流程设计与优化培训

流程设计与优化,主讲人：师伟,2,师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。,3,十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等.,4,课程提纲,流程的兴起流程的设计流程的改进流程的管理,5,课程提纲,流程的兴起流程的必然性一些相关概念流程的设计流程的改进流程的管理,6,从一个小故事说起,A公司多年来由由B公司提供零件起初B公司制造的零件都是合格的有一天，B公司零件缺陷率从0变为100导致AB公司都停产了，大家互相指责B公司：我们人员稳定，模具和工序也没变问题究竟在哪呢？,7,弗瑞德退休了,弗瑞德是第一个制造那个零件的人，零件从模具出来以后首先经过他的工位他很早就发现零件有毛边，他认为模具有缺陷，就用锉刀把毛边挫平，并向上司做了汇报但无人理会，于是他每拿起一个新零件，第一件事就是把毛边磨平，而且再没向任何人提这件事他退休了，零件的缺陷率一下子从0变为100,8,这个经典案例要说明的是,人才是企业最宝贵的财富，不仅为企业创造直接财富，而且无私奉献了许多劳动将个人能力固化为企业能力（流程），是管理者的职责形成稳定的优化的流程，是一个企业的核心竞争力,9,流程（过程）的概念,管理活动是由过程组成的过程（流程，process）将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一个过程的输入通常是其他过程的输出过程的改进通常使用PDCA循环的模式,10,PDCA循环,PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进,11,理解客户,相关概念顾客：接收产品的人产品：流程的结果产品分类：硬件、软件、服务讨论客户流失的原因,12,从组织结构看流程,13,流程管理的必然性,14,不同组织的特征,分工专业容易控制目标明确责任人明确资源容易分配,本位主义创意缺乏决策缓慢需要横向协调,决策迅速一专多能有总协调人组织扁平化横向关系简单,需要快速决策错误的风险大职业生涯不稳人员不够专业,纵向组织,横向组织,优势,劣势,15,企业组织结构视角,董事长,总裁,研发体系,销售体系,市场体系,物流体系,人事行政体系,财务体系,企业发展部,质量部,审计部,运营办公室,16,企业关键流程视角,市场,人事行政、财务,17,控制流程,核心流程,支持流程,企业高端流程视角,市场管理,产品研发,销售管理,供应链管理,客户服务,战略规划,经营计划,运营监控,质量管理,财务管理,HR管理,行政管理,法务管理,办公管理,企业文化管理,顾客需求,顾客满意,外部关系管理,IT支撑,18,以流程为中心,以流程结果为激励依据,组织扁平化,信息化,流程管理的原则,业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心,薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果,有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率,通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低,19,流程带来的改变,20,课程提纲,流程的兴起流程的必然性一些相关概念流程的设计流程的改进流程的管理,21,过程、流程（程序）和系统,22,项目和流程,由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK&ISO10006）,项目管理九大领域,23,体系流程文件,24,流程的分类,核心流程控制流程支持流程,25,流程的增值,随时间增值,26,流程的分级,27,流程的边界,组织1,组织2,组织3,P1,P2,P3,P,28,例：装机流程的边界,装机服务（一个大流程）,接收订单,分配设备,制订计划,安装设备,开单收款,装机服务（多重小流程）,接收订单,分配设备,制订计划,安装设备,开单收款,装机流程应该怎样设计？为什么？,29,流程建设中常见的阻力,流程把人限制住了，太死板，缺乏灵活性和创造性流程没用，因为我们从来不重复做项目我们一直这样做，感觉也没有什么不好啊没有可参考的经验和可学习的榜样，从头开始太费事现在已经忙得要死，哪里有时间搞这些东西不按流程走也可以做得很好啊,30,流程建设的时机,经常扯皮、踢皮球同样的错误经常出现忙于救火、不胜其烦业务一致性差过多的澄清会议定义和术语混乱对职责理解不够来自各方的抱怨,31,流程建设失败的原因,准备不足且期望过高未获得高层领导支持流程设计僵化或粗放缺乏理论和改进工具缺乏配套的企业文化,32,业务流程规范化的程度,在规范和创造力/效率之间取得平衡,过于结构化过度的限制过多的文件抹杀创造性过多的签字、审核过多的测评指标官僚作风实际上流于形式,非结构化无文档、靠经验随心所欲依赖个人英雄缺乏衡量指标决策靠拍脑袋流程不可重复管理