2011年5月《采购绩效管理》总复习资料-v15章提纲

第一章 采购与供应绩效管理导论一、效力（effectiveness）和效率（efficiency）的含义任何企业都要依据计划进行管理,管理效果的好坏，主要依据效力和效率进行衡量。1. 效力是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测量；现以采购人员为例：- 客户服务水平- 质量水平- 货物和服务的准时送达客户- 关系的改进2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。现以采购人员为例：- 采购过程的实际成本- 购置成本- 实现的节约- 获得的增值- 供应商管理企业追求的目标就是实现效率和效力，而采购主要是为了帮助企业实现这一目标。二、绩效管理的流程图（理解即可）任何一个职能部门（包括采购部门）基本都遵循以下11个过程进行绩效管理：（1）企业管理团队或董事会确定组织使命陈述；（2）建立采购职能的战略目标；（3）采购管理团队接受挑战；（4）采购经理制定方法和目标；（5）采购经理或管理团队制定计划；（6）决策点：谁做什么？；（7）开始执行计划；（8）启动行动计划：细分为采购职能绩效、供应商绩效和采购人员绩效；（9）递交KPI；（10）就这些KPI进行沟通；（11） 对这些KPI的持续改进进行管理。三、通过采购绩效管理，能帮助企业在供应链上实现哪些持续改进？（论述题）持续改进是指企业致力于不断发展和改进流程和产品文化。持续改进型组织注重产品质量的提高，同时降低成本。一个企业（部门）的持续改进是通过绩效管理来实现的，绩采购能够为供应链的持续改进做出如下贡献：（理解其中五点即可）（1）管理供应商进货的质量和服务水平； （6）使采购过程最有效；（2）通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性； （7 ）当供应商通过“学习曲线”节约时，管理降低的成本；（3）保证为企业选择最好的供应商； （8）把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商；（4）检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）； （9）保证出货流程和服务满足客户需要。（5）保证在合适的地方持有充足的库存；第二章 为企业增值一、增值的原理、采购在价值链中的作用，采购为价值链增值的机会？（出论述题）增值-是指实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动，（1）对于相同的货物或服务，获得较低的成本（2）对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量 （3）既降低成本，有提升货物或服务的质量-增值的终极目标为企业带来的增值机会主要有以下几个方面（9个例子）：（1）消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值。例如用替代品，在市场 中选择其他产品，多余产品。（2）改变产品或服务规格或标准。（3）用低成本项目替代。有系统、有条理的改良设计，变更材料种类或形态，变更制造程序或方法，以最低成本获得产品必要的功能和品质。（4）延期付款。获取资金周转和融通。（5）延长质量保证期。可以减少物品质量的问题带来的损失（6）减少库存或寄存。将物料预先寄存在买方的仓库，以方便买方随取随用。（7）改进运作效率。采用电子采购、网上采购、采取集中开发票的种方法。（8）降低管理成本。（9）降低交易成本。二、采购可以通过下面三种措施增值？（很容易出论述题）1.通过管理库存，减少库存成本，为企业实现增值。（1）通过使用JIT（准时制）降低库存的量去实现增值；（2）通过实施MRP(物料需求计划)，在需要的时候购买库存。