行,(新主题）,(对策提案）,(资料建档）,QCC活动导入,高层领导宣誓 QCC教育训练成立推行组织拟定推行方案成立种子圈成果发表正式全面展开,QCC活动推行,1、组圈登记2、主题选定3、现状把握4、要因分析5、对策研讨6、对策实施7、效果确认 8、标 准 化9、资料整理10、成果发表,一、组圈登记,1、组圈原则2、圈长产生3、圈名、圈微、圈歌确定（圈名含义）4、品管圈登录5、品管圈推行组织6、品管圈组织职掌7、品管圈会议原则-脑力激荡8、品管圈会议计划9、圈会时间安排10、圈会进行方式与内容,组圈原则,1、符合管理幅度要求- 人数不宜超过10人为佳2、工作场所相同接近-使大家一起为自己工作环境改善3、工作作业条件相同- 使大家管理意识、品质意识容易沟通,圈长产生,1、品管圈活动，圈长是承先启发的重要人物，亦是带动 整个品管圈活动的关健，所以圈长的选定，其原则请 依下列阶段性进展为佳：2、,圈名的决定,圈名的决定，以各个圈员共同决定或投票方式命名之，最好是象微工作性质意义，或者永续持久性之考量为之。例如下列所示：（谨作参考）,品管圈活动登记表,本表一式三份:推选秘书处(正本)、各部干事、圈长各存一份。本表流程：圈长（填写） 辅导员（审查） 课长 主任（审查） 经理（核准） 推行秘书处（登记、编号、分发）,公司登记编号：,品管圈推行组织,总经业理务指部导员,副理行指政导部员,经理工指程导部员,厂长生指产导部员,经理品指保导部员,副理财指务导部员,出货组-野牛圈,业务组甜甜圈,海关组海关圈,人事组人事圈,总务组总务圈,警卫组勇士圈,品保课粉红圈,品管课品管圈,生技课生技圈,研发课智慧圈,生三课奋力圈,生三课奋斗圈,生一课朝日圈,佳人圈,总干事,副总干事,品管圈组织职掌,1.高阶层的职责:正确理解品管圈活动的意义;培养品管圈生机勃勃的环境;明确品管圈活动具体方针;正确评价品管圈活动,并多加激励; 不要以有形成果为重点,应以如何使品 管圈活动能永续进行为重点来培育及评价品管圈。,2.部门主管的职责：培养圈员积极参与QCC活动的意识;提供明确的目标和具体的方法;积极说服高阶层,促使鼎力支持品管圈 活动;对于活动进行状况能完全了解和关心;协助选定有意义的活动题目;尽力援助品管圈解决困难;经常表扬推行有功人员以激励士气,对 活动结果予以适当评价。,3.辅导员职责: 实施圈长与圈员的品管教育训练; 培养圈员自动自发参与圈会的风气; 促使品管圈活动与部门内之日常业务完全接合; 充分掌握圈员对品管圈活动的想法和做法; 正确地指导其应用品管手法,以提高活动能力 选定活动改善的问题; 对于品管圈本身无法处理的问题给予协助和精神上的鼓励; 辅助品管圈活动的持续性和永久性； 协助圈会顺利进行。,4.圈长的职责:领导品管圈活动; 决定品管圈活动的进行方向;建立全员参加,全员发言,全员分担的体制;建立全体圈员的良好人际关系;与其他圈保持良好的关系.协助圈长会议,推选委员会等活动;指导圈员有关固有技术,改善方法,统计 方法等。,5. 圈员的职责: 圈员的职责是透过日常的品管圈活动以提高生产力,维持及改善品质,其结果使自己的工作现场变得光明愉快,生活得更有意义. 积极热心参与QCC各项活动;圈会时踊跃发言,协助圈长建立活跃的会议气氛;热心的分担推行中所分配的实施项目;靠圈员自己的力量,建立良好的人际关系;透过品管圈活动消除不良,保证品质;确保现场的安全及自身的安全;维持遵守作业标准,实施作业;制造光明愉快而有人生意义的工作现场。,6.推行总部之职责:品管圈推行活动组织架构图之建立;负责公司品管圈编组登记以及异动变更.;收集各单位活动计划,并按计划内容进行中间检查;品管圈圈会记录之定期收集,并主持活动成果报告之评核;定期向最高层,反映QCC活动状况;制订QCC活动章程;负责全公司QCC活动气氛的宣导.(即通过各种媒体、摄影、广播、海报、园地、问题、 考核、等）;,与外界组织之联络以及外界之信息 经验吸收; 圈长会议定期召开之安排,圈长会议内容之归档;定期对QCC活动之成果加以评价,与奖励刺激圈员们的思考兴趣;使品管圈活动的成果形成标准化,并纳入公司的技术储蓄;负责QCC活动不断的教育训练;定期举办公司成果发表会;品管圈活动成果发表大会评价表的建立。,品管圈会议原则-脑力激荡,脑力激荡法(BRAIN STORMING METHOD)意义:全员集思广义,充分发挥脑力资源方法: A:全员发言 B:不批评 C:意见愈多愈好 D:搭便车,品管圈会议计划(5W2H),品管圈时间安排,开圈会的时间安排，可依实际需要选择其中：,品管圈会进行方式/程序,品管圈会进行方式/程序,二、主题选定,*1.矩阵分析选定主题 * 2.确定目标及选题理由 *3.制定活动计划,品管圈主题选定,1、何谓问题点： 日常工作的处理过程中， 应有现象与实 际现象间，所产生的偏差 或失衡。,2.问题点的现象与真因:,问 题现 象,问 题真 因,QC手法,3.列出问题点： 3.1列出工作上问题点： a.日常工作经常发生的问题； b.下工程或顾客经常抱怨的问题； c.上级经常要求的问题。 