企业管理培训ppt课件

.,1,.,2,金永恒年度经营目标,.,3,1、公司定位优秀的贵金属集成服务商2、公司使命建立优秀的营销能力和创新能力，有效地反映不同顾客的需求。提供满足顾客需要的产品，在选择的市场领域维持品牌区域的领导地位。,.,4,3、公司的年度经营计划内容包括但不限于以下内容：业务经营（收入、利润）目标财务（资金使用计划）费用计划网络建设与改造计划人力资源计划与培训计划公司管理制度建设计划,.,5,4、关于规划、目标、计划规划：规划是企业经营者将未来一定期间内的经营成果揭示于企业内，使所有成员有努力的依据，因而能拟定达成目标的行动方案。可以说，规划就是经营者清楚地界定出，由现在通往未来所应采取的途径，以明确的文字或数字叙述或表达，即成为计划。目标：目标是企业在某一时期意欲追求的预期成果，也是全体员工共同信守遵循、各司其职、各尽其责的指导方针。经营方针：经营方针是为达成年度目标，针对企业当前内、外在经营环境与条件，制订年度工作计划的最高指导原则。,.,6,范例41某企业2002年度经营方针1、总方针凝聚共识，稳健经营，厚植事体竞争力，再创新高峰。2、生产方针（1）加速教育训练，强化专业技能，建立专业编辑制度。（2）推动编务流程制度化，加速编务电脑化。（3）掌握市场脉动，符合客户需求，提升产品品质。,.,7,（4）降低沟通成本，减少产品不良率，提高生产力。（5）健全库存管理。（6）强化市调及评估作业，提供正确的产品决策指标，促使新产品效能极大化，并提高产品的顾客满意度。（7）关注同业研发方向，吸取其优点，领先同业的技术及品质。（8）配合政府开放政策，全力开发新产品。,.,8,3、业务方针（1）稳定现有产品市场占有率。（2）提升新产品市场占有率。（3）增加业务行销产品线的广度。（4）落实专业推广，强化基层运作与服务品质。（5）制定客观考核依据，建立公平合理的奖励制度。（6）重整业务指挥及支援体系，强化区域经理职能，提高业务系统行政管理与领导的有效性。（7）落实分区教育训练，提升产品行销专业知识与技能。,.,9,4、管理方针（1）贯彻预算制度推行。（2）合理支配各项费用及支出。（3）加强高额支出的审核评估。（4）加强客户征信，管制应收账款。（5）引进经营技术。（6）加速电脑自动化，提升工作效能。（7）重整管理体系，缩短沟通流程，降低人事成本，改善人员待遇。,.,10,5、其他方针（1）建立利润中心制度，发挥组织效益，提高经营绩效。（2）持续推动教育训练，提升人力素质，加速人才培养。（3）妥善规划大楼设施，创造美好的办公环境。（4）倡导均衡健康的人生生活理念，协助员工建构美满的家庭。（5）重整内部各种会议，提升沟通效益。,.,11,5、规划的种类依时间分：短期计划：一年或一年以下。中长期计划：3至5年甚至更长。依范围分：策略规划（整体规划）应用于整体企业，说明未来前进方向及目的的规划。具号召性但不具操作性。部门规划（功能性规划）企业内各部门为发挥本身功能所作的规划。如销售计划、人事计划等。作业性规划（基层规划）企业内基层部门及员工为完成上级交付的使命所作的规划。,.,12,6、规划的过程（一）确定经营方针或理念包括产品、服务、顾客、市场选择，以及社会、公司、员工等关系的确立。,.,13,范例1-1某药品制造公司的使命我们的使命是在某些维护健康的优良药品领域成为开发与推广的领导者，并为世界的顾客、员工及股东谋求福利。目标：1、杰出的行销能力建立世界级的行销能力，有效地反映不同顾客的需求。2、产品的领导地位提供能够满足顾客需求的产品，在选择的市场领域维持品牌的领导地位。3、员工培养士气高昂的优良团队，并建立能够提高成就感、可获得授权、具有创造力、相互尊重及个人成长的工作环境。4、善用资源确保公司的全部资源都能有效地运用。,.,14,5、企业公民公司的举措都能维持高标准且关注文化及环境，并能得到全体员工、事业伙伴、顾客及社会的信任。6、成长与获利能力开办的事业将促进企业成长及获利能力，使股东得到优厚的投资报酬。,.,15,（二）预测与假设依据企业内外部因素对未来运营状况及限制作有效的预测与假设。图表1-3计划的影响因素,.,16,（三）确定目标范例1-2某电子材料公司年度运营目标1、营业额：1840120千元2、税前利润：286638千元（EPS=4.28）3、资金管理（1）存货周转天数低于87天（2）应收账款周转天数低于95天4、绩效管理（1）原物料采购成本降低5%以上（2）生产力提升10%以上5、环保零纠纷，工安零事故,.,17,（四）拟定、评估及选择可行的行动方案(五)以预算使行动计划数字化,.,18,7、规划的特征（1）前瞻性规划作业需着眼于未来的事物。（2）指导性提供各项活动的规范，也成为行动控制的标准（3）协助性有助于成功而非保证成功。（4）参与性集思广义，发挥集体的聪明才智。