（3）通过寄销库存，将库存整合至零售商处，降低供应链上的库存量实现增值。寄销库存-买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物资预先存放在买方的仓库，当产生需求或销售，库存货品在使用的时候才办理出库手续并进行支付。优点：提高供货速度、减少采购能力、减少缺货、降低组织的运营成本2.通过谈判降低采购价格，并改善采购的合同条款。（1）获得客观的、数量上的减少：如价格、时间、贸易折扣百分比和清算折扣；（2）获得主观的改善或价值：如更好的质量；改善的服务；延长的质量保证时间；（3）减少采购的交易成本：如通过更少的订单、框架协议、采购卡的使用减少交易时间；采用流水线处理系统降低管理成本，通过电子采购等方式降低去降低总成本。3.提高运作效率来增值。采购部门的运作效率的提高主要基于两点：（1）采购人员的能力的提高，能力包括知识、经验、工作、资格、态度等（2）企业的流程、制度、信息系统等。如有无明确的采购战略、采购战术、规章制度、信息技术和信息系统（IT/IS）等。第三章 绩效测量的类型一、采购绩效指标的选择原则？（容易出案例分析题）1. 符合企业的战略目标，以及战略目标下的部门目标。2. 符合SMART标准。（1）具体的（2）可测量的（3）可完成的（4）相关的（5）有时限3. 指标还要针对采购部门的工作范围来设定。（表3-2）绩效测量的类型（理解表3-2）采购业务计划典型的采购业务计划任务 通常的采购绩效KPI指标与主要的利益相关者使用者一起工作管理主要的供应商发展内部和外部的关系建立长期协议合作伙伴获得评估报价，建议和投标 管理供应商基础 管理长期关系 管理削减成本计划进行采购调研计划中期的供应服务交付战略业务（战略层）战术业务（战术层）管理一般的供应商与运作部门一起工作获得并核对价格 管理当前的供应商关系 连接客户需求与供应市场采购价格的降低等交易业务（交易层）管理库存订单和非库存订单管理数据的输入程序 每周月处理的订单数量 每周询价的次数二、列举考核采购职能部门绩效的指标？解释这些指标如何为企业实现增值？（易论述）1. 通过材料成本节约，为企业提高利润做贡献。2. 改进采购流程和供应链管理流程，可以降低供应链流通成本。3. 根据企业具体情况选择合适的采购组织结构，可以降低采购成本/提高采购效率。4、 提高采购人员的素质和能力，可以提高运做效率。选择绩效测量这表应该遵循六个特点-可靠的、 有意义的、 有针对性的、 公平和平衡的、 能够变化和改进、 对目标进行管理采购的5 个基本要素-合适的价格 合适的质量 合适的数量 合适的地点 合适的时间采购的方式-中央部门采购 分散采购 总部领导的行动网络 分类采购 社团采购 合作采购集中采购的优劣势：优势：最大限度的增加与供应商谈判的砝码；可以在某一类产品获得优惠，实现采购的规模效应，节约单位产品的采购价格；降低采购成本；采购方能在双方的合作中更有效；降低供应商管理成本劣势：集中订货时间更长；采购人员可能不理解各个地区经理的意图和产品的真实需求；采购人员不是各个管理团队中的一员，不了解当地的市场需求；有些采购和管理成本重复发生（注意：反之倒是分散采购的优势）第四章 成本和定价方法记住以下概念，你身为采购员采购物品时会知道如何进行成本分析成本-是制造产品或提供服务所耗费用的各种成本总和。价格-是产品和服务在市场上销售的金额，它几乎不可能是成本。总成本=固定成本+可变成本1.可变成本-是指直接随活动水平变化而变化的成本，如原材料、零部件、劳动力、能源。2.固定成本-不是直接与活动水平相关，包括（1）厂房成本；（2）行政部门成本；（3）管理职能成本，例如财务、人力资源；（4）健康和保险；（5）安全；（6）设备管理服务，例如清洁和工作用餐。其他成本-除去固定成本和可变成本以外的成本销售成本-是由劳动力成本和原材料成本构成。