失控,恰当结构化效果和效率的平衡规范与创造的平衡可重复的流程可测评的流程文件化的流程持续优化的流程,33,课程提纲,流程的兴起流程的设计流程规划流程描述流程的改进流程的管理,34,流程规划,根据战略目标，识别流程及其框架、层次、关系输出流程清单及建设计划以指导流程设计或优化缺乏规划的流程改进只能解决具体问题只能解决表象问题无法巩固改进成果,35,流程规划的注意事项,责任人及组织方式不要死抠概念关注核心流程容许流程的差异化,36,影响流程规划的关键要素,战略产品线客户群业务模式组织结构竞争对手,37,流程规划的主要输入和输出,输入战略管理改进计划领导层指令组织结构,输出流程框架核心流程控制流程支持流程各流程之间的关系流程清单工作计划,38,战略的基本方向,产品,可比化,相异化,业绩领先,最佳成本,经济规模,标准化,功能效用,差异化,价格竞争,革新竞争,39,流程识别的基本原则,明确的开始点和结束点产生有价值的可辨输出明确的流程客户,40,服务产品的特点,41,服务的意愿,自愿服务顾客主动寻找并自愿采纳非自愿服务顾客往往没有明确的期望很难达成较高的满意程度,42,流程范围界定,界定方式多种体现客户导向通常用里程碑,43,VRML模型,价值链图展现流程并突出增值流程流程关系图展示高端流程之间的关系战略流程矩阵识别关键流程流程清单展现流程清单及层次关系,44,矩阵图,45,因果矩阵如何做好培训,教材,讲师,学员,教具,教室,学员收获,课堂秩序,培训进度,10,4,6,客户打分,9,3,5,8,8,7,8,6,3,4,2,2,3,4,2,132,154,122,60,58,46,加工管子30分钟,加工盘体20分钟,钻孔25分钟,焊接30分钟,箭条图,某零件由两个部分组成、四个工序完成其中加工管子和加工盘体可以同时开始将以上的工艺过程用箭条图表示,47,案例,关键路线：1234,48,练习,某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径,49,D外壁工程2,E外壁粉饰1,4,1,2,3,6,11,8,9,7,12,10,5,A基础工程2,B骨干组合4,C建具装设3,F管配作业2,G内壁作业2,H电路配线1,J内部粉饰2,I内壁油漆2,K检验交房1,练习参考答案,50,以过程为导向的管理体系流程清单,管理过程领导的责任方针、目标、策划管理体系、文件资料、管理评审内部沟通文件的控制记录的控制顾客期望和要求产品形成过程开发和市场营销采购和供方评审生产过程确认检验工具监控搬运、存放、包装、发送支持和改进过程缺陷控制、数据分析和利用识别和可追溯性检验、不断改进过程改进和纠正措施,员工过程新员工的指导进修、训练、技能评定工作环境和基础设施训练需要、训练过程与顾客有关的过程投诉管理顾客财产的对待售后服务、顾客咨询赢得顾客制定报价订单处理监控过程管理体系绩效的量度管理评审顾客满意度的测量过程的测量产品的测量,51,控制流程,核心流程,支持流程,例：Z公司的一级流程,市场管理,产品研发,销售管理,供应链管理,客户服务,战略规划,经营计划,运营监控,质量管理,财务管理,HR管理,行政管理,法务管理,办公管理,企业文化管理,顾客需求,顾客满意,外部关系管理,IT支撑,52,例：H公司的一级流程,市场管理MM,客户关系管理CRM,销售管理,推广管理,关系管理,销售执行,集成产品开发IPD,集成供应链ISC,客户服务CS,服务策略管理,备件管理,安装信息管理,问题管理,计划与调度,物流管理,采购物料,制造产品,管理产品生命周期,发布,验证,开发及测试,计划,概念,管理和评估规划的执行,整合业务规划与业务组织,制定业务策略与规划,分析产品需求,划分市场,了解市场,53,流程的分层管理,世界地图,国家地图,省级地图,城市地图,54,54,第四层,第一层,第三层,第二层,流程的分层管理,55,讨论,现代企业在发展初期就应该强调流程管理？流程开发应该和IT化同时进行？流程管理可以完全消除个人的影响？为什么现代企业管理都强调流程而淡化部门？流程化的组织至少有什么特征？是否可以以部门为单位进行流程分析？日常工作中应该如何对待流程？流程的绩效指标都有哪些？,56,流程意识,流程是管理的基准，是工作方法的首选当流程无法执行时允许变通，但前提是获得必要的授权向流程主管反馈,57,优秀流程的基本特征,维度流程产出流程速度流程指标流程成本流程弹性结论多快好省灵活各维度对立统一,58,常见的流程指标,多,快,好,省,产量、产能、最大业务容量、业务规模、用户数,周期、速度、等待时长、频率、重复次数、客户接触点,客户满意度、合格率、MTBF、废品率、设备指标,成本率、费用降低率、人均销售额、投入产出比、单位销售额成本,灵活,态度、文化、界面亲和性、执行力、生产线柔性,59,矩阵数据分析法,矩阵数据分析法（MatrixDataAnalysisChart）排定优先级、做多目标决策,60,课程提纲,流程的兴起流程的设计流程规划流程描述流程的改进流程的管理,61,流程描述的一些原则,以顾客需求为导向明确流程KPI明确角色职责和相互关系设置合适的监控点业务部门骨干的参与借鉴标杆的经验阶段化设计、层次化设计,62,流程描述的主要步骤,组建流程设计团队明确流程KPI收集相关信息设计流程绘制流程图编写流程说明,63,流程团队成员的作用,拥有者有权力可改进影响者专业（技术专家）有影响力（未必有权）关注者领导,64,流程描述的主要输入输出,输入该业务的期望目标和绩效指标业务、市场、法律法规及标杆等信息输出业务流程图流程说明文件及相关附件,65,流程图,逻辑流程图关注做什么不考虑约束条件一般用于描述高端流程物理流程图关注如何做需要考虑约束条件一般用于描述低端流程,66,流程图的主要符号,67,流程图示例,68,开始,早餐,登上塔楼,瞭望,检查表：如何认出有钱人？