腾讯公司战略分析

腾讯企业战略分析腾讯企业战略分析 姓名姓名 闫瑾闫瑾 班级班级 医电医电 0202 学号学号 辅修学号辅修学号 课程课程 企业管理实践企业管理实践 教师教师 相里六续相里六续 日期日期 2013.9.52013.9.5 腾讯公司战略分析腾讯公司战略分析.2 2 一、一、 腾讯背景腾讯背景.3 3 ( (一一) ) 愿景愿景.4 4 ( (二二) ) 使命使命.4 4 二、二、 腾讯公司的成功要素分析腾讯公司的成功要素分析.5 5 ( (一一) ) 业务整合业务整合.5 5 ( (二二) ) 超强资源超强资源.6 6 ( (三三) ) 核心竞争力核心竞争力.6 6 三、三、 腾讯的外部环境与内部能力分析腾讯的外部环境与内部能力分析.6 6 ( (一一) ) 腾讯的外部环境分析腾讯的外部环境分析.8 8 1.1. 基础环境分析基础环境分析.8 8 2.2. 行业环境分析行业环境分析.9 9 3.3.对外部要素的量化分析对外部要素的量化分析 .1414 ( (二二) ) 腾讯的内部能力分析腾讯的内部能力分析.1616 1.1.确定战略要素确定战略要素 .1616 2.2.评价战略要素评价战略要素 .1717 ( (三三) ) 腾讯的业务组合分析腾讯的业务组合分析.1818 ( (四四) ) SWOTSWOT 分析分析 .2121 四、四、 公司战略及选择公司战略及选择.2222 ( (一一) ) 战略一战略一产品研发战略产品研发战略.2222 ( (二二) ) 战略二战略二追随者战略追随者战略.2323 ( (三三) ) 战略三战略三多元化战略多元化战略.2424 五、五、 业务战略及选择业务战略及选择基本战略基本战略.2626 ( (一一) ) 成本控制战略成本控制战略.2626 ( (二二) ) 差异化战略差异化战略.2626 六、六、 职能战略职能战略产品战略产品战略.2727 ( (一一) ) 产品发展战略产品发展战略.2727 ( (二二) ) 产品竞争战略产品竞争战略.2727 1.1. 产品差别化战略产品差别化战略.2727 2.2. 价格战略价格战略.2828 3.3. 时间战略时间战略.2828 七、七、 实习感受与过程实习感受与过程 .3030 八、八、 实习证明实习证明 .3333 腾讯公司战略分析腾讯公司战略分析 一、一、背景介绍背景介绍：历史、愿景及使命：历史、愿景及使命 历史：历史： 腾讯公司成立于 1998 年 11 月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商 之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直 秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。2004 年 6 月 16 日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号 700）。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用 户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及 电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信 QQ、腾讯网（QQ.com）、腾讯游 戏、QQ 空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打 造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方 面的需求。截至 2011 年 9 月 30 日，QQ 即时通信的活跃帐户数达到 7.117 亿， 最高同时在线帐户数达到 1.454 亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计 网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。目 前，腾讯 50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、 搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007 年， 腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院腾 讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族 产业发展之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直积极参与公益 事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006 年，腾讯成立了中国互联 网首家慈善公益基金会腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网 （），专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和 救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践 行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。 (一)愿景：成为最受尊敬的互联网企业超前性远景 企业的方向：在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力， 保持综合实力在全球前三名。 实现企业方向的方式：通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、 持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长 的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。 企业能够获得成功的原因：坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社 会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣；重视员工利益， 激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现。 (二)使命： 通过互联网服务提升人类生活品质发展自身 经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰 富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的 生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、 提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。 经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促 进社会的和谐进步。 管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而 努力，强调自己的服务性质。 二、二、腾讯公司的关键要素腾讯公司的关键要素分析分析 从狭义的战略概念，战略管理包括四项关键战略要素。 (一)业务整合 腾讯目前已经形成了互联网与增值服务、无线和固定网增值服务、企业服 务、广告业务、品牌授权。并且逐步向个人即时通讯、企业即时通讯和娱乐资 讯三个方向发展。腾讯的许多产品看似相关度并不大，但是围绕 QQ 这一强大平 台，依托公司完善的内部资源和系统支持，腾讯总是能将不同业务进行整合拉 动。像 QQ 与 QZone 的整合、与 QQ 秀的整合、与邮箱的整合、与网站的整合、 与搜索的整合、与拍拍的整合等。而通过这一系列产品和业务整合，形成互相 拉动、循环呼应社区化平台群，即拉动了新业务快速增长，又可以通过不同业 务互补性丰富完善用户的网络应用，增强腾讯产品对用户的黏性。而腾讯对产 品的整合并非生拉硬扯也不是一撮而就，而是采用一种以用户需求为导向渐进 式整合。首先，会寻找两个了产品共同拥有的用户特性和功能特性，看看他们 是否有结合点，是否可以形成互动，是否能对用户产生价值;其次，腾讯非常善 于抓住潜在用户习惯，并进行适当的引导并不断的去满足大多数用户的需求， 最终让用户推动产品，让用户引导用户。 腾讯也许是目前互联网公司中产品线最丰富，产品问整合最好的公司，有 如下图，腾讯根据用户需求进行了不同纬度的产品细分，但是当你正在使用腾 讯产品的时候你会发现，很少有腾讯产品是孤立存在的。这些都是腾讯业务组 合的体现。 (二)超强资源 基于互联网的即时通信服务，以及在此基础上衍生的各项增值服务，是腾 讯的核心业务。但是腾讯目前也在大力发展网络游戏、网络广告业务。并取得 了不错的成绩。 腾讯拥有中国甚至全球互联网公司中最丰富的产品线。腾讯产品和业务涉 及:即时通讯、门户网站、搜索、电了商务、网络游戏、博客空间、网络支 付产品和业务有数百个之多，而且许多产品和业务都做到了行业数一数二， 腾讯几乎实现了互联网全业务发展。丰富的产品线为腾讯业务拓展和协同整合 提供了巨大空间，可以有效形成互相拉动和补充效应，丰富的产品线也为腾讯 积累了大量不同领域产品研发经验，使得腾讯在进入不同领域的时候，总能快 速从内部聚集资源形成战斗力。腾讯的产品几乎都是服务于海量用户，这为腾 讯新业务高速推广及运营提供了充分经验积累和技术保障。 (三)核心竞争力 我们认为在众多资源能力优势中，腾讯至少具备三项核心竞争力: （1） 黏性的海量用户数据让 QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。QQ 用户数几 乎和中国网民相当，而具备黏性的海量用户数据将确保 QQ 这一工具的长 期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难 以撼动，竞争优势将进一步扩大。QQ 对用户桌面终端的长期占有，无疑 为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将 形成对竞争对手的不对称竞争优势。 （2） QQ 用户天然的社会网络属性让腾讯拥有中国最全的互联网用户关系链数 据。海量用户数据在量上形成优势，而具备社会网络属性的数据其意义 更加非凡。初略估计，QQ 至少拥有数十亿条用户关系链。庞大的关系链 数据为腾讯的海量数据挖掘、精确营销、用户细分、市场细分及 SNS 类 业务拓展提供强大支持，而中国没有第二家互联网公司拥有如此资源， 这将极大提升腾讯基于用户网络属性的产品研发和业务推广，形成对竞 争对手的绝对竞争优势。 （3） 对用户需求与产品体验的极致挖掘能力。腾讯非常擅于把握网民需求， 他们总是能通过各种途径与网民接触，像内部完善的数据挖掘分析、用 户调研、CE 平台、产品博客等等。而且腾讯总是能够通过产品线的延伸、 渗透与整合创造出更丰富的用户需求。一直以来，腾讯的产品几乎都在 重复着这样一种模式:复制、改进、超越，腾讯似乎总能比竞争对手做得 更好。在腾讯内部听到最多的一个词就是“体验” ，腾讯对产品的专注让 他们长期以来形成了一种对用户体验的极致挖掘能力，CEO 马化腾亲自 担任首席体验官，他们不放过每一个细节，而正是通过这种对用户需求 与体验的极致挖掘，使得腾讯的产品总是会比对手更好一点，最终赢得 用户信赖。 三、三、腾讯的外部环境与内部能力分析腾讯的外部环境与内部能力分析 (一) 腾讯的外部环境分析 1. 基础环境分析 政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。中国加入了 WTO 后， 全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。但是对于网络游戏中的虚拟物品 的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。中国高度重视互联网法律 法规建设，规范互联网秩序，相关的法制建设与网站备案等基础性工作正在稳 步推进，先后颁布了全国人大常委会关于互联网安全的决定 、 互联网新闻 信息服务管理规定等。 国家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社 会的压力， 2005 年 8 月, 新闻出版总署推出了防沉迷系统标准 ，与七大厂 商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。 经济环境：我国大力扶持 IT 行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车而发展。 盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版的问题， 转向网络游戏的开发运营。 技术环境：如今 IT 行业因国家大力扶持而高速发展，尤其是网络游戏作为 近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，使得同一价值环节上竞争 对手的数量较多，而腾讯公司能在数十年间打败 MSN 占据一半市场， 在于其经 验的积累和技术的不断提高。也可以归功于其对专业人才的培养，人才是一个 企业得以不断发展的最根本因素。硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为 网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏 广泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。 社会文化：我国上网用户总数依然保持良好的增长态势，而且大多数年轻 人都已接受高等教育，对电脑基本都会操作。而且因为生活水平的提高，网吧、 宽带的普及，年轻人们更追求新鲜的娱乐方式。而腾讯所推出的产品活动操作 方法简明易懂，模式功能越来越强大，走群众路线本地化和人性化强，使腾讯 成为如今最有实力的网络游戏公司。 2. 行业环境分析波特的五力模型 1) 现有企业竞争强度分析 腾讯的网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术， 在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场 所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企 业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。 