雇用的劳动力越多或原材料购入并投入的越多，销售成本就会越高，为什么成本会变化，要经常检查？1、成本或价格会随时间而改变；2、规格或质量等级会改变；3、一段时间后的重新设计；4、增加或去掉一些加工作或工作的变更； 什么叫总购置成本？(TCA)广义的概念是所有权成本(TCO),即-所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本价值链-企业的支持活动。（企业的基础设施、企业的人了资源管理、企业的技术开发、采购）。企业的基本活动（进货物流、营运、出货物流、营销和销售、服务）两个部门的合作就是一条价值链。 供应链-在产品的生产和流通中，将产品或服务提供给最终用户活动所涉及的上游和下游企业所形成的网络结构。简单来说就是：进货内部管理出货。第六章 信息技术和数据管理在绩效管理应用一、供应链数据库系统有哪些信息？（图6.2，必须掌握，易考论述题）1.库存数据库；从库存数据库可以获取的信息有：库存物料的品名、型号、价格、库存数量、供应商、贬值、损坏、存储地理位置、发货信息、特殊的存放要求、用法、消耗量、 特别的分拨要求、流行趋势、季节性等信息，用于对库存绩效进行管理。2.供应商数据库；从供应商数据库，可以获取的信息有：供应商的名称、地址、通讯方式、联系人、质量评价、服务评价、供应商等级评定的级别等信息。3.采购订单文件数据库；从采购订单文件数据库，可以获取的信息有：订单的采购方、供应商、品名、数量、价格、到货时间、地点、包装、采购价格、回扣、付款方式等信息。4.物料需求MRP；从物料需求计划中，可以获取的信息有：物料的市场需求情况、物料的规格、交货数量、交货周期、交货地点、使用部门等信息；5.客户订单： 从客户订单数据库中，可以获取的信息有：客户是哪个使用部门，客户的需求量，客户需求的规格，配送方向、产品品种等信息。供应链信息系统，还可以自动生成和输出下列报告单（掌握五个）1采购报告；每一个订单中的交易金额，交易数量等信息、2供应商报告；供应商交付绩效、质量记录（拒收或退还的商品）、供应商等级评定等3仓库/存货报告；仓库的费用、库存周转率，仓库物品的保管质量等4采购员工报告；采购员的姓名、职位、联系方式等、采购员的支出、节省额或增值额5客户报告。二、采购部门使用信息系统的作用？1. 使用信息系统，采购可实现以下基本目标（掌握五个即可）（1）接受和识别客户需求；（2）识别特定的供应源；（3）保证审计流程和权威性；（4）使采购方能够同意并确认供应的价格和条款；（5）从供应商系统可以生成交付订单或合同；（6）保证按订单要求交付货物；（7）生成订单和合同作为支付流程的基础文件；（8）生成采购报告3. 采购信息系统对绩效管理的作用（1）对采购职能部门绩效管理的作用。有助于绩效管理。（2）对供应商绩效管理的作用。帮助采购部门管理和现有供应商的关系，管理现有供应商的绩效。（3）对采购人员绩效管理的作用。采购人员是供应链中采购部门和辅助部门重要人力资源，促使采购员的个人发展和公司发展。1、IT/IS演变的五个步骤 【2010年5月考题】运作-巩固-整合-优化-创新4、采用全新信息技术系统或系统升级时需要考虑的成本因素 【2011年5月考题】IT软件许可费、数据库集成费用、安装费用、培训费用、使用费用第七章 为什么要评估供应商(一) 重点章节一、供应商绩效（5R）对采购部门的影响有？在选择供应商时，要考虑供应商的“5R模型”：合适的价格采购价格的减少直接影响到组织的利润，采购节省的费用就等于增加了企业的利润（采购节约具有利润杠杆作用）这就是很多组织更加重视采购成本的原因。合适的质量质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。如果能够从一开始就设计得很好，质量能够减少成本。因此采购早期参与(保证采购尽早地参与到交易中，而不要等到最后才让采购介入)和好的规格是很重要的。