ABC_XYZ分析矩阵法在企业库存管理中的实施

市 场 周 刊 库存，是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。 库存的作 用在于：防止生产或销售的供应中断，稳定作用，节省订货费用， 改善服务质量，防止短缺。 关于库存，目前有两种观点，一种理解 是，库存是必要的储备，是为了应付需求或者供应的潜在波动； 另外一种理解是，库存是浪费，尤其以丰田汽车公司提出的所谓 “ 零库存”的观点，见到库存就应该消灭。 如果公司管理层采用前 者的观点，很有可能就会在E R P系统中设置安全库存；如果采 用后者的观点，则不会设置安全库存。 在本文中，我们主要研究 的对象是前者。 传统的狭义观点认为， 库存管理主要是针对仓库的物料进 行盘点、数据处理、保管、发送等，通过执行防腐、温湿度控制、先 进先出等手段，使保管的实物库存保持最佳状态。 我们认为，这 只是库存管理的一种表现形式， 或者最多可以定义为实物的仓 储管理、控制。 广义角度的库存管理，应该是为了达到公司的财 务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管 理流程，合理设置E R P系统控制策略，并辅之以相应的信息处 理手段、工具。 在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平， 减少库存积压与报废、贬值的风险。 正常的库存是需求与供应链 管理链条的 “ 黏合剂”；非正常的库存就是需求与供应链流程管 理不协调的结果。 库存管理在公司的日常管理中有着十分重要的作用， 直接 关系到公司的盈利水平。 库存管理的主要功能是在供应和需求 之间进行时间调整。 库存管理主要内容包括常备库存品种 （S K U）及采购方式的确定。 当物料代码数达到上千乃至上万的 数量级，将会为库存管理带来极大的复杂性，我们可以通过商品 分类管理法来管理库存。 如果针对这些物料都使用同样的标准， 公司将会为此付出无数的人力、物力和时间资源。 为了减少资源 的投入，将有限的人力、物力和时间集中在重点的物料上，我们 需要使用科学的方法来进行分类，A B C - X Y Z分类法就是其中之 一。 下面，我们以贸易型公司中独立需求的物料进行分析： 一、A B C - X Y Z分析矩阵法 (一) A B C分类法 A B C分类法 （A c t i v i t y B a s e d C l a s s i f i c a t i o n）是由意大利经济学 家维尔弗雷多帕累托首创的。1 8 7 9年，帕累托在研究个人收入 的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多 数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是 著名的帕累托图。 后来， 帕累托法被不断应用于管理的各个方 面。1 9 5 1年，管理学家戴克 （H . F . D i c k i e）将其应用于库存管理，命 名为A B C法。 其核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清 主次，识别出少数的、但对事物起决定作用的关键因素和种类繁 多的、但对事物影响极小的因素。 在库存管理中，A B C分类管理 就是将物料按品种和占用资金的多少分为重要的A类， 一般重 要的B类和不重要的C类三个等级， 针对不同等级分别进行管 理和控制的一种方法，将管理重点集中在重要的库存品种上，会 使库存管理系统的资源得到更有效的利用。 A B C分类标准：一般来说，A类物料种类占全部库存物料种类总 数的1 0 %左右，而其需求量却占全部物料总需求量的7 0 %左右； B类物料占2 0 %左右，其需求量大致也为总需求量的2 0 %左右； C类物料种类数占7 0 %左右，而需求量只占1 0 %左右。 公司经常使用的指标是库存消耗额指标， 即利用库存中每 一品种的年消耗额 （ 库存品种的年消耗量*库存品种单价）占公 司总库存物料年消耗额的比重进行A B C分类库存品种的划分， 将年消耗金额高的划归A类，次高的划归B类，低的划归C类。 但是， 基于库存物料所占资金数量的A B C分类标准过于单一， 没有考虑到需求的经常性， 很有可能一些高价值物料的需求只 是一次性的，且物料属于见单采购的类型的话，库存只会短暂地 出现，而不会长期存在。 因此，笔者所在公司使用的指标是出库 频次， 即利用库存中每一品种的年出库频次占公司库存物料年 出库总频次的比重进行A B C分类库存品种的划分，将年出库频 次高的划归A类，次高的划归B类，低的划归C类。 笔者所在公 司使用这种方法，优点在于这样更容易排除掉一次性的、大金额 的项目需求，只有频繁出库的物料才能真正被纳入A类，有助于 曾继亮 （ 东南大学 经济管理学院，江苏 南京2 1 0 0 9 6） A B C - X Y Z分析矩阵法在企业库存管理中的实施 摘 要：通过对库存管理中的难点分析，指出需要A B C - X Y Z分析矩阵法的应用来应对库存管理中的复杂情况。 基于A B C - X Y Z 分析矩阵法分类后的结果，针对不同类别需要使用不同的库存管理策略，并对其进行平衡计分卡的考核，最终对库存管理的绩 效作出评判。 