3.2举例：品质Q：XX产品不良率高；效率D：XX产品产量低；成本C：XX工程损耗成本高；士气M：XX班出席率低；安全S：XX设备伤害件数高；列出工作上常发生错误的项目,4.选定活动主题：日常工作问题点一览表,选题:(例一)选定主题：如何提升库存周转率。目 标：由目前（3月份）的9.7，至5月底提高至15。选定理由：1.库存太多积压资金。 2.库存太多货品,不易储存摆放。 3.库存太多,容易造成过时产品或废品。,5.活动计划表,计划线,实施线,项目,月份,周别,三、现状把握,1.收集数据-查检表2.分类比较-层别法3.数据整理-统计表4.数据分析-柏拉图,1.何谓查检表:,在品管圈改善活动，为了便于收 集数据与解析判断，而设计的一 种表格，称为查检表。,查检表设计步骤:,A: 决定收集数据的项目与数据; 项目：问题点的原因或特性； 数据：衡量问题点“好”或“坏的程度大小。B: 决定记录格式： 层别：4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B厂） C:决定记录方式 划记： 、正 符号： X 数字： 阿拉伯数字,查检表:,X X 不良查检表（1）查检期间：（4）记录方式：（2）查检频率：（5）判定方式：（3）查检方式：（6）记 录 人：,日期,不良项目,查检表收集数据要点:,利用层别 迅速记录数字 明确履历 以符号或数字记录 以46项为原则 必要时修正,库存查检表单位:万元 查检期间:3月份,周 次,项 目,错帐查检表,收 集 人：X X X 收集周期：每周周末收集时间：11/1812/21 收集方式：全 检,日 期,项 目,2.何谓层别法?,就某角度针对调查事项分类（分层）， 并收集各类资料（数据）以为 相互比较。,为何要用层别法？,要迅速有效解决问题,在整个过程中皆需 透过比较方式;而要比较一定要层别。,以QC历程而言,问题显在化 比较 层别,发 现 问 题,明 确 问 题,原 因 分 析,提出对策与实施,效 果 确 认,标准化与检讨,缩小问题范围 比较 层别,掌握重要要因 比较 层别,对 策 评 价 比较 层别,改善前/中/后 比较 层别,透过比较改进本期缺点与订定未来方向,层别,以科学思考原则而言,观察、假设、证明、结论皆需层别比较,层别角度：,人-组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。原材料-批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。机械与工具-机号、型式、速度、位置、新旧、治具。作业条件-压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。测定与检查-测定者、检查员、检查方法、量测仪器。产品-批、品种、新旧制品。不良与错误状况-不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。时间-时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。,应注意事项：,层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。层别分类需符合周廷互斥原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。,3.柏拉图的意义： 将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大 小）顺序排列的图形。,柏拉图的由来:,经济学家Pareto分析国民所得；品管大师Juran应用到品管上；品管圈创始人石川磬博士应用到品管圈活动中。, 以数据为依据分析问题点。 掌握全体不良情形。 掌握重要不良项目（改善的重点）。,特 征,决定数据的分类项目。 依检查表之不良项目（结果、原因项目）。决定期间，收集数据。按分类项目作统计表,作 法, 不良率=,100影响度=,百单位缺点数=,影响度=,100,100,图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特性、分度）。按数据大小画柏拉图。累计数以折线记入。 右端画上纵轴，折线终点为100。 0100分成10等分，把的分度记上。记入收集期间，总检查数，记录者。,作 法,横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后； 横轴距离相同； 纵轴是品质特性，如不良率（数）、缺点数 最高尺度包含总数； 适用于计数值。,注意事项,不良统计表收集期间：7/187/30,A,总检查数:438,A,X X 不良柏拉图,柏拉图分析库存商品统计表 (74年3月),1700,1600,1500,1400,1300,1200,1100,300,200,100,存货金额(万元),%,柏拉图分析 错帐统计表 数据收集期 间： 11/19-12/21,总检查数：518,%,%,四.要因分析,1.