减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受。弥补质量的问题的费用比预防它们的费用贵很多合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本。在生产企业和零售企业中实现准时制生产和精益生产的时候，更要依靠供应商在需要的时候送来需要数量的商品的能力。合适的地点 货币必须送到正确的地点，否则对降低库存是致命的合适的时间 供应商在合适的时间将货物送到，才能保证准时生产和降低库存，迟到的配送将导致严重的生产和服务的问题二、测量供应商绩效的KPI （P126）基本测量指标：交货质量、质量、服务、价格和成本高级测量指标：整体能力、财务的稳定、贡献的能力三、质量观点的演变：靠检查保证质量-将质量建造进去-将质量设计进去 4、应该测量供应商的保证质量的资质-测试能力和设备 生产人员和技能 机械设备技术投资生产流程的管理方法 组织质量管理系统质量认证 管理结构和整体质量 四、对供应商绩效测量的两个阶段：评估和评定的区别和联系？（不同点）对供应商的绩效测量发生在两个地方，分别是选择供应商前和合同后,这两个阶段在测量的目的、测量指标及测量数据来源方面有很大的差异：供应商评估与供应商等级评定的异同点供应商潜能评估供应商等级评定时间不同合同授予前合同授予后测量项目不同技术、商业、环境 、信誉交货绩效 、时间、质量、服务、成本控制测量目的不同选择更好的供应商资产周转、投资回报具体指标不同资产周转率、投资回报率准时交货率、按量交货率相同目标价格（盈利率）、质量 （产品合格率/不合格率、物料在线上的保费率、物料抽检缺陷率）、 成本 、 财务状况第七章 为什么要评估供应商（二） 重点章节五、为了共同的优势而进行的绩效测量 （考论述题） P1351 评估供应商绩效给采购带来的的好处：能促使采购方换位思考，去关注采购在供应商心目中的位置，一般来说采购在供应商眼中，有四种地位：（1） 核心。供应商把采购方看作核心业务，非常渴望发展这种关系，并把发展和测量视为流程的实质。（2） 开发：供应商很希望发展业务，订单是有价值的，关系也是。且将对发展和测量的提议积极响应。（3盘剥 ：供应商只把关系看作一个获得业务的途径。认为采购方监控其绩效的任何企图，会遇到抵制或只产生极少的效果。（4） 躁扰：供应商认为与采购的业务没有太多的利益，最多也就是采购方得到了交易服务。2进行绩效测评，对供应商有以下好处： （1）供应商能在一个开放的环境中证明他们的绩效有多好。 （2）是一个和采购方讨论他们在生产中碰到的问题的机会。（3）是一个提出设计、成本消减、库存控制、新技术和其他互利问题想法的机会。（4）建立一种环境，在此可以谈论供应商业务的盈利性。第八章 供应商流程测量的步骤 （ 重点章节）一、授予前评估的四个步骤?1、计划和准备-通过充分准备和好的计划帮助企业获得好的绩效结果2、活动和个体的评估-使评估有效率和有效力进行。3、评估和报告结果-得到供应商评估的有效数据并加以分析、整理。4、推荐和反馈-使供应商响应发现不足并改正纠正。常用的测量方法（定性的测量方法多一些）：(1)7Cs（定性的方法评估）：, 资格-能力-承诺-控制-现金-成本-一致性，（2）案头工作法：收集供应商的基本信息（3）会议讨论法:通过会议讨论等了解供应商的信息.(4) 市场调查法：从竞争对手获得认识。(5) 实地拜访法：得到供应商的整体感觉；二、授予后评定的六个步骤(供应商等级评定,)?1、计划-1）尽早参与；2）何种类型？何种工具？3）谁将参加，角色定位？ 2、引入、介绍-开专门的会议，启动评估。 3、行动监控和反馈-实际测量并改进供应商绩效4、重组-即对测量流程进行再造 5、行动监控和反馈-通过评审和改善的循环实现持续改进 6、关闭系统-交易结束。