管理的基本原理.ppt

第三章管理的基本原理,2,原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。,管理原理的特征,3,管理原理的特征,管理原理的主要特征,4,（一）客观性：原理之“原”即“源”，原本、根本的意思；原理之“理”即道理、基准、规律。管理原理是对管理的实质及客观规律的表述，是客观规律的体现和管理实践经验的总结。违背了原理，必然会遭到客观规律的惩罚。（二）概括性：管理原理是对包含了各种复杂因素和复杂关系的管理活动客观规律的描述，或者说，是在总结大量管理活动经验的基础上，经过高度综合和概括而得出的具有普遍性、规律性的结论。,管理原理的特征（1）,5,（三）稳定性：管理原理不是一成不变的教条，它随着社会经济和科学技术的发展而不断发展。但它也不是变化多端和摇摆不定的，而具有相对稳定性。（四）系统性：管理原理中的系统原理、效益原理、人本原理、责任原理、伦理原理，组成了一个有机体系，形成一个相互联系、相互转化的完整统一体。,管理原理的特征（2）,6,管理原理，是现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为。有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。有助于掌握管理的基本规律。有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。,研究管理原理的意义,在当今的社会技术经济环境下，管理原理体系应包括以下几个基本组成部分，即：系统管理原理、人本管理原理、责任管理原理、效益管理原理和伦理原理。以上构成管理原理体系的基本原理，都是现代管理不可缺少的指导思想和管理哲学，是不可违背的管理的基本规律，它们既相互独立，又相互联系、相互渗透，从而构成一个有机体系。,管理原理体系,第一节系统原理,一、系统的概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分(信息、人力、财力、设备、材料、能源、任务等)组成，在一定环境中具有特定结构和功能的有机整体。,管子地员认为，农业生产是由种子、地形、土壤、水分、肥料、季节、气候等因素相互作用决定的。内经把自然界和人体看成是金木水火土阴阳五行相生相克而形成的有机整体，强调病机、气血、津液、脉络等，充分体现了系统的观念。亚里士多德提出“整体大于局部”的系统论基本原则。20世纪40年代，奥地利生物学家贝塔朗菲从研究生命入手，揭示了生物有机体的整体性、相关性、有序性，创立了系统论。,二、系统的分类,按系统成因分：自然系统人工系统复合系统按系统与环境关系分：开放系统封闭系统,三、系统的特征（1）整体性系统是由各种要素（部分）组成的，比如一个企业系统要有生产、研发、销售等子系统。麻雀虽小，五脏俱全。所以对于我们的实践来说，一定要注意此事物与彼事物的联系，把握这种关联性。（2）层次性从组织的结构上看：系统向下可以分解，向上可以综合，任何复杂系统都具有一定的层次结构。从我们行动的动态上看：一件事情的推进要循序渐进，注重层层推进，不可能一蹴而就。,（2）层次性,从静态看：系统向下可以分解，向上可以综合，任何复杂系统都具有一定的层次结构。从动态看：目标的推进要循序渐进，注重层层推进，不可能一蹴而就。,1908年天津青年杂志上曾向所有的中国人提出三个耐人寻味的问题：一，中国何时能派一名选手参加奥运？二，中国何时能派一支队伍参加奥运会？三，中国何时能举办奥运会？,1894年筹备第一届奥运会时，国际奥委会便向中国发出了邀请。1910年10月18日22日，提出“争取早日参加奥运会”和“争取早日在中国举办奥运会”的口号，在南京举办了中国历史上第一次全国运动会“全国学校区分队第一次体育同盟会”。1913年开始举办的远东运动会(最初名为“远东奥林匹克运动会”)，是奥林匹克运动在亚洲的先驱1932年，第10届奥运会在美国洛杉矶举行。第一个参加奥运会的中国人刘长春1984年7月，美国洛杉矶第二十三届奥运会,金牌的突破2001年7月13日22时，北京申奥成功。2008年8月8日，中国北京成功举办第29届奥运会,（3）相关性系统内部各要素之间、系统与要素之间是相互依存、相互制约的关系。如：“三鹿牛奶事件”会引发什么？医院排队，奶农倒奶，豆浆机热销等,（3）相关性,系统内部各要素之间、系统与要素之间是相互依存、相互制约的关系，从联系的观点看问题“三鹿牛奶事件”会引发什么？,医院结石患儿爆满,奶农倒奶,豆浆机热销,16,（一）整体性原理：指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。从系统目的的整体性来说，局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应。从系统功能的整体性来说，系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各个部分功能的总和，即“整体大于各个孤立部分的总和”。防止重局部、轻全局，局部之间不协调、互相扯皮，损害全局利益的现象。