中欧案例分案例7 通用电

中欧案例分析 BD医疗 苏立 2016 案例7 通用电气A1请描述杰克韦尔奇基本的领导力特征。1. 创造一个简洁明晰、以事实为基础、以客户为中心的愿景，并且有能力直截了当地将其传达给所有的有关人员。 2. 了解自己承担的责任和应履行的职责，坚决果断设定并完成具有挑战性的目标总能保持坚强不屈的正直品格。 3. 有信心将权利下放于他人并能实施无边界行为笃信“群策群力”是一种权力下放的良好方式，并致力于这一举措，能够倾听来自任何方面的意见。 4. 渴望追求卓越厌恶官僚制度以及所有与此有关的无意义行为。5. 具有或有能力培养全球性的思维模式及全球化意识，并能得心应手地组建多元化的全球性团队。 6. 激励变革并能从中享受到乐趣不惧怕变革，或为其所制。将变革视为机遇而非威胁7. 精力充沛，有能力激励员工，为员工鼓舞士气。了解速度是一种竞争优势，并能看到致力于提高速度所能带来的整体组织利益。A2分析这些特征与通用电气的成功之间的映射关系。1.战略前瞻性；直面现实。 杰克接管GE的时候是在80年代初，竞争日趋激烈，国际化和全球化的趋势开始出现。在70年代的时候，许多美国的大企业还陶醉在自己的成绩中，守着美国这块他们心目中的风水宝地，忘记了其他竞争者和国外市场的存在。然而实际情况是在世界经济中曾经由美国主导的重要市场都已经被日本和欧洲公司占据了优势。在此情况下，许多美国公司仍然相信，这只不过是60年代和70年代经济振荡的一种重复而已。无需改变公司策略，随着时间推移问题就会解决。 相比美国其他诸多大企业，GE非常幸运的是，它的总裁杰克早在80年代初就注意到激烈的竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导这中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对之做出实质性反映的企业。早在杰克领导GE塑料分部的时候，他已经开始投资海外市场。在1977年，通用塑料有26的营业收入来自海外。在人们开始讨论全球化之前，杰克已经默默的做了很多。 同样的，当杰克接GE的时候，许多人都认为GE的经营状况良好。GE上年销售收入为25亿美元，利润1.5亿美元，其股票市值在全美列第十。但是杰克却敏锐的洞察到所面临的危机 源于它过分倚重其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。更重要的是，当时几乎没有人意识到这些危机。这也是杰克上任伊始便开始大力推行改革的根本原因。 2勇于变革 杰克从来没有停止过变革的步伐。首先在业务上，GE庞大的结构让GE引以为自豪。而杰克认为在这样一个发展迅速的时代，站在竞争前列的不是一只庞大的食草恐龙，而应该是一只强壮而有攻击力的狮子。而GE就应该是这样一只狮子。在杰克上任后的一年内，更换了24个产业集团负责人中的十个。同时在公司内部推行“数一数二”策略和“整顿、出售、关闭”策略，使GE退出了不符合持续盈利的政策和那些市场前景并不看好的行业以及和GE未来发展方向无法融合的行业。经过一系列改革，公司将61个事业部精简到了14个。同时由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司 产业集团 工厂这样的三级管理体系。 与此同时，杰克在公司文化上也进行了大幅度的改革。最有代表性的是他推行的倾力解决方案。这个计划多少含有对GE的否定意味。杰克曾经对其雇员说：你已经受到了太多的约束，现在我们意识到我们一直在伤害公司，因为我们没有让员工成为我们自己的主宰。这个方案实际是鼓励员工建立一种以速度，简化和自信的没有等级界限的文化，一种非正式和开放的文化，一个希望每个人都能共享思想和相互学习的文化。倾力解决计划包括两方面内容：雇员必须能够面对面向老板提出建议；老板应该尽可能当场给雇员答复。倾力解决计划极大的改变了GE的官僚体制，使得所有员工的有效建议都能及时反馈给管理层。同时使得员工的归属感得到了极大的加强。这一计划帮助GE极大的提高了生产效率。此外，GE还推行了6 sigma 计划，目标管理计划，这些变革都成为了企业界的典范并被许多公司效仿。 3、自信 杰克认为自信可以给予你勇气，释放你的能量，提高承受风险的能力，并使你获得超出你预想的成功。 这种自信是基于对个人能力的自信的基础之上的。在杰克对GE进行改革的过程中，杰克有两个绰号“中子弹”和“美国最强硬的老板”，因为杰克一方面解雇大量的员工，另一方面把大量的资金用于修建培训中心和豪华宾馆。在整个改革的过程中，无论是新闻媒体、社会各阶层、GE员工或是政府，都对杰克施加了非常大的压力。如果不是强烈的自信和对未来的明确判断，杰克能否坚持下去就是一个很大的问题。 4、对人才的强烈渴望 杰克坚持按照自己的原则把人才分类。