“创新与企业家精神”十一问讲解

众所周知，在彼得德鲁克的管理学体系中，“创新”、“企业家精神”素来占有举足轻重的显要地位，近年更成为国内企业家关注的焦点之一。一本中文版创新与企业家精神跨越了语言的屏障后，激起了人们对德鲁克原旨的深入探讨。 本期，我们越洋采访了德鲁克先生在中国的学生、彼得德鲁克管理学院（原北京光华管理研修中心）的创办者、光华控股有限公司董事长邵明路先生。邵先生通过对创新和管理的关系、创新与聪明的创意有何不同、如何发现创新的机会、创新活动的管理、企业家战略等11个问题的概述，诠释了德鲁克的创新与企业家精神的核心思想及其实际应用方法。 培训：创新和管理有什么关系？从事管理是否一定要创新？ 邵明路：首先，创新与管理是不可分割的，实际上，创新是管理工作的重要组成部分。德鲁克对什么是管理有一段话：管理就是界定组织的使命，并组织和激励onmouse人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的工作，而组织与激励人力资源属于领导力的范畴，二者的结合就是管理。这段话里提到界定使命的工作，这个工作就是创新。为什么这么说呢？因为，随着外界环境的变化，组织的使命过一段时间就需要重新界定。 德鲁克又说，企业的目的有也只有一个，就是创造顾客。由于企业的目的是创造顾客，所以企业有而且只有两个基本功能，市场营销和创新。市场营销和创新能产生经济成果，企业其余的活动则都是成本。如果你生产了很多产品，没有市场营销，产品定位错了，卖不出去，生产活动就成了成本。顾客的需求、谁是顾客、市场结构都是不断地在变，比如一个顾客今天买你的产品明天不买了，或者他依然购买，但购买的目的改变了。创新始于不断地发现新的顾客，从顾客购买行为的变化当中发现机会，这是动态的市场营销。当重新界定了谁是顾客，他们在哪里，他们想要什么和需要什么的时候，也就提出了重新定位企业业务的要求，接下来引起从产品、流程、技术、结构、资源配置、销售方式和渠道等一系列的改变，这整个过程就是创新。任何组织都是处在外部变化的环境当中，它要生存，就要根据外部环境的变化而重新定位自己的职能、任务或说使命。不创新就灭亡。因此，德鲁克总结说：创新是管理的核心。 管理不仅仅是建章建制维持日常工作，管理最重要的是把握方向，明确哪些是该做的，哪些是不该做的，不该做的事当成是该做的事，做得越多，企业成本越高。一般人认为的管理是组织一定要有程序结构、 要有报告、要有一定的规章制度。把这些当成是管理，是对管理非常狭义的理解，这些只是管理工作中的一部分，甚至可以说是较次要的一部分，管理最重要的是界定该干什么、不该干什么，有些事越干得多、干得快也就越浪费，有些事哪怕效率低一点，但是在向正确的方向上走。 界定使命不是坐在屋子中规划，是要走到市场中去，你的产品是给谁生产的，他们的需求怎样，怎么样能满足他们的需求，这是最重要的。到市场中去，搜集、了解、接触，不断地这样做，做得越细越好，这样才能保证你是在做有效的事。 培训：什么是创新？创新和聪明的创意有什么不同？ 邵明路：有个电视访谈节目，访谈对象是个发明家，他有几十项发明申请了专利，但所有的专利都没有找到投资，由于不能被商品化，这个发明家最后穷到无法维持基本生活。主持人很同情他，呼吁现场观众中的企业家为他投资，企业家们问了很多实际的问题，关于要把专利化成商品、让人愿意购买，如何实施，发明家回答不了，结果还是没人愿意为他投资。 作为旁观者，我非常同意在场企业家的判断。这件事情清楚地表明，只有聪明的创意、甚至申请了专利，却并没有最后完成创新，因为这些创意无法为社会与市场、为某些特定的人群带来好处、带来有用的功能，这就不是创新。 德鲁克说，创新是市场或社会的变化。不是某种发明，不是主观的，是客观的，是作用于外界的。它为客户带来更大好处，为社会带来更多财富，以及更高的价值和满足。检验创新的标准永远是它为客户做了什么、是否创造价值。因此，企业家精神永远需要关注市场，以市场为导向，落实到结果。创新从字面来破译，“创”是创造，“新”是新价值，合起来就是创造新价值，这是客户眼中的新价值，为客户带来满足感，而不是只为做这件事的人带来满足感。 