三、常用的供应商等级评定的方法：（1）以统计为基础（定量） （2）以感知为基础（定性） （3）以研究为基础 （4）其他的标准和认证，（5）自我评估： （6）引入第三方 （7）360度评估技术，联合绩效评估四、反馈的知识点反馈是指当信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员的分析后，返回到最初产生数据的人的手中。反馈的基本原则：过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐意见数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便给他们变更和改进五、持续评审每周、每月、每季和每年都要开展，还包括特殊问题和紧急情况的处理。持续评审的策略有：1、召开积极的非正式会议进行评审2、访问供应商办公地点获取收益3、在供应商办公地点派驻采购人员开展评审4、准时制JIT合同亲自参与亲自指导以提高沟通的效率及亲密合作度。六、在持续评审中，可能以下部门将被要求参加会议：（1） 采购部门-他们可能是主导者（2） 内部的客户-注意如果供应商为很多的内部客户服务，那就很难全部请到。（3） 信息技术或者是数据的支持-提供和解释信息（4） 财务-一个管理会计师能够经常提供有用的帮助 （5） 特别支持-如果需要 （6） 供应商的职员。第十二章 财务评价列举财务部门在财务评估中的角色与贡献。（易考论述题）（1）使用会计方法包括比率、损益表和资产负债表等分析方法；（2）审计和防止舞弊；审计对企业的作用包括：传统的财务程序审计，流程审计，对资金的价值的审计，查账索引。（3）成本控制分析；（4）信用等级审查；（5）一般财务支持；（6）年度报告的评审；（7）第三方财务报告。二、 论述对供应商进行财务评估的好处。（财务评估好处） （论述题）通过财务评估能够确保跟供应商的合作安全，减少采购风险。1. 在签订合同之前，通过财务评估，确保供应商在合同履行期间财务是稳定和充足的；2. 在合同的履行期间，通过财务检查，确保供应商的财务状况没有受到供应商自身行为或其他市场情况的影响；3. 万一合同需要重大修改，通过财务评估，确保供应商有足够的资金支持。4. 好的、定期的财务评估还能有助于指示出供应商在未来可能发生什么，并且常常还能够预测供应商是有：（1）下降的盈利能力；（2）增加的应收账款天数；（3）增加的债务；（4）增加的库存，较低的库存周转率；（5）业务中流出的现金；（6）重大的裁员等。三、第三方与内部财务评估的主要区别？（谁来财务评估）（1）成本。通常使用第三方的专家可能是很昂贵的。（2）技巧。如果使用外部承包商，那么内部团队将不会获得任何技能。（3）培训。第三方的支持能增加内部资源的竞争能力。（4）时间。评估可能是复杂和耗时的，这时就需要外部的支持。（5）行政的或程序上的。可能会有内部或政府在行政上或程序上限制选择外部第三方。（6）规模。合同或采购的规模和复杂性可能意味着外部第三方支持是提供资源的唯一实际的方法。（7）创新和新方法。（8）公正。第三方可能更公正。（9）利益的冲突。（10）地理或位置。四、财务评估的比率工具？（财务评估工具）1.绩效指标：这些比率能够表明业务运作情况有多好（1）运用资本收益率（ROCE）：即营业利润占运营资本的比例；（2）销售利润率：利润占销售额的比例；（3）资产周转率：销售额占运用资本的比例。2.财务状况指标：这些比率能够表明公司的财务状况（1）流动比率：流动资产与流动负债之比，表示短期资产弥补负债的能力；（2）速动比率：（流动资产-存货）/流动负债第十四章 供应商开发和供应商账户管理一、如何识别关键的供应商？根据采购的金额和采购风险大小两个因素，运用四象限矩阵将采购品进行分类：1.关键/战略物品-成本高，对利润影响大，供应失败会给企业带来供给风险。2.瓶颈物品-成本低，对利润影响小，供给失败会带来破坏性影响。3.