,看到有钱人了吗？,爬下塔楼,骑马出发,抢劫,检查表：行为方式常用的藏钱处,转移赃物,结束,流程图示例：山贼抢劫流程图,69,流程图示例：顾客投诉处理流程,70,流程图的活动与角色的匹配关系,流程中应突出部门还是角色？角色可否包含外部顾客、供方等相关方？一个角色可不可以在流程中执行多个活动？一个活动可否由多个角色共同承担？,71,流程说明,指出流程目的、适用范围描述流程图里的活动说明流程图里的角色职责明确流程的输入、输出指出流程的KPI列出参考文件,72,流程的电子化,流程E化的前提流程必须是完整的、有效的、适宜的导入的前提是对现有流程和分析控制的到位任何电子化的流程只是对现有运作流程的控制或固化,73,课程提纲,流程的兴起流程的设计流程的改进改进的必要性改进步骤流程的管理,74,流程自行退化公理停滞不前就是倒退,流程的维持和改善,75,主要改善领域,利益相关方满意有效性和效率改善的速度市场和财务表现,76,平衡计分卡,财务,目标,指标,创新和学习,目标,指标,内部管理,目标,指标,顾客,目标,指标,视野/愿景,77,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,业务流程建立建立规范化的流程使工作例行化减少不增值的活动业务流程优化评估并优化现有流程的绩效提高流程效率降低流程成本业务流程重组全面评估流程根据战略重新设计和整合流程,建立,优化,重组,78,课程提纲,流程的兴起流程的设计流程的改进改进的必要性改进步骤流程的管理,79,常见流程改进套路,D1小组成立,D2问题说明,D3实施临时措施,D4根本原因,D5确认永久措施,D6实施永久措施,D7预防再发生,D8小组祝贺,定义D,测量M,分析A,改进I,控制C,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,80,考虑维度结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）从管理现场的问题选题从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项课题宜小不宜大课题名称应直观选题理由数据化,1、选择课题,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,81,为目标值的确定提供充分的依据注意事项用数据说话不仅收集已有数据，更要现场调研,2、现状调查,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,82,确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据目标设定的SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可达的Relevant相关的TimeTable有时限的,3、设定目标,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,83,注意事项针对存在的问题来分析要展示问题的全貌（5M1E、4P等）分析应系统、彻底抓大放小,4、分析原因,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,84,针对确定的每条主要原因制订对策针对每一条主因，从各个角度提出改进对策结合可行性、有效性、经济性确定具体对策制定对策表（5W1H）和甘特图,5、制定对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,85,执行力应得到保证组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策做好记录，以备整理成果报告,6、实施对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,86,收集数据与目标比较以评估实施效果达标则进入总结阶段未达标应分析原因开始再循环，直到达标效益评估经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费有的课题的价值主要体现为社会效益,7、检查效果,1、选择课题,