w第7章-绩效评价结果的运用1.ppt

第七章绩效改进与评价结果的运用,教学目录,教学导入,跟绩效评价与绩效改有关系吗？“贾明,”主管王刚说：“你下班前十五分钟左右到我办公室来一趟好吗？我想把你的年度工作表现评定给你，不会要多少时间，我知道你想五点钟前下班。”贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着这次谈话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制定新的标准。此外，他对评定结果也有些担心，因为他认为自己在上一年中的工作表现不是太好。四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单。贾明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干吗不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了优，不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高桥的工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失望。,教学目标,绩效诊断和分析,绩效改进计划的制度,绩效改进计划的实施和评价,绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用,教学内容,绩效改进绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。绩效改进的步骤诊断与分析：在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因。制定计划,第一步诊断与分析1、分析工作绩效差距1)目标比较法:将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。2)水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。3)横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。,2、查明产生差距的原因1）诊断绩效问题的思路途径一知识技能态度环境：内环境：资源、组织、文化、人力资源制度；外：市场、客户、对手、机遇、挑战（见后）2）诊断绩效问题的思路途经二员工：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论主管：环境：,诊断绩效问题的思路,绩效“红十字”：绩效诊断工具箱,结合3因素4因素两种思路，达成一致意见,表7-1绩效诊断表,缩短工作时间台南纺织于1956年12月开工，采用二班制，每班工作12小时。轮到夜班者，每到深夜三四点时，就有人打瞌睡。公司为了防患于未然，严格规定瞌睡者要记大过一次，三次就得开除。虽然规定很严，睡者照睡，甚至发现平常表现良好的员工，有一夜被发现连打瞌睡三次的情形，当时的总经理吴修齐为此事非常困扰。经过吴修齐深入的研究调查后发现，每班工作12小时，日班尚可忍耐，夜班则疲惫不堪，到了深夜三四点，虽明知瞌睡会被重罚，但总是心有余而力不足，一坐下就打起瞌睡。为了解决因体力不支而不得不打瞌睡的问题，吴修齐想出了一套劳资双方均有利的方法：一、以现有人员，由二班制改为三班制。二、每班工作时间由12小时改为8小时，缩短4小时的工作时间。三、虽然缩短工时，但员工每月的收入不变。总生产量较未采三班制之前提高了20%，劳资双方均蒙其利。,罗伯特克力乔（RobertJKriegel）是美国职业运动员的心理教练。有一次，他到某休闲中心去度假，并跟该中心的高干们共进午餐。克力乔很礼貌地请教中心的经营状况，总经理说：一切都很好，只是这个露天自助餐一直亏本。”“您有没有深入分析检讨呢？”总经理说：“当然有啊！我们逐一探讨过了，装潢有艺术感，景观一流，顾客对餐点与服务也都赞不绝口，然而就是不赚钱。”“有没有请教专家呢？”总经理有点激动地说：“我们不但聘好几位顾问，而且做了各种尝试，包括变更菜单、室内色调、桌椅的摆设，甚至换餐厅经理与餐点供应商，仍旧毫无起色。”不久，克力乔上前排队取餐点。他要了一个三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，发现甜点摆不进餐盘内。这时，他看见一个小孩勉强把甜点摆进餐盘内，结果将三明治挤落掉到地上。克力乔突然灵光一现，迅速回座并对总经理说：“我是研究运动心理学的，并非餐厅的专家，可是根据我取餐的过程，我建议你们更换大一点的餐盘。如此一来，不但可装满顾客想要的食物，而且营业额也会跟着增加啊！”总经理采纳了克力乔的建议。结果三个月后，更换后的大餐盘使得每人每餐消费增加一点五美金，餐厅终于转亏为盈。,非金属所CAE室老员工廖某某，2015年进入长安汽研院工作，先后从事VOC,模流和CAE分析工作。