杠杆物品-这种物品的花费较大，但供应风险较小，采购中采购商处于有利地位。4.常规/非关键物品-随意进行采购，采购很容易。一、 供应商开发的含义、方法和注意事项？（必须掌握，易考论述题）供应商开发就是对供应商实施帮助，目的是让供应商做得更好。供应商开发一般是针对合作性的供应商，并且是重要和关键的供应商。典型的供应商开发方法有：（1）建议对于改善二者关系的任何方面提出建议，如质量或客户服务等方面；（2）财务供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助。（3）技术大公司可以为小公司或竞争力较差的供应商提供技术帮助；（4）人员借调关键人员以协助供应商，例如借调工程师协助解决生产问题；（5）采购大型采购组织可以为小公司增加“肌肉”，增强其采购势力；（6）供应链优势允许供应商以特殊目的进入其供应链系统。供应商开发的注意事项：（1）供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象；（2）供应商开发需要良好的沟通；（3）供应商开发是大公司带动自认为具有发展潜力的中小型企业的一种很好的方式，将帮助中小型企业创造核心竞争力，激励企业创新；（4）供应商开发计划开始实施之前，必须按照协定的标准进行供应商绩效衡量，为供应商开发确定基准范围；（5）供应商开发团队通常都具有多方面的功能；（6）供应商开发在公共部门也可以进行，但除了很少的情况，通常仅限于提供建议或借调人员，几乎不会采用财物支持方式；（7）至关重要的一点是开发计划是针对供应商设计的，以供应商的特殊需要为目标；（8）不要被供应商开发的多样性和其他类似计划所迷惑。三、供应商账户管理供应商账户管理的对象适用于具有对抗性关系的供应商。供应商账户管理的三个阶段：（1）充分了解供应商、企业对供应商的需求、目前业务和关系现状；（2）制定出与供应商交易的战略，并建立实施这项战略的内部关系，为此需要组建一个团队；（3）设计行动计划，实施战略，随时测量进度，定期审核内部团队以便及时调整。供应商帐户管理内容：（1）供应商背景；（2）供应商财务和业务状况；（3）合同信息；（4）绩效信息；（5）供应商帐户分析。（6）未来关系目标取得什么利益；外部和内部目标关系；新绩效目标等；第十五章 为何测量采购人员的绩效一、对采购人员进行绩效测量，对个人和组织的好处？（必须掌握，易考论述题）1.对员工个人的好处 2对组织的好处：（1）提高知识和技能； （1）提高员工业绩； （2）增加他们对组织的贡献； （2）更加顺畅的交流和反馈；（3）更好地理解总体目标和经营战略； （3）获取信息；（4）提高积极性和士气。 （4） 程序或法律要求。（例如：绩效测量结果是企业合理辞退员工的工具）二、采购人员的绩效考核的测量频率？（1）持续测量-需要全面定期进行绩效评估。通常这种交流是非正式的。这种方式可能在快速运营的企业环境中，或者更小的便于展开交流的组织中特别有效。优点：定期交流，很少拘泥于形式，更好的关系。缺点：时间的投入，缺少里程碑，在一些组织中难以开展。（2）周期测量-通常会涉及一系列预先安排的评估面谈，如季度面谈、中期面谈等。优点：输入信息匹配，结构合理，更认真地看待。缺点：大体上来说难以管理，难以处理关系。（3）年度测量-非常正式。优点：较少的时间投入。缺点：正式，缺乏沟通，难以改变或控制目标。三、绩效测量给员工带来改进的方面？1.开发人才-组织可以通过评估发现人才，给予其特别的培训或者额外的目标，甚至根据组织政策而快速升迁2.提高积极性-伴随着一个公平的受人尊敬的评估体系，高额奖励可以使员工提高士气、作出更大的努力以及提出更多的意见和创新。3.财务奖励-奖赏方式主要有三种：（1）管理者决定；（2）自动升级；（3）组织的奖励方案。财务奖励危险之处在于员工可能把奖励看作绩效评估的主要原因。管理者应确保这方面因素不占主导地位，否则绩效评估将失去其他优势。