《角色定位三人行》PPT课件

在自己的位置产生绩效,高效团队训练,企业为什么要给我们做培训,不教而趋之战是谓弃之企业最大的成本内耗是拥有了太多没有系统培训过的员工,问题反思,企业确立了明确的发展战略，运营的结果却是战略未能落地。为什么？团队目标总是无法有效下达到团队各个层面，各个层面由于无共同的目标开始迷茫。员工总是找不到自己的位置，不知道自己该做什么，在茫然中失去了价值和工作的动力。甚至做出的努力与领导想要的有差距，员工与企业领导之间产生隔阂。执行力我们常在讲，在探讨。如果搞不清楚什么样的人在什么时候听谁的去做什么样的事，搞不清楚自己的角色定位，执行又从何而来？老板经常奔波一线很忙，中层经常被领导给的压力和基层给的压力也茫，基层按奈不住的劳动更是盲。企业在忙-茫-盲的现象中每个有价值的员工都失去了其存在的意义。老板有很好的企业经营理念，为什么这种很好的理念却不能传导给员工和客户？年初信心百倍，制订了切实可行的年度目标，而年度结束后，财务报表却不太好看。为什么？为什么“大脑”（决策层、高管层）不能正常地、积极地、有效地发挥作用？原因是各个层面角色定位不清晰，执行力不到位！,寻找答案,带着问题与疑惑走进体验,管理金字塔,你们现在属于一个团队（组织结构如下图所示）你所在的位置可以看到你的上司和下属。,项目规则,不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；不能让别人看到你手上的扑克牌；可以同上级直接下属进行交流但只能采用写纸条的方式交流,小纸条只可以传递一次也只可以使用一次.可以同上级和直接下属换牌，但每次只能换一张，而且你手上始终应持有四张牌(交换过程除外)；不能同直接上下级以外的其他任何人交流和换牌。备注：（所有人必须原位展开工作，严格遵守规则是让感受更深刻的保障，阿牛感谢在座各位的参与）,考核结果,手中同一花色的请举手示意手中同一数字的请举手示意除了老A，知道最终目标的请举手示意,反思,为什么最终目标无法有效执行到基层整个项目过程中每个阶层的执行表现是什么样？究竟错在了那个阶层，我们应该如何面对这样的局面？,现象与本质,透过现象看本质看自己的位置思索,企业管理中缺乏执行力的表现,高层忙中层茫基层盲,盲1、在不明确目标的情况猜测，凭感觉去做事。2、请示未得到结果时处于懒散等待3、指责与埋怨，甚至在旁观中失去自己的价值4、缺乏主动性，安逸于无事状态不知为何而动不如不动不动不如请示而动请示难动不如修身待动,企业管理中缺乏执行力的表现,茫1、上下有压力，应付而行2、惧怕沟通，猜测而行3、不善控制，缺乏分析4、稳人稳心欠佳，盲目服从与妥协上请方向下安民心整合资源有备无患,企业管理中缺乏执行力的表现,忙1、缺乏战略分析2、目标下达不够明确而且缓慢3、缺乏资源洞察力4、忙碌中失去理智，难以运用情形的大脑化解危机先稳军心再思战略决策第一完美第二,企业管理中缺乏执行力的表现,执行力降低的过程,领导力误区：事必亲躬有求必应忙于琐碎事务不分轻重缓急甘当消防队员,执行力状况迷失方向不敢授权缺乏激励管理混乱效率低下,三国人物：刘备和诸葛亮,韩非子下君,尽已之能中君,尽人之力上君,尽人之智,高层忙,中层茫,基层盲,企业管理中缺乏执行力的表现,层次角色定位,高层：（战略者资源配备者）对整个组织的管理负有全面责任的人，主要职责是指定组织的总目标，总战略，掌握组织的总体方针并评价整个组织的绩效。做正确的事,层次角色定位,高层做正确的事定战略搭班子带队伍聚资源,反思,中层：（服务者协调者）贯彻执行高层管理人员所制订的重大决策，监督和协调基层人员的工作，与高层相比，中层管理特别注意日常的的管理工作正确的做事,层次角色定位,正确的做事做计划搞组织做监督供服务,反思,基层：（一线执行者结果缔造者）操作作业具体的工作任务，直接负责现场作业活动，保证各项任务按照标准有效完成把事情做正确,层次角色定位,把事做正确遵规则重行动出结果按流程,公司成员的角色,问题的缔造者问题的解决者企业的创造者企业的拥有者,企业高效执行的三大核心,高效执行三个途径,目标管理有效沟通资源掌控,高效执行,目标管理,目标是人们预期活动的方向和要达到的结果。1、没有一个既定的目标，执行就没有了方向2、无法有效协调资源3、目标是执行者前进的终点或者目的地。目标管理是由美国管理学者彼德德鲁克于1954年首先提出来的。,目标管理的特点,1、重视人的因素2、建立目标锁链与目标体系3、重视成果,目标管理的基本程序,1、目标的设置重新审议组织结构和职责分工确立下级的目标上级和下级就实现各项目所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。