,案例一、背景描述1,GOOD,BAD,学习力强;模流分析技术能力过硬；有一定项目牵头能力和管理的潜质，待开发；喜专研自己感兴趣的技术点,2014-2015上半年廖某某状态一直在“好”与“坏”之间徘徊,懒员工，不愿意学习老员工，工作不积极，不愿意担当；做事情喜欢不按规矩出牌；也喜欢钻制度的空子,【案例一、背景描述2,2014-2015上半年CAE室组基础管理及绩效管理问题（以廖某某为例说明）,CAE/模流工作大流程虽完善，但后期整改与能力建设的工作流不完善，廖某某常以某项工作开始未规定而不做或者敷衍了事；由于多项目并行，室主任对能力建设及项目工作缺乏统筹，某一季度内给廖某某安排多项能力建设工作，当这季度项目工作过忙时直接造成他故此失彼；室主任分配廖某某工作后，缺乏过程方法辅导及工作跟踪，到季度末才询问，工作质量无法得到保证；虽然偶尔某季度廖某某工作很出色，但室主任由于定势效应，仍然只给廖某某C档，再次打击其工作积极性，给他造成只能拿C的错觉；由于绩效过程沟通与反馈不足，同时室主任缺乏有效的激励措施，一度曾让廖某某自己觉得工作没啥意思，只是混口饭吃。,二、方案及实施,让员工（廖某某）无法钻流程（制度）的空子,解决员工（廖某某）动力问题。（做喜欢的事，做有成就的事，做有结果的事,培育员工（廖某某）职业化的工作习惯解决工作质量和效果问题。,二、方案及实施-附件1,完善和细化的流程之一模流对标流程示例，将项目整改工作与大部分总结提升工作合一。,二、方案及实施-附件2,更明确、简介、有效的工作目标！,三、实施效果,廖某某由C档员工变为A档员工；廖某某出色的完成A301内外饰性能、工艺的牵头工作，使得A301内外饰首次UCF合格率达到95%以上。廖某某在2015年开发完成了基于Moldflow的工艺自动化转化工具，未来将大量应用到试模及工艺调试中去，预计将为每个项目节省200万试模费以上。非金属所内外饰CAE将本案例所叙述方法应用到多位员工，他们的工作积极性和效率均大幅度。,（一）选择绩效改进要点,第二步制定绩效改进计划,绩效,易改进,急需改进,不易改进,不急需改进,将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行,暂不列入改进,最先改进,第二选择,举例：罗珊的“绩效诊断箱”,第一步：诊断与分析,二）不同要素改进要领,（三）考虑解决问题的途径员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。,制定出改进计划,非金属所CAE室老员工廖某某，2008年进入长安汽研院工作，先后从事VOC,模流和CAE分析工作。,一、背景描述1,GOOD,BAD,学习力强;模流分析技术能力过硬；有一定项目牵头能力和管理的潜质，待开发；喜专研自己感兴趣的技术点,2011-2012上半年廖某某状态一直在“好”与“坏”之间徘徊,懒员工，不愿意学习老员工，工作不积极，不愿意担当；做事情喜欢不按规矩出牌；也喜欢钻制度的空子,一、背景描述2,2011-2012上半年CAE室组基础管理及绩效管理问题（以廖某某为例说明）,CAE/模流工作大流程虽完善，但后期整改与能力建设的工作流不完善，廖某某常以某项工作开始未规定而不做或者敷衍了事；由于多项目并行，室主任对能力建设及项目工作缺乏统筹，某一季度内给廖某某安排多项能力建设工作，当这季度项目工作过忙时直接造成他故此失彼；室主任分配廖某某工作后，缺乏过程方法辅导及工作跟踪，到季度末才询问，工作质量无法得到保证；虽然偶尔某季度廖某某工作很出色，但室主任由于定势效应，仍然只给廖某某C档，再次打击其工作积极性，给他造成只能拿C的错觉；由于绩效过程沟通与反馈不足，同时室主任缺乏有效的激励措施，一度曾让廖某某自己觉得工作没啥意思，只是混口饭吃。,二、方案及实施,让员工（廖某某）无法钻流程（制度）的空子,解决员工（廖某某）动力问题。（做喜欢的事，做有成就的事，做有结果的事,培育员工（廖某某）职业化的工作习惯解决工作质量和效果问题。,二、方案及实施-附件1,完善和细化的流程之一模流对标流程示例，将项目整改工作与大部分总结提升工作合一。,二、方案及实施-附件2,更明确、简介、有效的工作目标！,目前绩效考核结果应用出现的问题,1.结果反馈不及时或没有反馈2.与员工的切身利益结合不紧密3.与员工培训和个人发展没有很好结合4.结果应用方式单一5.结果应用形式化倾向严重,第二节绩效结果的应用,一、绩效评价结果应用的原则1.以人为本，促进员工的职业发展2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据,绩效评价结果的运用,在HRM中的应用有用于表扬或惩罚等措施用于员工报酬分配和调整用于招聘决策用于人员调配和职位变动用于确定员工培训需求用于员工的个人发展,用于薪酬或奖金的发放安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院历时3年，在对澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工，其中包括160名知识型员工，进行调查分析的基础上，得出了对知识型员工的重点激励因素，即：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、对决策的影响力；彭剑锋经过实证研究，提出了位居中国知识型员工激励因素前五位的依次是：工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途及有保障和稳定的工作。为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。,绩效考核结果应用于薪酬决策有三种主要形式，具体包括：（1）用于确定奖金分配方案。即决策短期薪酬，也可称为“刺激薪资”。某集团公司的奖金分配这是某集团公司的奖金分配办法。表8-1的奖金系数是根据不同的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖、年度奖和特殊贡献奖组成。