当他决定做一件事情，总要经过严格的论证，一但决定，他会投入巨大的资源，确定一个非常苛刻的目标，并不断地督促你去完成。他认为能够在GE存在的员工，必须要能能够完成预定的目标，并认同GE的价值观，对于能够完成业务目标，但不能认同GE价值观的人要坚决解雇，他不认为“因为个人原因”离职是一个很好的借口，对每一个要离职的人都要有一个明确的理由，或者不能完成任务，或者不认同GE的价值观。杰克强行按照20%70%10%的原则把GE员工进行划分，划分的标准是4E1P（energyenergizeedgepassion)对前20%的优秀员工，给予非常高的待遇，对于后10%要坚决使其离职。对于他不满意的人，他会给两三次机会，如果仍不能完成目标，杰克认为及早解雇是最佳选择，因为每一方都会有一个最新选择的机会，“假慈悲”是害人害已的。在大量解雇不合格员工的同时，杰克把大量的资金用于招募优秀人才，并给他们以极高的待遇，最优秀的培训，最好的软硬件设施。最不同的人才进行非常有针对性的培训。 剧烈的竞争使得杰克意识到，如果不学习就很难再保持通用的竞争优势。杰克在公司内部推行了“协调的多样化”（integrated diversity）的概念。其意义是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以焕发新见解，拓宽经验。 与此同时，杰克对GE的管理发展中心，克顿维尔管理学院，进行了巨额投资。学院拥有完善的课程计划，但是它并不是一般意义的管理学院。它渐渐成为通用的一个管理部门。杰克利用克顿维尔灌输他的经营理念，利用它来了解公司内部的运转情况。杰克曾经说过，“我要以克顿维尔在GE掀起一场文化革命。财富杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。 克顿维尔成为通用重视人才，重视学习的一个重要标志。杰克接管GE的时候是在80年代初，竞争日趋激烈，国际化和全球化的趋势开始出现。在70年代的时候，许多美国的大企业还陶醉在自己的成绩中，守着美国这块他们心目中的风水宝地，忘记了其他竞争者和国外市场的存在。然而实际情况是在世界经济中曾经由美国主导的重要市场都已经被日本和欧洲公司占据了优势。在此情况下，许多美国公司仍然相信，这只不过是60年代和70年代经济振荡的一种重复而已。无需改变公司策略，随着时间推移问题就会解决。相比美国其他诸多大企业，GE非常幸运的是，它的总裁杰克早在80年代初就注意到激烈的竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导这中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对之做出实质性反映的企业。早在杰克领导GE塑料分部的时候，他已经开始投资海外市场。在1977年，通用塑料有26的营业收入来自海外。在人们开始讨论全球化之前，杰克已经默默的做了很多。同样的，当杰克接GE的时候，许多人都认为GE的经营状况良好。GE上年销售收入为25亿美元，利润1.5亿美元，其股票市值在全美列第十。但是杰克却敏锐的洞察到所面临的危机 源于它过分倚重其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。更重要的是，当时几乎没有人意识到这些危机。这也是杰克上任伊始便开始大力推行改革的根本原因。A3如果没有韦尔奇，通用电气能取得更好的成绩吗？为什么？ 不能成功。因为：当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。B 要推动一个当代组织向前发展，必须具备那些领导力属性？这些属性是否具有超越文化束缚的普遍意义？请运用充分的理据来论证你的观点。 杰克.韦尔奇在通用电气的管理实践说明一个要推动现代组织向前发展的领导者必须具备如下领导力属性：第一，具有大局观与创造力，两者的结合能使领导者有能力提出一个现代组织所需要的愿景，对于企业来说这个愿景一定是市场导向的，不但要具有激励意义，而且是清晰与可实现的。第二，要具有很强的沟通能力，但这种能力不仅仅只限于语言能力，以身作则也是沟通的一部分，只有这样才能将愿景灌输给下属。第三、果敢坚决、敢于承担责任，处事正直不屈，这样才能形成人格魅力，使下属信服。第四，用人不疑，疑人不用。敢于与善于分权，这样才能将自己从繁琐的日常事务中解放出来，关注组织的重大方面，实现真正的领导。第五，具有宽泛的思维与鼓励创新与变革的意识，并能主导变革并从中得到乐趣。第六、执着并追求卓越，对于认清的实事与方向矢志不渝，并能用传道士般的狂热影响他人。第七、懂得激励的艺术。以上这些领导力的属性是现代企业领导者必须具备的，但不是所有的属性都能很好地穿越文化的束缚。有一种看法认为领导者是天生的，不是