这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他 们互相学习对方的在线服务模式，降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务 器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。由于网络游戏刚刚发展了 10 年左右，导致很多产业中的经营模式不够完善，在互相学习借鉴的过程中必 定产生优胜劣汰，当一些企业没有足够的资金技术人力作为坚实的后盾，结果 将是迅速被淹没在滚滚而来的新生代网络游戏洪流中。 当然，从另一方面看，仅仅发展了 10 年的一个产业仍有很大的市场开拓机 遇和产品差异化的开发可能性。电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这 项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从 20-30 年龄段的消费群逐渐向 两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇，如何取得自己产品独 特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法。企业产出所表现出的不同差 异可以将这个不断扩大中的市场划分为一个个较小的、具有明显差别的市场， 比如针对女性开发的卡通风格游戏，针对职业玩家开发的竞技类游戏等等，使 企业在这一小的细分市场中期的一定的垄断地位。当产业中的产品具有各自不 同的差异性时，产业的竞争强度就较低。经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西 游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司；经营对立竞争风格游戏魔兽 世界的九城公司在 1 年运营时间内获取了 4.5 亿的收入。 由此可见网络游戏业内的竞争不仅仅是通过价格、宣传等手段争夺市场份 额，从企业内部进行调整开发游戏独特吸引力也已经成为主要的竞争方式之一， 威胁与机遇并存的外部环境使得网游业发展的更加迅速。 2) 新进入企业的潜在进入分析 首先进入障碍分析：在资本量要求方面，投资大小，都可以研发游戏，都 可以代理到游戏。任何有意向的企业找些制作过游戏的人，都可以推出一款网 游，然而在宣传的时候又都是中国第一的姿态，这造成整个行业鱼龙混杂。不 过大浪淘沙，制作低劣的游戏厂商最终会被玩家抛弃。但是对于他们所付出的 成本来说还是很小的。这可以用大量的宣布停止运营的甚至是尚未上市即破产 的网游公司为例。 在产品差异方面：网络游戏的差异性并不体现在其为游戏这一特征，而是 其游戏的特色，耐玩性以及操作性等等。而任何有特色的游戏都难避免被模仿 的命运，同类型的游戏的泛滥，造成了玩家的流失，对任何一个已经进入网游 的企业都是威胁。但是玩家是有选择的，而且玩家通常都选择第一个出现的游 戏，所以同类型游戏中抢得先机的，往往有比较长久的生命力。 游戏开发技术及人才：网络游戏的最大的进入障碍是网游开发技术以及专 业人才，鉴于这一行业技术人员的流动性很大，所以这个障碍很容易通过猎头 公司挖人来解决。 其次，进入者的分析。现在的企业，也是曾经的进入者，所以具有一定的 参考意义。现在的网络游戏参与者，主要有：单机游戏或网游的开发商，网游 或单机游戏的代理商，网游的运营商，门户网站，游戏门户网站，软件开发商 等等，很多企业是几项业务的综合，如开发和运营，也有的只是开发或者代理。 从这个方面看，与网络游戏产业相关的企业，均有可能成为这一行业的进入者， 参与者。 3) 供应商分析 对于网络游戏来说，其供应源主要来自 3 个方面：设备供应商、网络供应 商、人才市场以及网络游戏的开发商。在网络游戏行业中，设备排除一般行政 资源外主要是指用以存储数据的服务器。从服务器市场的情况来看，市场上存 在多家供应商，如 ibm，hp 等，各服务器供应商之间竞争激烈，国外服务器供 应商为了进入市场以低价格来与本地服务器供应商抢夺市场份额。在这样的情 况下，激烈的竞争只能使消费者，也就是网络游戏运营商以及其他服务器需求 者从中得利，因此至少在目前难以构成威胁。网络供应商是指提供网络通讯连 接的供应者，虽然被电信、网通所垄断，但是作为一种公共资源，他们难以借 此在价格上对其消费者进行威胁。网络供应商也可能成为网络游戏的潜在进入 者，但这里，我将其归在供应商威胁中。人才是一个企业得以不断发展的最根 本因素，但是在一个开放的人力市场中，求职者很难形成有效的力量来介入到 行业之中，即使能介入，也很难说这是一个威胁。