,三、系统原理要点（1）,17,（二）动态性原理：系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。预见系统的发展趋势，树立超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。,系统原理要点（2）,18,（三）开放性原理：对外开放是系统的生命。系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。,系统原理要点（3）,19,（四）环境适应性原理：系统不是孤立的，它要与周围事物发生各种联系。一个不能适应环境的系统是没有生命力的。系统对环境的适应并不都是被动的，也有能动的，那就是改变环境。既要看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证可持续发展,系统原理的要点（4）,20,（五）综合性原理：就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统的综合性原理包括两个方面的含义：系统目标的多样性与综合性。系统目标的确定是从各种复杂的因素中综合的结果。目标得当，各种关系协调一致，就能发挥系统的效益。系统实施方案选择的多样性与综合性。就是说，为达到同一个目标，有各种各样的途径与方法。,系统原理要点（5）,系统管理涵义,把组织视为一个系统，根据系统原理及原则对管理对象进行全面科学的管理。系统管理要求从组织全局出发，而不是从局部出发；从全面的要求出发，而不是从单一的要求出发；坚持动态观点，而不是静止的观点；按照事物的内在联系，而不是割裂地分析和解决企业管理问题。,22,人本原理就是以人为中心的管理思想。主要观点包括：1、职工是企业的主体；2、职工参与是有效管理的关键；3、使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；4、服务于人是管理的根本目的。,第二节人本原理,23,人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，这个认识过程大体上经历了三个阶段。,一、员工是的主体尊重人,24,（一）要素研究阶段：把劳动者视为生产过程中一种不可缺少的要素。如泰罗的研究，其全部理论和研究的目的，都是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能。（二）行为研究阶段：开始认识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。人的行为是由动机决定的，而动机又取决于需要。强调要从多方面激励劳动者的劳动热情，引导他们的行为，使其符合企业的要求。,一、员工是的主体尊重人,25,（三）主体研究阶段：从1970年代以来，逐渐形成了以人为中心的管理思想。提出:在现代企业管理中，员工是企业的主体，而非客体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，绝不是单纯的商品生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。,一、员工是的主体尊重人,26,实现有效管理有两条完全不同的途径：高度集权、从严治理，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。适度分权、民主治理，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。想一想，你认为那一种途径对于今天的管理环境是可行的？,二、员工参与是有效管理的关键依靠人,27,两条途径的根本不同之处：前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的；当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。,员工参与是有效管理的关键,有效的管理必须体现以人为本的管理思想，不仅要重视中高层，更要特别重视非专职管理的职工(普通工人、职员和技术人员)参与企业管理的问题。最基层的员工直接面对顾客，他们是离“上帝”最近的人，他们代表着整个企业和顾客进行业务活动。因而“企业必须关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会关照你的生意！”,三、现代管理的核心是使人性得到最完美发展发展人有效管理的目的是为了效率和效益的提高，但不要忘了，这一切的背后都是为了人这个管理的核心！,案例：Google员工的工作环境,不久前，美国时代周刊又发布了一组有关Google总部Googleplex的照片，看罢不禁感慨：人家怎么能把美容院、高尔夫球场、游乐园、游泳池都搬到公司里！作为世界最著名的搜索引擎之一，Google公司的市值已飙升至500亿英镑。想象中在这种大公司工作必定会忙得呼喘气都得计算时间，事实上Google美国总部内部的工作环境却以不拘一格出名：员工没有专门制服，他们爱穿什么就穿什么。