关键词：库存管理；A B C - X Y Z分析矩阵法；平衡计分卡 中图分类号：F 2 7 1文献标识码：A文章编号：1 0 0 8 - 4 4 2 8（2 0 1 3）0 2 - 3 0- 0 3 30- 2 0 1 3年第2期 和其他的库存策略相结合。 图1中蓝线代表使用销售出库金额， 红线代表出库频次。 图1帕累拖图 A B C分类的主要方法和步骤是： 1、收集数据。 即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的 特征数据。 以库存控制涉及的各种物资为例，如拟对库存物品的 销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。 2、计算整理。 即对收集的数据进行加工，并按要求进行计 算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累 计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。 3、根据一定分类标准，进行A B C分类，列出A B C分析表。各 类因素的划分标准，并无严格规定。 习惯上常把主要特征值的累 计百分数达7 0 %8 0 %的若干因素称为A类， 累计百分数在 1 0 %2 0 %区间的若干因素称为B类， 累计百分数在1 0 %左右 的若干因素称C类。 (二) X Y Z分类法 笔者所在公司在A B C分类法的基础上，又增加了基于物料 的消耗波动情况的X Y Z分类法。 每种物料在一定的时间段表现 得各不相同， 其中X类为波动较为平稳的，Y类次之，Z类的波 动最为剧烈。 反映物料的消耗波动情况的变异系数C V ( C o e f f i c i e n t o f V a r i a n c e )用标准差与均值的比率来表示，公式为：C V = / | |。 通过计算得出， 当C V小于等于0 . 5时， 该物料为X类；当 C V大于0 . 5且小于等于1时，该物料为Y类；当C V大于1时， 该物料则为Z类。 (三) A B C - X Y Z分析矩阵法 通过结合以上A B C和X Y Z分类，可以得出基于物料发货频 次和消耗波A B C - X Y Z分类法。 通过整合后的分类法对所有物 料进行分类，把物料分为A X、A Y、A Z、B X、B Y、B Z、C X、C Y及C Z 九大类，如表1所示。 表1 A B C X Y Z钜阵表 二、A B C - X Y Z分析分析法在贸易型公司库存管理中的 实施 (一)常备库存品种 （S K U）的确定 1、强制设置为常备库存品种 对于A X、A Y和B X类物料，它们的特点是：销售频次高、 销售比重大和销售波动稳定。 它们是满足客户满意度的重点， 应该将这三类产品强制设置为常备库存品种。 2、根据实际情况设置常备库存品种 对于A Z、B Y和C X类物料，可以根据实际情况，适当设置常 备库存品种。 因为它们的销售波动相对于A X、A Y和B X类物料 要大，而且它们的重要性程度要低于它们，因此在销售形势好的 情况下可以优先增加这些物料进入常备库存品种；一旦销售形势 不好则可以在这三类物料中选择性的退出常备库存品种。 3、强制设置为非常备库存品种 对于B Z、C Y和C Z类物料，因为它们的特点：销售频次低、 销售比重小和销售波动剧烈。 一旦为它们准备库存的话，库存 的风险会剧烈增加，建议强制设置为非常备库存。 假如战略性 客户能够提供较为准确的需求预测的话， 从满足客户的角度， 也是可以针对部分产品设置安全库存的，并需要系统或者人工 的定期检查。 （ 二）采购方式的确定 1、供应商管理库存 （V M I）方式 供应商管理库存是一种以用户和供应商双方都获得最低 成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断 监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改 进的合作性策略。 对于A X、A Y和B X类物料这类销售波动稳 定且销售比重大的物料建议采用V M I采购方式。 2、经济订购批量( E O Q )方式 经济订购批量，即通过库存成本分析求得在库存总成本为 最小时的每次订购批量，用以解决独立需求物品的库存管理问 题。 对于A Z、B Y和C X类中的常备库存品种要采用经济订购 批量订货方式，此类物料采用次重点管理的常规管理，科学设 置最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺货的发生。 3、按订单采购( P T O )方式 对于非常备库存品种的物料，只占用了非常少的年消耗的 金额，但是由于品种巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需 要精简的部分，因此，可以通过按订单采购的方式尽可能的降 低这部分产品的库存占用。 三、设定合适的关键考核指标 （K P I），实施库存管理的平 衡计分卡 库存管理的任务简言之，则是 “ 在尽可能保证供应的前提 下，提高库存周转率，降低呆滞库存”。 以下三个关键考核指标 围绕了库存管理的任务，让库存管理人员可以更加有的放矢地 进行业务分析、策略研究和实施。 