最后，我们来看看来自网络 游戏开发商的威胁。之所以把它放在最后是因为这是对于网络游戏运营商来说 最大的威胁。大多数的网络游戏运营商都只是从网络游戏开发商那获得了代理 权，很少有自主开发，自主运营的，并且也不可能完全买断一个游戏，因此， 一旦和一个网络游戏开发商签订了协议代理其产品，那么在之后的日子里就会 不可避免的只能和其一直合作，而没有选择的余地，除非运营商自己放弃这个 项目，所以说网络游戏开发商的力量是强大的，也因此构成了供应商方面最大 的威胁。 来自腾讯游戏开发商的威胁有： 首先，代理费用一个网络游戏的运营是否能够成功，或者说运营商能否从 中获利，绝大程度上就取决于网络游戏产品本身。对于网络游戏的消费者来说， 最注重的是产品的品质，或者说耐玩性，只有好玩的游戏玩家才会愿意掏钱去 玩（实际上很多宣称免费的网游是靠公开售卖虚拟物品盈利） 。具有一个高品质 游戏的开发商无疑对于代理商来说是占有垄断地位的，开发商也就很容易的就 能介入到代理商的利润分配中，所以这些游戏的代理费往往是惊人的。 其次，后续产品的开发及代理：任何一个网络游戏都有其自身的寿命，即 使是再好的网游也不例外。玩家总是喜欢玩更新鲜、更有趣的游戏，对于旧的 游戏很容易产生厌倦。因此为了维持、延长一个游戏的寿命，对其后续产品的 开发是十分重要的。而在这方面，游戏开发商无疑是占绝对垄断地位的。一个 游戏的后续开发只可能由其原开发商进行，代理商为了延长游戏寿命，延长获 利的时间，只能向原开发商继续索求代理权。对于一个赚钱的业务来说，代理 商不可能放弃继续代理，也不能容许代理权转入别人手中，因为后续产品将是 对之前产品的完全替代。于是，在这种情况下，代理商和开发商之间的对话是 及其不平等的。 第三，开发商进入：对于网络游戏开发商来说，要转变为网络游戏运营商 来说是极其容易的事。不过在我看来，对于运营商而言，开发商进入与其说是 多了一个竞争对手，不如说是少了个产品的来源渠道。如果说越来越多的开发 商，特别是那些向来具有良好游戏品质的开发商，进入网络游戏市场，那么现 有的运营商将会越来越难以获得足够好的游戏甚至面临失去产品获得渠道的威 胁，而这是网游运营商的立足之本。 4) 买方分析 首先，总需求分析：市场容量：市场容量大，网民总人数为 12300 万人， 截止到 2005 年 6 月 30 日，我国的在网用户总人数为 10300 万人。同 2005 年年 初的调查相比，我国上网用户总人数半年增加了 900 万人，增长率为 9.6%，和 2004 年同期相比增长 18.4%，我国上网用户总数依然保持良好的增长态势。虽 然在今后一段时间可能会进入用户数增长的平台期，但是如此大的基数和用户 在线时间的不断增长，都为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体。 其次，支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长： 根据 IDC 的预测，2006 年中国大陆地区网络游戏市场规模将达到 83.4 亿人民 币，2003-2006 年平均复合增长率达 62%。此外，平均每位网络游戏用户每年 花费的金额也将从 2003 年的 257 元人民币，成长至 2006 年的 374 元人民币， 2003-2006 年平均复增长率率达 13%。产业成长速度惊人。 第三，潜在需求：潜在需求量大，网络游戏用户将占到互联网用户的 29.5%， 2003 年中国网络游戏用户数将达到 1380 万，比 2002 年增长 63.8%， 占同年 Internet 用户数的 20.2%。到 2007 年中国网络游戏用户数将达到 4180 万，2002-2007 年的 5 年的年复合增长率 CAGR 将达到 37.8%，届时网络游戏用 户将占到 Internet 用户的 29.5%。 第四，买方价值占有能力分析买方集中度和进货批量较小，产品差异性较 差，买方后向一体化的可能性较小。 5) 替代产品分析 首先，网络游戏之间的替代威胁：现状是各类游戏（包括益智休闲、竞速、 战斗等类别）在各自的同类产品中某一或少数几款占据绝对优势，其它同类产 品几乎无法产生威胁。 当然，某一款游戏总有其生命周期，影响的因素包括技术的发展，社会文 化的变化，客服工作的好坏等。上文提到的某一款或几款游戏占据绝对优势是 有一个时间概念的，尽管新产品的进入壁垒较高（从策划到制作到服务一款优 秀的网络游戏需要上千万美元的投资） ，但从长期来看，具有竞争力的出色游戏 总是源源不断且来势凶猛的。当年红极一时的韩国游戏奇迹在两年后兵败 如山倒，原因有游戏本身的 bug，以及国内代理商的客服和技术问题。而后来 出现的魔兽世界作为欧美大厂之作，迅速变得炙手可热起来。 另外，QQ 游戏作为一个整体貌似长盛不衰，生命力顽强，其实在它自身内 部也是不断变化更新来适应市场变化的。 而在不同类游戏之间，替代效应是相当受限的，这和个人观念及生活状况 密切相关。每类游戏总有固定的用户群，一般大多数用户群不容易改变观念转 投另一类游戏。 