四、对采购人员进行绩效测量可能存在的问题？1.没有在组织内部给予真正的优先权；2.压力过大和经常被错过；3.变化的目标和优先权；4.缺乏保密性；5.“你没有在听”，管理者不倾听审核会议的反馈。6.缺乏良好的信息；7.审核和更新失败；8.缺乏培训和实践。五、英国企业“人才投资”计划包括的内容。1.高层管理部门为达到经营目标，而对员工发展进行承诺；2.高层管理部门对于所有员工培训和发展需求的定期审核；3.员工培训和发展行动不仅仅在员工招聘期间进行，在整个雇佣期间都要进行；4.在企业经营计划中，建立一种持续评估机制来考评培训项目的有效性，来评估和改进它未来的效果。第20章 采购人员与供应商绩效的关联一、现行绩效测量方法的缺点？1. 测量程序设计只满足了“所有者“的利益。系统设计对视野太窄，过于向内看，没有与更广阔的企业目标相结合或者系统运行没有被高级管理层次所监控2. .信息泛滥。 数据管理系统，因得不到数据支持，数据泛滥过多，使评估负担过重无法有效运行3.目标设置太高。数据设置的太高，即使是管理最有效地体系，也无法达到，一是取治压力使组织的结构或资源相对于目标的设定，不充分或无能为力，二是时间设置不切实际。4.不适合部门需要。绩效测量没有考虑工作，本质特征、或绩效测量系统过于主观5.系统错误。绩效测量体系内部的错误使测量变成了一种机械的过程6.责备。许多绩效测量，没有充分考虑到相关利益的观点和愿望才是最大的缺陷7.虽然上述因素非常重要，但许多绩效测量的相关人员认为，没有充分考虑到相关利益者的观点和愿望才是最大的缺陷。二主要利益相关者主要关注采购绩效的哪些方面？（必须掌握，易考论述题）对采购绩效测量的贡献有哪些？ 让相关利益广泛参与绩效测量的观点认为，企业的绩效不仅仅表现在资产负债表中，更多的表现在提供供应链基础上的相关利益者。相关利益者参与可避免绩效管理变得过于“舒适”，与采购相关的利益相关者主要包括：公司的管理团队，内部客户和供应商。1、公司管理团队主要关注：（1）采购绩效预定达到的分级目标（2）达成目标的方式及对公司的影响2、内部客户：内部客户在采购时从以下两个层次来进行评价：（1）提供客户需要的产品按“五个合适”：“合适的产品，合适的质量，合适的价格，合适的时间和交付和合适的数量”来实施采购；（2）采购人员是否按照合理的服务和专业水平进行采购，即增值服务。3、供应商：供应商在采购绩效测量中的贡献可分为两个方面：（1）评价采购业务绩效如何，采购部门处理交易的过程；采购是否容易进行；日常沟通是否顺畅；出现疑问能否迅速进行反应；付款过程是否快捷；招投标过程中对供应商的态度是否友好等；（2）评价采购过程发生了哪些增值：有无带来额外利益；成本是否降低；是否为价值工程研究和价值分析献计献策；进行培训和发展；采购部门对生产或流程的改进以及新材料新技术有所反应；是否接受改善沟通方式的意见供应商的意见和建议采购部门应该积极支持，从而共同努力为客户提供更加优质的服务。4、其他利益相关者与绩效考评的关联除了公司的管理团队，内部客户和供应商三个主要的利益相关者对组织的绩效测量贡献。其他利益相关者同样会对采购绩效测量做出贡献。这些其他利益相关者主要包括：（1）、财务部：从采购人员/采购部门是否实现财务节约和提高利润进行评价。（2）操作管理：从采购人员是否以最小敌对反应和不良公众影响来实现增值。（3）人力资源 （4）风险管理（5）专业部门，如健康和安全 （6）员工协会（7）广泛公众： 组织要承担社会责任的承诺及行动，在采购环节中，环保、道德、人权方面有相应的责任和行动，在采购环节上，不仅要谋求自己的利益，同时要考虑关注社会利益、公众利益。不应当损害他人的利益。像关系到公众、社会利益的环境保护，非法使用童工，人权等方面，采购企业必须有相应的不责任和行动；像关于公众利益的食品健和安全，道德和不道德都会对采购企业产生影响，采购企业要有承担保护公众利益的责任，用道德约束行动，关注公众健康，关注产品安全，实现企业价值最大化和有效增值。