蒙牛案例分析

LOGO,主讲内容,LOGO,一、蒙牛简介,内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年8月，总部设在中国内蒙古和林格尔经济开发区，2009年跻身亚洲五百强之列。蒙牛集团致力于乳品事业，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品面向国内外市场。,蒙牛创始人牛根生,1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人1983年任内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂)厂长1992年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁1998年被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职,1999年创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务2002年获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位2003年获“中国企业新领袖”CCTV“中国经济年度人物”称号2004年赴港上市，获“中国策划最高奖”2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”2006年辞去蒙牛集团总裁职务2009年8月28日牛根生辞任内蒙古蒙牛董事长，改由中粮集团总裁于旭波出任，但牛根生继续担任公司董事,我这辈子没离开过“牛”，姓牛，养牛，做牛奶，卖牛奶，一辈子实际上只做了一件事。牛根生,二、发展历程,九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立，并称为“草原奶业双雄”。创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。人们不禁会问：究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？,牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。能把钱分给别人的“前科”。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。,一、蒙牛的前身蒙牛乳业有限责任公司是个“秘密公司”。“上不告父母，下不告妻儿”，然而十数个“隐形人”却在全国穿梭往来。1999年初的一天。呼和浩特。巴彦塔拉饭店。牛根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九强、孙先红，“化整为零”，分批潜入。这是一次秘密集会。到会的每个人后来都成为蒙牛的发起人之一。因此，这次会议，被蒙牛人亲切地称作“南湖会议。会议的任务是起名，蒙牛一名由此而来。,1999年1月13日，蒙牛的前身蒙牛乳业有限责任公司成立。这是一个“秘密公司”。注册时，出于安全考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”就这样，在隐姓埋名中，企业诞生了。,二、乳界素有“得奶源者得天下”之说。然而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。面对窘境，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。于是，“虚拟联合”诞生了。,第一仗是液态奶之战，一锤定音。1999年2月，杨文俊率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液态奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。这正是牛总整合资源的大手笔当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。,第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价50万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价100万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走无奈之时，孙先红想起媳妇周小娟曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出50万，他出100万鉴于此，这次谈判高度保密：周小娟牵线，孙先红协助，牛根生主谈。1999年4月，孙玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。,1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕：“蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。,三、牛根生心中有“痛”。因此他什么都可以讨论，唯独“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的问题。他相信自己“小胜凭智，大胜靠德”1999年6月10日，蒙牛乳业有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股开始。这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。,8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万股，法定代表人牛根生。发起人共10位。蒙牛乳业有限责任公司正式更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。至此，蒙牛走上了辉煌之路。牛根生和他的伙伴们在艰难的环境中打造了蒙牛这一民族品牌。,三、蒙牛成功之道,牛根生语录：先做人，后做事。听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。,第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强第二、作业模式：目标倒推正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段,第三、文化模式：与自己较劲+经营人心“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我改变做起。人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。第四、市场模式：一线插旗，二线飘红蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。当在一线城市成为一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。,第五、品牌模式：品质+品位+品行品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”，品质决定品牌，品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。第六、机构模式：“三权分设”蒙牛形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的组织架构。,第七、选才模式：三合论+举贤避亲所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作。第八、创新模式：新拿来主义+软件革命“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳制品企业。,第九、激励模式：财散人聚牛根生：我80%的年薪都给了员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。第十、分配模式：让“为自己干”控股怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。,四、机遇与挑战,2008年由三鹿引发的毒奶事件席卷乳业，很可惜牛根生领导的蒙牛也在其中。毒奶事件引发的品牌危机，尤以蒙牛为甚。三鹿已经终结但蒙牛还要继续。牛根生在他创造的最辉煌的时刻重重倒下。因其CEO称诚信使得蒙牛在消费者心目中形象大跌。毒奶事件使他的声望继而延展至企业降至最低点！,蒙牛VS伊利,1.放低姿态：避免和伊利直接冲突为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。,2.暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。,3.“并驾齐驱”创造“乳都”的概念在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告为内蒙古喝彩中国乳都。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌中国乳都呼和浩特”。,4.挑战第一很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比，蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。,伊利集团和蒙牛集团的比较,在企业文化方面，两家公司有较多的不同。在发展初期蒙牛就请了专业化的咨询公司帮助其制定企业文化，并对员工进行系统地企业文化培训，并在整个蒙牛发展过程中不断更新完善以适应蒙牛的迅速壮大,反观伊利在这方面做的就不那么好了。直到潘刚上任后才重新整合伊利，集中精力致力于企业的快速发展，伊利的企业文化虽然也较成体系但始终未能像蒙牛那样发挥重大作用,品牌效应方面从国际知名度来讲蒙牛更为出色，在国内知名度来讲伊利更占优势。两个企业都具有很好的美誉度。伊利更多的是展现出质朴成熟的效应，而蒙牛的风格更多的是富于活力。,从产品创新上来讲。伊利多年来在产品创新上积累了相当雄厚的技术力量，在高附加值的冰淇淋业务方面，伊利每周推出一个新产品。作为后起之秀的蒙牛在这方面也表现不俗。其开发的特伦苏系列牛奶获得四年一届的国际乳业大会创新奖，是亚洲第一家获奖企业。特伦苏可以说是中国乳制品高端市场的占领产品，确实是一项重大创新。但两家企业在主打产品的创新上都做得还不足，开发出一些经久不衰的经典主打产品的能力还欠缺不少。另外两家企业竞争时有一种现象是常见的即一家开发出来新产品后另一家会马上跟上开发出相似产品，那么如何保住先开发产品的竞争优势就是一个重要问题。