其次，网络游戏与其他娱乐方式相比的替代优势这一优势在中国（尤其是 在中国青年人群中）是相当明显的：在国外，不论是发达国家，还是发展中国 家，很少见到中国如此“繁荣”的网吧业。国内城市数层楼的网吧中总是人满 为患，生意兴隆。 3.对外部要素的量化分析 根据以上对外部环境的分析，选择对于网络游戏来说必将面临的外部要素进 行打分评估 1) 按照波特五力模型方法确定外部战略要素： 一般环境：网络游戏产业政策、社会文化传统、技术环境 现有企业竞争强度：现有企业竞争强度 新进入企业的潜在威胁：网游行业进入障碍 供应商分析：游戏供应商的议价能力 买方分析：消费者消费水平、潜在市场、网络游戏差异化程度 替代产品分析：替代娱乐品的威胁 2) 打分表 表二 项目项目腾讯 机会或 威胁 关键外部要素 权数等 级 加权 分数 打分理由 机会 网络游戏产业政策 0.140.4 腾讯主公司在深圳的高科技园区，享受着税收 优惠，所得税率仅百分之十几，国家推出的防 沉迷系统对腾讯的影响也不大 机会 社会文化传统 0.0530.15 QQ 在中国基本成为个人通讯软件的代名词，数 年的积累已经形成了巨大的影响力，可以为网 络游戏的发展提供良好的潜在市场，但是由于 沉迷网络游戏造成的社会影响，网络游戏还不 是一个完全正面娱乐方式，网络游戏急需摆脱 一贯的负面形象 机会 技术环境 0.1540.6 腾讯是伴随着中国 IT 行业发展起来的，网络 技术的发展对腾讯影响很大，对于其 QQ 游戏 也有着不可小视的影响 威胁 网络游戏差异化程 度 0.1520.3 不同类型网络游戏之间差距明显，但是对于热 门游戏的模仿是相当普遍的，腾讯的部分游戏 也是模仿别人的，这方面没有很大优势 机会 游戏供应商议价能 力 0.0530.15 腾讯的游戏以自主开发为主，借鉴其他游戏， 代理游戏很少 机会 潜在市场 0.150.5 QQ 带来了巨大人气，网络游戏的潜在客户很多 机会 消费者消费水平 0.140.4 QQ 游戏产品大部分收费不高，面对着消费者的 群体广泛，消费潜力很大 威胁 网游行业进入障碍 0.0520.1 网游行业进入障碍不高，这也是腾讯进军网游 容易的原因之一 威胁 现有企业竞争强度 0.1520.3 现有企业竞争很激烈，腾讯并不属于国内较大 的几家网游企业之一 威胁 替代娱乐品的威胁 0.12 0.2 可以替代网络游戏的娱乐方式及产品很多，相 互可以替代的网游也很多 总计分数除以权数 机会6 项 0.552.24 威胁4 项 0.450.92 3) 打分方法 邀请 5 人共同研究 个人根据对所在企业的了解判断等级及打分 权数评分：10 个要素，平均每个 0.1，比较重要 0.15.不重要的 0.05 等级评分：正面影响 3 分以上，负面影响 3 分以下，一般 3 分 (二) 腾讯的内部能力分析 1.确定内部战略要素 1) 选择确定内部战略要素的方法：价值链分析法 2) 具体选择及分布： 财务结构、业务协同行政管理活动 团队协作人力资源管理活动 自主研发及创新能力技术管理活动 新游戏引进能力采购活动 市场研究能力生产前准备活动 质量控制系统生产活动 销售渠道构建及方式、游戏的推广能力生产后准备活动及营销和促销 活动 售后服务质量服务活动 3) 选择的理由：按照区分出的九项价值活动，进行价值分析，找出关键的内 部要素。 2.评价内部战略要素 1) 打分表 表三 项目项目腾讯 优势或 劣势 内部战略要 素 权数等 级 加权 分数 打分理由 优势财务结构 0.140.4 腾讯 2004 年末在香港上市，募集到大量资金， 主要业务两年来飞速发展 优势团队协作 0.0540.2 腾讯在首席执行官马化腾的带领下，从创业至今， 经历了当年网络泡沫的破碎，直至今天中国个人 通讯软件领域的霸主，实力不可小视，而且近年 为了促进公司的业务发展，还从 MSN 等公司挖到 高级人才 自主研发及 创新能力 0.1530.45 腾讯软件上有很多的模仿之处，但是随着技术的 发展，也有了很多独到的创新产品 新游戏引进 能力 0.120.2 腾讯的网络游戏业务在不断扩展，现在主要是自 我研发，代理的游戏不多，但是即将代理一些中 型的角色扮演游戏 优势市场研究能 0.1550.75 腾讯践行其通过互联网提高人类生活品质的使命， 力不断开拓业务范围，研究 QQ 用户的需求 优势业务协同 0.150.5 QQ 带来的巨大人气，为其他业务发展带来良好的 机遇， 一跃成为国内较大的门户网站之一 优势游戏的推广 能力 0.1550.75 通过门户网站 及 QQ 软件，腾讯的推广很 顺利，与可口可乐等知名品牌结合的营销活动已 经成为成功的案例 质量控制系 统 0.0520.1 QQ 的软件稳定性还是不错的，每次升级的改进也 取得叫满意的效果，但是在使用过程中，对垃圾 消息及盗号现象的管理还有欠缺 优势销售渠道的 构建 0.0540.2 QQ 的虚拟货币 Q 币的销售渠道还是很广泛的，购 买渠道很多 售后服务质 量 0.120.2 腾讯对虚拟货币 Q 币的管理尚存在一些问题，对 盗号现象的管理也一般， 总计分数除以权数 优势 7 劣势 40.40.952.37 2) 打分方法 同上！ (三) 腾讯的业务组合分析 腾讯公司现已形成了互联网业务、无线和固定网业务、广告业务、企业服 务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐 资讯三大战略方向发展。 互联网与增值业务为用户提供基于互联网的即时通信服务，包括传输文本 信息、图像、视频及音频，以及会员服务、号码服务、电子邮件等增值服务。 娱乐资讯门户www.QQ.com，不仅为用户提供新闻、体育、娱乐等多类资讯， 还提供包括QQ游戏中心、QQ交友中心、QQ秀、QQ家园、校友录、QQ电子贺卡、 网络在线游戏-凯旋等多种娱乐服务。 在2006第三季度的业绩报告中，互联网增值服务收入比上一季度增长 6.0%，达到人民币4.900亿元，占第三季度总收入的66.5%。而网络游戏收入比 上一季度下降2.8%，为人民币1.63亿元。小型休闲游戏的收入有所下降，原因 在于腾讯为了减少商业化以增加对免费用户的吸引力。 随着市场上更多新游戏的发布，尤其是很多游戏采用按时免费道具收费的 模式，竞争日趋激烈。腾讯降低了小型休闲游戏的商业化程度以增加对免费用 户的吸引力，因此，最高同时在线账户数在上个季度略有下降后于本季度恢复 增长。另外，腾讯采取措施加强了游戏道具的安全性，这将会影响近期小型休 闲游戏的道具销售。腾讯还计划对小型休闲游戏平台进行系统升级，以提高系 统性能幷更好地支持游戏内角色系统和游戏内广告系统。腾讯将通过自主研发 和积极争取海外代理推出更多的中型休闲游戏。 项目收入如下表格（并进行同期对比） 表四 2006-32006-32005-32005-3 项目项目 金额金额比率比率金额金额比率比率 互联网收入 66.49%56.41% 网络游戏 22.12%9.29% 移动及电信增值业 务 22.43% 33.39% 网络广告 10.91%9.56% 其他 0.17%0.64% 营业总收入 100.00%100.00% 从腾讯的业绩报告中我们可以看到，网络游戏整体为腾讯公司提供了将近 五分之一的收入，又是腾讯公司互联网收入的三分之一，在休闲游戏领域内， 属于明星业务，所以在整个腾讯公司的业务体系中，网络游戏属于奶牛业务。 如下图（表五） 根据业绩报告的所述内容 问号业务：企业服务、品牌移动及电信增值业务 企业业务主要是腾讯推出的专为企业打造的企业级即时通信平台-RTX， 这一软件主要的作用是降低企业内部沟通成本，提高企业的协作效率。这个业 务在国内也是刚刚发展起来，市场是广阔的。但是面临着市场开拓不足，企业 消费观念尚无转变的问题。 移动及电信业务主要是与中国移动及电信合作的提供的彩铃彩信业务，以 及与湖南电视台合作的超级女生的在线投票业务，这些业务都为腾讯带来不少 明星业务问号业务 奶牛业务跑狗业务 占有率 相对市场份额 互联网业务 企业 其他 移动及电 信业务 高 低 高 低 网络广 告 网络游戏 收入。这个业务在国内已经有了很大的发展，但是现在竞争者众多，而且发展 比较混乱，而且现在面临着 3G 牌照的发放，腾讯在 3G 时代的目标尚未明确。 所以还存有一定的疑问。 明星业务：互联网业务 个人即时通讯是腾讯的立家之本，凭借其数年发展所积累的用户群，腾讯 在发展其增值业务时得心应手。数项业务高速发展。 奶牛业务：网络广告 网络广告发展已经有了数年的历史，腾讯这两年与可口可乐等数家公司展 开合作，成功的进行了多起营销活动，为双方的品牌推广都起到了助推作用。 鉴于网络广告“一本万利”的特点，及腾讯在国内个人即时通讯领域的霸主地 位，网络广告带给腾讯丰厚的回报也就不足为怪。 (四)SWOT 分析 表六 0.5 0.5 1 1.5 2 0.511.52 0.5 1 1.5 2 0.5 11.52 机会 劣势 威胁 优势 原点是 3 中心原点为 3，各项数据为加权分数除以加权所得。 表七 优势（优势（S S） S1.财务结构 S2.团队协作 S3.市场研究能力 S4.业务协同 S5.游戏的推广能力 S6.销售渠道的构建 劣势（劣势（W W） W1.自主研发及创新能力 W2.新游戏引进能力 W3.质量控制系统 W4.售后服务质量 机会（机会（O O） O1.网络游戏产业政策 O2.社会文化传统 O3.技术环境 O4.游戏供应商议价能力 O5.潜在市场 O6.消费者消费水平 SOSO 战略战略 O1S1 S3 S4 面对国家对防 沉迷系统的使用，腾讯因为 主打休闲类游戏，限制较小； 而且腾讯还有在政策上的优 惠 O5 O6S3 S4 S5 S6 腾讯的 QQ 已经在中国拥有了广大的 用户群，这与腾讯注意研究 开拓市场，发现消费者的需 求，进而开发增值服务有着 很大的关系 WOWO 战略战略 O3W1 游戏开发技术、网 络技术的发展，为腾讯加 强自主开发创造了环境， 需要腾讯加大自己的研发 投入，而不仅仅是模仿别 人 O5 O4W2 对于巨大的网游 蛋糕要想分得一杯羹，加 强引进力度，引进适合中 国市场的网游不失为一个 捷径。