1、在 “ 保证供应”方面，我们可以设置的指标就是：给客户 的准时交货率，也就是平时所说的交货及时率或者服务水平。 2、 “ 提高库存周转率”，显而易见，我们需要设置的指标就 是库存周转率本身，也可以是库存周转天数，取决于所在公司 的使用习惯。 3、 “ 降低呆滞库存”，指标就是呆滞库存的比例，即呆滞库 存在全部库存的资金比例。 以上三个关键考核指标基本上是相互平衡的，同时相互制 约，符合所谓 “ 平衡计分卡”的基本要求。 我们可以对A B C - X Y Z 分析矩阵法中不同的类型进行评估和考核，以 （ 下转第4 5页） 管理探索 31- 2 0 1 3年第2期 （ 上接第3 1页） 确保完成库存管理的任务。 四、结语 A B C分析法是比较科学的物料管理方法， 它在公司中的应 用非常的广泛， 但是A B C分类标准也具有片面性和单一性，没 有考虑到物料的需求波动特性。本文将A B C分析法和X Y Z分析 法结合起来，组合成了A B C - X Y Z分析矩阵法，它根据物料的需 求波动和物料出库频次的组合， 提出了不同类型的物料在常备 库存品种及库存管理方式的选择和设置， 同时对于这些不同类 型进行关键考核指标的评估和考核， 为贸易型公司更好地实施 库存管理提供借鉴作用， 同时对于生产型企业也有一定的实践 意义。 作者简介： 曾继亮，男，江苏南京人，东南大学MB A在读研究生，现供职于 菲尼克斯 （ 中国）投资有限公司。 零部件短缺、送货和质量问题、成本增长等问题根源在于缺乏 有效的内部和外部供应链整合。 这里学者提出了供应链整合 对于制造商的重要性。V a r g a s，C a r d e n a s &M a t a r r a n z（2 0 0 0） 分 析了西班牙装配制造企业的整合活动， 并指出西班牙制造企 业主要依赖内部整合而不是外部整合作为实现战略目标的手 段，物流整合尽管处于一个较低的潜在水平，但是确实能带来 竞争优势和经济优势。F r o h l i c h&We s t b r o o k（2 0 0 1） 在国际性制 造企业供应链整合与绩效间的关系研究中得出， 企业供应链 的整合对于提高企业的绩效有重要的作用。F l i n t e t a l .（2 0 0 4） 的研究中认为，在供应链对供应链的竞争下，当供应链中的数 家公司接受供应链管理的导向， 他们能显著地降低该供应链 的竞争成本。 而供应链管理的目的不只是追求节省成本的机 会，具有优势的供应链管理能得到较大的顾客价值、满意度和 忠诚度， 改善产品边际利润、 公司获利进而实现整个企业成 长。C l o s s e t a l .（2 0 0 4） 比较美国、澳大利亚、新西兰的公司的实 证结果也认为供应链整合将带来公司绩效的改善。 三、本土零售企业的盈利模式转型的路径 针对本土零售企业在未来盈利模式的转型方向， 国内学者 提出了许多意见和建议，在此本文就这些研究进行一下梳理。 盛朝迅 （2 0 1 1） 对我国百货业盈利模式进行了思考，提出 应创新采购模式，增加买断经营的比重，因为买断经营可以压 低进货价格的同时改善零供关系， 并且可以提升零售商对市 场的研究和服务水平； 同时还指出真正的供应链管理是百货 业的核心优势， 对创造一条更加稳健的价值链有十分重要的 意义。 林略、张美荣 （2 0 1 0） 比较了中外资零售业盈利模式，指 出我国未来零售业盈利模式首先应该优化供应链系统， 与相 关企业形成信息共享达到共赢； 其次要选择优质的供应商并 建立稳定的合作关系。 李富 （2 0 0 8） 总结了国外连锁超市的盈 利模式，认为供应链整合已经成为各种盈利模式中的主流，连 锁超市应在供应链中占据主导地位,形成以连锁超市为主导、 以最终顾客需求为驱动力的拉动式供应链。 钱鹤群 （2 0 0 9） 针 对我国建材零售行业中所存在的问题， 提出供应链整合是一 个能使我国建材零售行业走出困境的行之有效的方法， 它将 帮助制造商提高能力，巩固建材行业的发展基础，改善供应商 与零售商的关系，建立起相互信任的战略合作关系，最终使建 材零售行业走上良性循环的道路。 吕斌 （2 0 1 0） 以福州市蔬菜 产业为研究背景， 通过实证研究得出供应链的整合有利于保 证蔬菜质量安全、提高蔬菜生产效率和推进蔬菜产业升级，同 时指出政府在改进供应链合作效率、 加强政策性引导等方面 可以发挥重要作用，从而加快供应链整合的进程，提高整合质 量。 刘瑞涵 （2 0 0 8） 以北京市鲜果产业为背景，通过定性与定量 研究指出零售业应该是鲜果产业供应链整合中的核心， 并且 提出了鲜果供应链整合中供求直接对接的产地主导型都市农 业模式。 王国顺、黄金 （2 0 1 2） 从价值链优化的角度指出，零售 企业必须优化价值链，从而创造新的价值以及降低零售企业、 供应商和顾客之间的费用成本， 特别是零售企业与供应商之 间的费用成本，以达到零售商、供货商和顾客共赢的局面。 四、结论 综合以上所述， 传统的零售业的盈利模式必将在未来制 约着本土零售企业的发展， 而供应链整合这一已经在国外零 售企业中成为主流盈利模式的战略必将为我国零售企业在未 来的盈利模式转型中发挥十分重要的作用， 而我国对供应链 整合与零售企业盈利模式的研究也必将永不停止。 参考文献： 1 A R MS T R ONGM. C o m p e t i t i o ni nt w o - s i