特性要因图2.追根究底-5W法,1.何谓特性要因图：,以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。,特性要因图的画法：, 确定问题点特性(加上为何) 主 干,为何污点多,列出（4M+1E）大要因,脑力激荡法分析中、小要因,特性要因图的功能：,现场发生问题时探讨原因的方法。现场在职教育训练;。现场操作标准订定的参考。现场全员参与讨论与共识。表现现场技术准的一种方法。,特性要因图,五.对策研讨,1.柏拉图分析(重要要因掌握)及特性要因分析,重点改善-事半功倍的效果,2.改善对策实施计划表:,改善对策实施计划表,对策评价： A 本身能力能够实施,B 自己努力外，尚须别单位协助,C 自已没有办法，须别单位协助,3.改善对策思考之原则:,3.1应用愚巧法：3.1.1愚巧法的意义：为使用再愚蠢的人来操作或作业中稍有不注意,也不会发生错误，而考究出来的一种方法。3.1.2愚巧法要点 用形状、味道、颜色、声音等感官能直觉； 用治具、辅助工具、限度样本； 作业顺序排列。3.1.3举例说明： 电器的保险丝； 瓦斯的臭气； 高速公路、铁路平交道之凹凸路面； CIVIC车门声响。,3.2应用5W1H法:,WHAT：目的何时WHEN：天时WHERE：地利WHO：人和HOW：何种方法WHY：为何必要,3.3应用脑力激荡法- -集体创思、突破现状；3.4改善的4要点- -E、C、R、S；3.5检讨4M- - 人、机器、材料、方法；3.6应用三多原则- -勉强、赊欠、浪费；,4.提出改善对策之具体方法：,A：具体化（避免用加强，随时）； B：数据化（大小、长度、厚度、直径、 温度、压力、速度）； C：图示、图面表示； D：符合实际工作现场情形。,5.改善对策之检讨,A：经济性 B：安全性 C：品质上 D：管理上 E：自主性,6.改善对策之实施,A：计划取得上司的认可； B：实施期间继续收集数据； C：实施期间末获期待效果，要因再分 析、再对策； D：有效对策提案。,六、对策实施,1.目标计划2.方法计划3.活动计划,P,D,C,A,1.教育训练2.依活动方案3.督导执行4.走动管理,1.持续改善,1.检讨活动方案2.检讨实施成效,七、效果确认,1.何谓推移图?2.推移图作法?3.效果确认及推移图使用注意事项?,1.何谓推移图：,推移图就是数据的变动，以点与折线连起来的图。功能：推移图作为视查数据、时间变化 的一种方法。 影响数据要因如能区分层别就可以了解其影响度。,2.推移图作法：,决定期间与数据； 计算不良率或每单位缺点数； 方格纸上划纵轴与横轴，纵轴记入特性，横轴记入时间； 依数据打点，点与点之间折线连接； 计算各期间之总平均不良率; 再依层别要因画层别推移图（时间别、班别、人员别、原材料别、机械别、不良项目别）。,P,=,3.效果确认及推移图使用注意事项：,异常值处理方式（注明原因，不列入计算）分段实施分别确认各对策之效果；效果有副作用时必须同时比较利弊得失；实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施；效果确认时间之划分a. 改善前-对策开始实施前;b.改善中-改善对策实施至对策标准化前;c.改善后-有效对策实施标准化以后.,库存周转率推移图,错帐总推移图,标 准 化,1.效果维持的重要性：2.何谓标准化 3.标准化的目的 4.遵守作业标准的重要 5.品管圈与标准化：6.标准化与教育训练7.标准作成的要领,1.效果维持的重要性:,有效对策-标准化,标准化 对策2.3,标准化后，作业稳定，管理安定（一定作业方法）改善效果维持。,2.何谓标准化,依实际状况，合理制定作业方法、流程、规格、有组织有系统的有效运用，达到管理的目的。,3.标准化的目的,A：效果维持； B：减少个人差异； C：技术储蓄； D：教育训练,4、遵守作业标准的重要：,A：作业简单化； B：管理安定化； C：异常易追查； D：问题易改善。,5.品管圈与标准化,A：有效对策标准化；B：有标准修改标准；C：无标准订定标准 纳入公司标准化体系,6.标准化与教育训练,A：新手职前教育； B：标准展开，扩大效果； C：纳入日常管理，维持效果； D：标准化与提案改善配合。 （提案奖第级） 以图为提案单位,7.标准作成的要领,A：具体 基准值公差（805） 图示（愚巧法）-图片,OX O X,限度样本（特殊形状、外观） 颜色（产品别： ） R1 R2 S1 S2 S3,B：简单 条举 表格 愚巧法 C：按作业顺序书写并适合实际情形。,成 果 检 讨1.成果检讨的目的： 让圈员了解活动成果，得到成就感； 让主管了解基层人员解决问题的能力； 达到公司经营管理的目标。,2.成果检讨的要领：,资料真实性；多方面考虑（品质、成本、效率）；主题评价特性基准一致。改善期间划分（改善前中后） 柏拉图比较,3.有形成果的计算：,品质效率改善费用（每月）总成果,品质,a.每日减少不良数=对策后每日产量（对策前不良率对策后不良率）b.每日节省金额=单价每日减少不良数c.本期（每月）节省金额