但是好的游戏游戏 供应商的要价也高，对腾 讯的谈判能力也是考验， 腾讯现在正在这个方面有 所加强 外外 部部 要要 素素 内内 部部 要要 素素 威胁（威胁（T T） T1.网络游戏差异化程度 T2.网游行业进入障碍 T3.现有企业竞争强度 T4.替代娱乐品的威胁 STST 战略战略 T1 T3 T4S4 S5 网络游戏 的差异化明显，但是同类游 戏之间模仿现象严重，腾讯 通过强大的宣传公关，利用 QQ 的黏性，加强 QQ 游戏与 QQ 用户的联系，避免了大量 的玩家的流失，这也是其在 笑傲与激烈的网游竞争的奥 秘 T2S1 S3 S4 S5 网游行业 进入障碍较低，腾讯通过较 强的资金进入，通过 QQ 的黏 性保持用户的忠诚度，避免 了大多数网游在高峰之后被 玩家抛弃的命运 WTWT 战略战略 T2W1 W2 网游行业的竞 争日新月异，没有永久的 胜者，不断的开发新游戏， 或者引进新游戏，才能走 在行业的前面 T3在激烈的竞争中，良 好的售后服务是很重要的 一个竞争手段，腾讯需要 在这些方面加强 四、四、公司战略及选择公司战略及选择 (一)战略一产品研发战略 腾讯自主研发的产品已经超过了 150 余种，QQ, QQ live，QQ 影音、超级 旋风、QQ 拼音、丁丁、手机浏览器等产品深受国内外网民的喜爱。目前，腾讯 发明专利申请超过 2000 件，授权量突破 400 件，是全球互联网拥有专利数量最 多的企业之一，而能够做到这一切，很大程度上得益于腾讯内部一直提倡和实 施的产品研发战略。 腾讯在产品开发方面的实践大致包括 3 个部分: 1、产品:采用 FDD，即产品特性开发驱动的一种模式，腾讯的产品会有一 个明确的产品经理这样一个角色，他会负责整个产品，包括产品的验证、产品 的方向、市场调研、用户调研等。FDD 模式是一种非常适合产品经理来对产品 做一些滚动的要求，腾讯在产品设 计上引入了类似 FDD 这样的模式，但是也不 完全是 FDD，只是参考 FDD，所有的开发团队都是由产品经理所归纳出来的产品 特性去驱动整个产品的研发。 2、项目管理过程:腾讯采取了 SCRUM，但也不完全是 SCRUM，有腾讯根据白 己的特点去总结的一些实践，大概的项目管理过程同 SCRUM 的过程是比较类似 的，包括每天的晨会、迭代、timebox、每个迭代完成的时候会有 showcase、 回顾总结等。 3、开发实践:腾讯采纳和应用了许多 XP 实践，比如白动化测试和持续集成， 通过这样的实践就能保证产品有一个快速发布的过程。 面对着广阔的潜在市场以及消费者的权利，腾讯的自主研发及创新的能力 还需要提高，引进游戏的能力也需要加强。开发新的产品，满足广泛的需求。 (二)战略二追随者战略 腾讯以其成功的追随战略，在各业务领域儿乎所向披靡，通过对腾讯产品 的分析我们发现，作为追随者，腾讯并不是简单复制，其追随者战略灵活而不 僵化，腾讯总能在成功的产品基础上进行创新和持续改进，将用户体验做到极 致，最终获得用户的认可。腾讯总是在密切关注着市场、用户和竞争对手，腾 讯内部曾经有个口号叫:“紧跟对手半步，超越只在瞬问” ，敢于大胆实施这一 战略无疑是建立在腾讯强大资源能力和核心竞争力基础上的。 追随者战略无疑能够使追随者采取最小的成本获得尽可能大的收益，并大 大降低了新商业模式的风险，但这种追随者战略白身却存在很大的风险隐患， 首先，假如市场领导者建立起强大核心竞争优势后追随者可能很难再撼动，我 们看到腾讯在搜索以及电了商务上不是非常成功也正是由于这一原因;其次，一 旦出现翻天覆地的技术创新和商业模式创新，往往难以实现追随，势必形成对 追随者致命的打击。 （三） 战略三多元化战略 2006 年腾讯正式提出了“为用户提供一站式在线生活服务”的战略目标， 这一战略目标的提出，标志着腾讯正式启动其互联网业务多元化发展战略。到 2009 年，腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ, QQ.com, QQ 游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。 在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯有 QQ.com 门户、QQ 即时通 讯工具、QQ 邮箱以及 SOSO(搜索);满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯 推出的个人博客 Qzone 将与我们访问量极大的论坛、聊天室、QQ 群相互协同; 在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品 QQshow, QQpet(宠物)、QQGame(游戏)和 QQMusic/Radio/Live(音乐/电台/电视 直播)等产品，另外对手