1：采购职能部门绩效考核指标体系利润贡献指标绩效类型具体指标测量标准节约绩效原料采购节约率原料采购金额占采购金额百份比设备资金节约率设备采购金额占采购金额百分比采购费用率采购部门费用占销售收入百分比采购资金节约率采购金额与销售收入百分比客户服务绩效采购准时交货率负面指标：紧急采购费用，缺料停工损失交货质量合格率负面指标：物料抽检缺陷率，物料报废率交货数量准确率准确交货次数/总的交货次数库存指标经济性指标存货成本、订货成本、仓库运营成本效率指标库存库存周转率、库存金额（ABC管理）效力指标客户服务水平（满意度）采购系统能力指标工作量人均完成订单的数量总的订单或合同数量/采购人员数量人均完成订单的金额总的订单或合同金额/采购人员数量采购系统效率采购计划完成率采购实际完成量/采购计划完成量订单处理周期 从订单发出到货物收到的时间周期人均采购费用采购部门费用/采购人员数量人均管理供应商数量供应商总数/采购人员数量错误采购率错误采购次数/采购总次数采购系统柔性紧急订单完成率反映采购对生产活动的满足程度生产高峰供应及时率反映高峰时期能否满足生产部门的需求二、对供应商绩效测量的指标？采购组织在评估系统方面投入精力的多少（基本考核/深入考核），将依赖采购业务在以下四个方面对组织的重要性。（1）采购订单的重要性（2）订单的价值（3）一次性采购还是长期采购；（4）企业是否具有充足的时间进行深入考核。常用的考核方法和考核指标有：1基本测量指标：（简单评估，定量的指标）表7-3（1）交货质量：如交货时间的及时性、交货数量的准确率、交货错误率。（2）产品质量：如质量缺陷率，退货率，次品率，、用户投诉次数、收货失败比率、使用失败比率、是否通过ISO9000或全面质量管理认证；（3）服务：如对售后服务，事故的反应速度、处理这些问题时间的长短、配合度，如何处理退货、投诉等问题（4）价格和成本：与市场同类产品的造价进行标杆比较、供应商价格相对于市场价格的高低，价格竞争力等2.高级测量指标（复杂采购，要结合定性指标进行深入考核，如7Cs）：（1）整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品。（2）财务的稳定：在不同时期财务是否稳定，遇到困难问题时财务的稳定情况以及能否经受住必要的财务考验（3）贡献的能力：供应商是否有能力在公司需要时为公司的发展做出积极的贡献。由于订单的价值、重要性，合作时间的长短等不同，所以不同的企业绩效测量考核指标也不一样，基本和高级测量指标要选择应用为了共同的优势而进行的绩效测量 （考论述题） P1351 评估供应商绩效给采购带来的的好处：能促使采购方换位思考，去关注采购在供应商心目中的位置，一般来说采购在供应商眼中，有四种地位：（1） 核心。供应商把采购方看作核心业务，非常渴望发展这种关系，并把发展和测量视为流程的实质。（2）开发：供应商很希望发展业务，订单是有价值的，关系也是。且将对发展和测量的提议积极响应。（3） 盘剥 ：供应商只把关系看作一个获得业务的途径。认为采购方监控其绩效的任何企图，会遇到抵制或只产生极少的效果。（4）躁扰：供应商认为与采购的业务没有太多的利益，最多也就是采购方得到了交易服务。采购方如果对供应商实施绩效管理，必须要努力理解上述关系的实质，否则他们的努力就会白费。同样，值得注意的是这并不是订单大小的问题，而是一个混合了多种因素的复杂问题，包括：业务的规模、采购方占供应商业务量的比例、供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题等、公司历史、供应商对采购方组织的看法、供应商的长期战略和战术等。2进行绩效测评，对供应商有以下好处： （1）供应商能在一个开放的环境中证明他们的绩效有多好。 （2）是一个和采购方讨论他们在生产中碰到的问题的机会。（3）是一个提出设计、成本消减、库