季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本季度个人绩效等级确定。季度奖金系数是指集团公司季度奖金总额占季度工资总额的比例，该比例原则上不高于15%，具体比例由集团公司经理办公会议决定。如表8-1所示。年度奖是对员工本年度工作绩效的回报，年度奖金系数为年终奖金额占全年工资总额的比例，原则上不超过15%，具体比例由集团总裁办公会议决定。见表8-2示。,表8-1季度绩效等级与奖金系数对照表,表8-2年度绩效等级与奖金系数对照表,XYZ员工群体类别的划分,确定针对以下四类员工群体设计不同的浮动奖金计划：,高层管理类,销售类,行政支持类,技术类,高层管理类全年现金总收入构成,70%,30%,固定收入：基本工资津贴,浮动奖金,公司层面绩效指标,人均利润增长率销售额,部门层面绩效指标,浮动比例,浮动比例,发放频率,发放频率,15%,部门绩效目标,年度发放,定位市场50分位值,年度发放,与绩效考核挂钩,15%,100%,目标完成,XYZ的公司层面业绩的奖金矩阵,80%,80%,80%,75%,70%,60%,95%,95%,90%,80%,72.5%,65%,120%,115%,110%,75%,70%,125%,120%,110%,105%,80%,75%,140%,130%,115%,110%,85%,75%,150%,135%,115%,110%,85%,75%,人均利润增长率,销售额,100%,80%,90%,110%,130%,120%,80%门槛线,130%封顶线,100%,80%,120%,110%,90%,130%,80%门槛线,130%封顶线,目标完成,公司层面绩效指标的奖金计算,注：矩阵式的计算方法可以有效杜绝某一指标的畸形发展此矩阵体现了XYZ的销售额的完成相对与利润的达标稍为重要。,注：针对矩阵图将作以下改进：1)减缓奖金发放随业绩完成情况的递增率；2)为更多层次的业绩完成情况确定奖金发放的相应比例；3)人均利润增长率的权重应高于销售额。,绩效,工资段中所处位置,5=超出目标5%及以上,4=超出目标5%以下,3=达到目标,2=完成目标80%,XYZ公司调薪原则,1=完成目标70%,12%,18%,8%,10%,0%,22%,14%,0%,3%,未达标,达标,超标,将平均加薪控制在12%-18%,低,中,高,（2）作为调整员工固定薪酬的依据。这部分薪酬是以员工的劳动熟练程度、所承担工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准确定的。表8-3是某公司依据连续五年绩效考核结果所确定的加薪比例。,上限=6,200元,下限=4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,具有正确的价值观,GE活力曲线,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励,人员比例,20%,70%,10%,薪酬与职业发展同等关注,员工分类,用于招聘决策,绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。,招聘决策的作用在于,(1)、根据考评的结果，我们可以获取空缺职位的要求，例如：能力要求、素质要求、业务知识要求等。(2)、在筛选申请表及面试阶段，可以根据事先确立的职位要求，选择符合职位要求的新员工。(3)、在新员工上岗培训阶段，我们可以根据绩效考评的历史记录，加强培训，缩短新员工的上岗适应期。,人员调配（晋升、降职、待岗）,人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。,用于培训,在对绩效考核结果分析的基础上，要找出绩效差距的问题与原因，属于知识不足、能力欠缺、还是态度方面需要转变，进而拟定出针对性的员工培训内容与方案。对于有效地改进所存在问题，提高培训绩效无疑是个帮助。,个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan,IDP）,是指员工在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。它是一种直接从绩效考核延伸出来的实际且有效的由一系列表格组成的绩效改进计划。这个计划的建立基于两个目的：一是帮助员工在现有工作上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力，使其在经过一系列学习之后能有升迁的可能，其重点仍是改进现有工作绩效。,个人发展计划通常包括以下几方面的内容：（1）有待提升的项目（2）提升这些项目的原因（3）目前水平和期望达到的水平（4）提升这些项目的方式（5）设定达到目标的期限（图8-2）,用于职位的变动,失败者*淘汰出局,中坚力量*进一步提升胜任力，考虑发展,关键员工*规划多重快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力,表现尚可者*保留原位,表现满意者*考虑发展,有潜力者*进一步挖掘潜力制定绩效提升计划,能力强绩效差者*给予警告*提供有针对性的绩效改进措施,绩效,胜任力,低,高,高,中,中,低,人才开发矩阵,用于员工个人发展,阅读资料8-9王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方面会出现些偏差。针对目前现状，王华