（5）经济性一项计划如果劳民伤财，必会被大家否决。,.,19,8、战略规划的影响因素（1）愿景企业未来的前进方向，即未来5年、10年、20年的长期目标。（2）企业文化即存在于企业内部的一种共同信念、思想和态度或观念、行为的规范，即企业独特的气氛。（3）经营理念1、人性的认定比如经营者秉持性善的理念，则管理上重视“兴利”而非“防弊”，授权提高而非降低，流程缩短而非延长等。2、经营管理的中心思想或特色即经营者对于企业经营核心的看法，是以生产、业务、财务、人事等项目中哪一项作为成功的关键因素。如塑集团：追根究底，追求经营管理的合理化。新光集团：维持现状即是落伍，研究发展才有进步。,.,20,9、有效的年度经营计划年度经营计划最好能配合未来的发展制定计划时应让执行人员参与，并维持良好的互动关系，以免说的和做的脱节。年度计划必须考量实际状况，做合理的修正，以提高执行力。凡事要做最坏的打算，备用应变计划。图表1-9公司销售目标与计划,.,21,.,22,.,23,.,24,二、销售企业目标管理1、关于目标目标是企业在某一时期意欲追求的预期成果。2、关于目标管理。目标管理是管理者以“目标”来管理部下，而不是用手段或手续来管理部下，也称成果管理。目标管理可以使员工亲自参加工作目标的制定，实现自我约束，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励更客观、合理。3、目标管理流程。,.,25,.,26,4、目标管理的作用（一）集中精力，完成少数几项重要的工作（二）群策群力，达成任务（三）自我管理，实施授权（四）客观公正的绩效考核（五）提高员工工作积极性（六）有助于促进计划的协调,.,27,5、目标的种类按目标的期间区分a、一般而言，目标在1年内必须达成者，称为短期目标；达成期限介于1-5年者称为中期目标；超过5年者，称为长期目标。,.,28,图表2-1中长期目标与短期目标,.,29,b、依目标的范围区分可分为共同目标与自设目标。,图表2-2共同目标与自设目标,.,30,6、设定目标的程序企业目标设定后，最高管理阶层应先向各部门的高级主管加以说明，并共同商讨，使他们对企业目标有充分的认识，并因而了解依据企业目标所赋予的责任。,.,31,图表2-3目标设定程序,.,32,7、目标的设定短期目标与长期目标配合一个企业若进行策略规划，即能产生中、长期目标，进而引导出短期目标。金永恒2013年运营计划内容1、营销计划2、研发计划3、零售管理计划4、货品管理计划如提高周转率的计划5、财务管理计划6、综合管理计划（企划、人事）,.,33,8、个别目标与总体目标配合企业的总目标（年度目标）不论是源自策略规划还是每年制定出来的，都不能只靠总经理一个人来达成，必须上下同心协力，才能得到最佳的成果。因此，个别部门乃至每个人定的目标必须与总目标结合，以协助达成总目标为主要的考量与努力的方向。否则个别目标若与总目标脱节，必将造成牺牲“大我”（总目标）成就“小我”（个别目标），导致企业本末倒置，各自为政，无法发挥聚沙成塔的效果。,.,34,图表2-8利润计划,.,35,图表2-9目标分派,.,36,图表2-10目标体系图,.,37,9、目标层次一般分为三个层次（1）公司总目标：公司每年初应对以总经理为首的经营层提出制订年度目标管理计划和年度经营计划的要求。（2）部门目标：由各部门负责人根据公司总目标的有关项目，结合本部门职责，与相关部门协调，和总经理与相应的分管领导共同制定。（3）个人目标：由每位员工根据本人所在部门的目标项目，结合本人职责，和部门负责人共同确定。,.,38,10、目标确定的要求1总目标、部门目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。2目标项目力求明确具体，并应是本年度的工作重点，如属不需努力而能在短时间内完成的工作，一般不能列为一项目标。3目标项目不宜过多，以35项为宜，可视具体情况酌情增减。4所定目标应量化（如时间、日期、金额数量或百分比等）。5量化指标不宜过高或过低，应力求接近但稍高于实际情况，以增加目标的挑战性。6完成目标需上级或其他部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定。7制定目标应与本部门或本人职责相称，应避免目标重复（上下级人员所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同）及目标断层（下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况）。,.,39,8虽然大部分目标是在本年度内可以完成的目标，但是长期目标也不可忽略。为了尽量减少目标不能量化和不能在本年度完成等一些问题带来不利的影响，可以采取下列方法进行处理。