德鲁克进一步说，创新可以被定义为赋予人力和物质资源以新的、更大的创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会，那也是创新的一种定义。 创新不是个通俗文学的名词，也不是特指科技，它是经济学或社会学方面的术语。是重新配置资源，把它从产出比较低或者没有生产力的地方，转移到产出较高的地方。德鲁克引用乔纳森斯威夫特（Jonathan Swift）的话:“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类”。使资源的使用更有效了，这种人是企业家，这种行为就是创新。哲学家或 者抽象理论家，他们必须通过企业家的创新活动，才能使他们的工作变得有益。一定要有人承担这个责任，运用知识、运用技术、运用发明，才能产生人们所要的最终结果。 成功的企业家中，非常聪明的人不多见。原因就是，创新更重要的工作是怎么把聪明的创意变成成果，这个过程很多聪明人往往由于太聪明，而不愿意或不屑于去继续完成，有人统计过，从聪明的创意化成成功的创新，转化率只有千分之二，因此德鲁克在讲创新的来源时，几乎不与聪明的创意发生关系。 培训：创新是一种天赋吗？企业家是不是一群很特别的人？创新能力可以后天学习和培养吗？ 邵明路：创新和天赋是两回事，只有极少的企业家和成功的创新者是因为天赋而创新。绝大多数成功的创新者，他们的创新能力是通过长期的磨练，长期的思考，形成有系统的观察和学习方式，同时也培养出持之以恒、脚踏实地、艰苦工作的习惯。 如果说企业家是一群很特别的人，他们的特别之处就在于欢迎变化，总是张开双臂迎接变化，他们把变化看成是事物发展的健康的正常状态，在变化当中寻找创新机会，而不是害怕、讨厌、排斥变化。企业家的另一个特点就是他们都相当保守，总是从小事试起，边做边调整，而不是像多数人想象的是一群冒险家，胆大妄为，孤注一掷。 并不是只有在工商界创办或领导企业的人才是企业家，他们也不一定都是当头的。30多年前，我在陕北农村当基层干部，村子里有个人被称为懒汉，很被人看不起，他一到太阳毒了就回家了。有天我路过他的自留地，发现田里的农作物长势特别好，后来我在他家又看见粮食囤得满满的。他种地非常用心，虽然只读过小学四年级，但会买书来研究种地。当时我主张种经济价值更高的棉花，但因为当地无霜期和日照期短，棉花籽种下还没开花霜就降了，老农们都反对，只有这个懒汉支持我。他每天早上收小孩尿，兑水把棉花籽放在里面泡24到36小时，清明前深种。因为泡过小孩尿，种子有热力，叫“胎里壮”，不但能在厚土覆盖下发芽，还能拱出化冻后的土地，争取到了十多天的生长期。结果，所有棉花都开花了，一亩收到了80多斤皮棉，产值是种粮食的四到五倍。这个农民正是那个“能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草”的人，他使同样的资源产出了更大的价值，他的行为是创新的行为，他的身份就是个农村企业家。 企业家这个词最早是从法语来的，先翻译成英语，再翻成中文后被误解，其实它的原意是创业者、从事无中生有工作 的人，不一定是做工商企业的人，也不一定是老板。30多年前中国还没有私营企业，但在农村已经有了企业家。可见企业家精神、创新不是那么神秘，在我们周围、各行各业，都有这样的人和事。 德鲁克认为，创新可以成为一门学科，供人学习和实践。任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神，正像上面那个农民通过自学、思考和实干做到的一样。 培训：除了新科技和新产品，还有哪些领域可以进行创新？创新有哪些具体的表现形式？ 邵明路：一般人认为，创新是指科技和新产品，实际上，创新可以在方方面面进行，如服务、工作流程、生产流程、市场和渠道等等。一个组织的策略、政策、结构、人才的培训、招聘方式，信息的获取和使用，都可以做改变，只要这种改变能对组织创造更高的onmouse绩效作出贡献。 如果出现了以下三种情况，就说明在企业或行业的某个领域发生了创新，这三种情况都与顾客得到的结果有关： 第一种情况，同样的投入产出了更多的数量，这使顾客可以用更便宜的价格买到同样的产品或服务。 