2、实现目标过程的管理3、总结和评估,目标设定的SMART原则,Specific,Achievable,Measurable,Realistic,Timelimited,详细、特定或集中于一点的,可定量的，一种可供比较的标准，有约束力,执行、运作、产生结果的某些事务,实际的、可达成的和可能的,预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限,资源掌控,财力资源人力资源时间资源信息资源规则资源（市场资源）,资源分类,资源的高效运转,资源剖析化资源寻求化资源共享化资源分类化资源调配化资源阶段化成果共享化,有效沟通,沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想，情感在个人或群体之间传递，并达成协议的过程。沟通的要素：编码和译码通道反馈背景（心理背景、物理背景、社会背景、文化背景）流程我你,通道,编码,译码,反馈,沟通中的障碍,沟通中的障碍：信息表达的障碍：表达能力不佳；语义差异；传递形式不协调；社会环境与知识经验的局限。信息传递的障碍：时机不当；漏传和错传；干扰。信息接受和理解方面的障碍。,杰享利窗模型,你知,你不知,我知,我不知,开放区,隐藏区,盲目区,未知区,揭示,反馈,纵向沟通的原则,往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）,高效执行的六个原则,请示沟通汇报总结创新结果,执行过程中三个依据,良好的管理制度标准化工作流程精准化的检验标准,团队角色,自我角色定位高效执行源自团队成员角色的互补,团队角色,唐僧对目标的执着，面临各种困难、诱惑，从来都没有说过要放弃；,孙悟空充满活力，开拓创新意识强，风风火火，大刀阔斧,团队角色,沙和尚勤勤恳恳、任劳任怨、忠诚、可靠,猪八戒脾气好、乐观主义、调整内部矛盾和冲突，,团队角色自测问卷,团队角色自测问卷,一、我认为我能为团队做出的贡献是：A.B.C.D.E.F.G.H.,团队角色,行政者（实干家）IMP,CompanyWorker,典型特征按规矩办事，顺从，务实可靠。积极特征有组织能力、实践经验，工作勤奋；有自我约束力。能容忍的弱点缺乏灵活性；对没有把握的事不感兴趣。,萧何,团队角色,协调者（协调人）CO,Coordinator,典型特征沉着、自信、公平公正；心胸开阔，有抑制力。积极特征对各种有价值的意见能不带偏见地兼容并蓄，看问题甚为客观。能容忍的弱点在智能及创造力方面并非超常。,团队角色,推进者(塑造家）SH,Shaper,典型特征思维敏捷，开朗；主动探索，追求高效率。积极特征有干劲，随时准备向传统、低效率和自满自足挑战。能容忍的弱点好激起争端，爱冲动，易急躁。,团队角色,创新者（智多星）PL,Plant,典型特征有个性，思维深刻；不拘一格。积极特征才华横溢；富有想象力；智慧，知识渊博。能容忍的弱点高高在上，不重细节；不拘礼仪。,团队角色,信息者（外交家）RI,Resource-Investigator,典型特征性格外向，热情开朗，好奇心强；联系广泛，消息灵通。积极特征有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战。能容忍的弱点事过境迁，兴趣马上转移。,团队角色,监督者（监督员）ME,Monitor-Evaluator,典型特征清醒，理智，谨慎；爱泼冷水。积极特征判断力强，分辨力强，讲求实际。能容忍的弱点缺乏鼓动力和激发他人的能力。,团队角色,凝聚者（凝聚人）TW,Team-Worker,典型特征擅长倾听，温和，敏感。积极特征有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作。能容忍的弱点在危急时刻优柔寡断。,团队角色,善后者（完美主义者）FI,Finisher,典型特征勤奋有序；认真负责；随时均有紧迫感。积极特征持之以恒，理想主义，追求完美。能容忍的弱点常拘泥于细节，不洒脱。,团队角色,协调者创新者推进者监督者信息者凝聚者行政者善后者,角色力量,角色定位,一个好的团队，要善于领导过去、领导现在、领导未来。,领导过去行政者、善后者管理过去不强易犯同样的错,领导现在推进者、监督者管理现在不强不知道从那里下手,领导未来创新者、信息者管理未来不强不知道该干什么,用过去的发生看将来，用未来的眼光看现在,协调者专注于领导现在和领导未来凝聚者专注于领导过去和领导现在,协调者创新者推进者监督者信息者凝聚者行政者善后者,角色定位,管理过去,管理未来,管理现在,一个好的团队，要善于领导过去、领导现在、领导未来。,角色定位,做到,想到,做好,做久,一个团队能够想到、能够做到、能够做好、能够做久，就是一个成功的团队,培训总结,执行力层次分析,决策层（高层）,管理层（中层）,操作层（基层）,做什么(What)做正确的事(战略和目标),怎么做(How)正确地做事（方法和策略）,按要求做(Do)按标准做事（标准和要求）,定战略搭班子带队伍,计划组织指挥协调控制,兢兢业业专心致志日清日毕,领导力体现,执行力体现,培训总结,决策层（高层）,管理层（中层）,操作层（基层）,做什么(What)做正确的事(战略和目标)