1成果无法用数量来表示时，应改为以“实施计划”（如手段、过程等）来表示，也就是设立“手段目标”或“过程目标”等。2业务内容已有例行规定时，可按如下方法操作：（1）设立例行业务的改善目标。（2）重新研讨部门的任务，设立自己的目标（改革目标）。（3）依据设想计划去设立目标，根据上级、顾客或其他客观形势的需要，在采取某项行动之前设立计划目标，设立期间不定，尽量依计划来进行管理。,.,40,.,41,.,42,11、目标分解过程在公司总目标确定后，要分解到各个部门，各部门要将本部门的目标分解到每个员工。各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体工作计划。计划包括以下各项内容：1工作方法与步骤；2工作开始时间与完成时间；3工作重点与完成标准；4人员分工与授权事宜。,.,43,12、制定目标协议书、目标计划单。各级目标及工作计划确定后应签署目标协议书（见表8-1），同时公司应统一制定发放目标计划单，各级人员进行填写（见表8-2、8-3）包括的内容：1目标项目2、重要性3、完成标准4、工作计划5、预定进度6、工作条件。,.,44,表81XX销售公司年度工作目标协议,部门：任职者姓名：,职位名称：直接主管：目标期限：自年月日至年月日,任职者直接主管签字：签字：时间：年月日时间：年月日,.,45,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,.,46,表83XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,表83XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,.,47,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,13、目标管理与绩效考核的关系目标管理与绩效考核在指标体系上应保持一致，从深层次上讲，目标管理是绩效考核的前提，不制定目标，绩效就无从谈起。,.,48,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,14、目标导向的预算制度目标管理式的预算编制是运用目标由上而下的设定方式，使所有预算内容的编制完全由目标设定的结果而来（如图表2-13所示），企业目标制定后，各单位根据目标拟订达成的工作计划，此计划必须能详细说明完成工作的所有细节及步骤，预算编制时便依据工作计划中所列示的所有工作项目与内容编列必须增（减）的人员及投入（产出）的金额。预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编列而来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，避免犯预算浮滥编列的弊病。,.,49,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,图表2-13目标工作计划预算关系图,.,50,图表2-14,.,51,15、企业目标分解表8.5.1总经理目标分解表,.,52,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,8.5.2市场总监目标分解表,.,53,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,8.5.3运营总监目标分解表,.,54,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,8.5.5财务总监目标分解表,.,55,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,8.5.6行政总监目标分解表,.,56,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,8.5.9信息部目标分解表,.,57,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,8.5.10企业管理部目标分解表,.,58,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,8.5.11采购部目标分解表,.,59,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,8.5.12销售管理部目标分解表,.,60,表82XX销售公司目标计划单执行部门（人）：,8.5.13企划部目标分解表,.,61,表82XX销售公司目标计划单执行部门（