第二种情况，同样的投入产出了更高的质量，这使顾客可以用同样的价格买到更好的产品或服务。 第三种情况，为旧产品找到新用途。德鲁克为这种情况举了一个例子：电冰箱原本是用来冷藏食物的，生活在北极的爱斯基摩人似乎并不需要它。但是，具有企业家精神的人在市场方面进行了创新，最终使爱斯基摩人变成了冰箱的用户他们用冰箱为食物化冻。 培训：什么是社会创新？为什么社会创新甚至比科技创新还需要？ 邵明路：德鲁克指出，在每个企业中，基本上存在着三种主要的创新：产品或服务方面的创新；市场与消费者行为和价值方面的创新；各种技能与活动的创新制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能和活动的创新。上述创新可以分别叫做产品创新、社会创新（如分期付款方法）和管理创新。 前面所举的让爱斯基摩人购买冰箱就是一项“市场与消费者行为和认知价值”方面的社会创新。另一个例子发生在100多年前的美国，当时农民为了提高效率，很需要收割机，但是他们支付不起昂贵的价格，银行也不愿意贷款给他们；而另一方面，所有收割机的供应商都面临滞销。当时有家收割机商家发现，农民的收入是按照季节的，收获出售后才有资金。这个商家让农民先用收割机提高工作效率，收入增加了，每季拿一部分还款，两三年下来就 能还清欠款。 这就是“分期付款”的起源。现在这个做法已经很流行，被应用在各行各业中。这是典型的社会创新，它没有任何科技成分，但是它让原有的产品实现了价值。 德鲁克说，与技术创新比较而言，对社会创新的需要甚至可能会更大。实际上，社会创新在社会和经济变革及发展中所起的作用，已经与技术创新所起的作用相当。我们社会的各种需要世界上三分之二的贫穷地区在社会和经济方面迅速发展的需要、大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要这些都是企业和企业的管理人员在社会创新方面的各种机会，是企业家未来所面临的各种机会，从而对管理知识、技能和onmouse绩效提出了新的挑战和要求。 德鲁克关于社会创新的见解极大地拓宽了我们的眼界和一般人从事创新的空间。大部分人并不是某一特定科技领域或专业领域的专家，但是他们同样可能在该领域找到相关的创新机会，只要他们关注有关的市场、用户和用户的现实情况。顺便说一下，我在8年前在德鲁克先生的鼓励下创办管理培训事业，即今天的“彼得德鲁克管理学院”，也正是这样一个“外行”所做的社会创新。 （未完，待续） 下期内容提示： 从哪里可以发现创新机会？怎样寻找和判断？ 为什么基于知识的创新与大多数“超级明星”一样难以驾驭？ 为什么人口统计数据的变化是一种不仅非常可靠，而且非常有效的创新机遇？ 链接： 德鲁克管理学院发展历程及主要活动： 1999年，彼得德鲁克管理学院（原北京光华管理研修中心）创办者、光华控股有限公司董事长邵明路先生，在“现代管理学之父”彼得德鲁克(Peter F. Drucker先生的亲自指导和参与下，创办了北京光华管理研修中心致力于德鲁克管理思想研究与传播的非营利性教育机构。 2000年10月，与美国德鲁克基金会共同举办“21世纪国际管理研讨会”。 2001年9月，与哈佛商学院出版社共同主办主题为“共享一流管理技能，创造卓越管理团队”研讨会。 2002年7月，与美国ST. LEO大学、北京师范大学三方共同推出MBA学位项目，来自中信集团公司、中国机械设备进出口总公司等机构的60余位中高层管理人员参加，并取得MBA硕士学位。 2004年1月，开设德鲁克高级管理证书（德鲁克EDP）项目，此项目已经在北京、上海、西安等城市开设二十余期，来自3M（中国）有限公司、德勤会计师事务所、上海汽车工业集团、中国惠普有限公 司、深圳创维公司等机构的近500人参加过这个项目的学习。 2005年3月，与中国人民大学商学院联合主办的“人大德鲁克EMBA硕士学位项目”正式启动，来自北京电力公司、中国银行、华夏银行、河南省焦作市人民政府、中国银宏实业发展公司、黑龙江石油化工厂等机构的近90位高层管理人员经过考试入读此项目。 2005年，彼得德鲁克先生亲自授权光华可以在中国使用“P