甚至连老板的办公桌上也乱糟糟地堆着一堆儿童拼装玩具！前去采访的美国记者都大跌眼镜。,Google员工使用滑板车往来于不同的工作场所,桌上的各类小玩意和熔岩灯向我们展示了Google宽松的工作环境,技术人员24小时待命，计算机或其他数码产品可以随时送修,Google员工在公司总部的迷你泳池内游泳,Google员工坐在灵感涂鸦板前享用工间咖啡,在员工休息室打桌球,Google与专业发型设计师签有合约，员工在这里美发可以打折,午休时间，Google员工在公司沙地球场打排球,Google每天三次向员工提供美味餐点，图为员工在自助餐厅就餐，墙上所挂绘画作品均为Google员工自己所作,公司内部员工子女托管中心，当然各类电动玩具必不可少,Google员工可到公司赞助的按摩休息室按摩，消除一日的工作疲劳,Google的员工甚至可以带上自己的宠物狗到公司上班！,四、管理是为人服务的为了人企业存在的社会目的是什么？为股东、为员工、为客户、为所在社区，总之是为了人！管理是为人服务的，人本原理就是尊重人、依靠人、发展人、为了人！,人本原理的涵义,管理必须以人为中心，注重人的思想、感情和需求，充分调动人的能动性和创造性、激发人的积极性，最大程度地发挥人的潜力。其一，人是管理系统的核心。其二，管理活动应把如何发挥人的主动性、创造性和积极性作为首要任务。其三，发挥人的主动性、创造性和积极性应建立在对人的思想、感情和需要充分了解的基础上。,第三节责任原理,一、明确每个人的职责挖掘潜能的最好方法是明确每个人的职责。自信心始于责任感。一个有作为的主管要勇于承担下级的错误。这是我们经常听到的话：“我以为”这是我们应该常讲的话：“我错了，这是我的错”一种是努力的辩解，一种是努力的表现，你经常说哪句？你愿意听别人对你说哪一句？,挖掘潜能的最好方法是明确每个人的职责。自信心始于责任感。一个有作为的主管要勇于承担下级的错误。杜鲁门“Bucketstophere!”,刘备“此乃寡人之过也”,47,列宁指出：“管理的基本原则是一定的人对所管的一定的工作完全负责。”问题是：怎样才能做到完全负责？（一）权限：明确了职责，就要授予相应的权力，把下级完成职责所必需的权限全部委授给下级。（二）利益：要使管理者承担的风险与收益对称（包括物质利益和精神上的满足）。（三）能力：职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理。（见下图）,二、职位设计和权限委授要合理,48,职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理。职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责，这样，就使得工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用权限也会慎重些，获得收益时还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。但能力也不能过小，以免形成“挑不起”职责的后果。,二、职位设计和权限委授要合理,49,对每个人进行公正的奖惩，要求以准确的考核为前提。奖励有物质奖励和精神奖励，两者都是必需的。及时而公正的惩罚也是必不可缺的。为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证。,三、奖惩要分明、公正而及时,想一想,王达是某建筑公司安装部经理，李欣是安装部下属的管道安装队队长。上个月，王达吩咐李欣带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为王达应该对此负责，哪怕管道安装时王达正出差在外。同样，王达会认为李欣必须对此负责，哪怕李欣已不拿扳头干活。问：王达和李欣为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？,案例分析,长城公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。重视人才从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。唯才是举每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。,但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得长城公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。1.缺乏人情味，A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。2.等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力。A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，大家都很知趣地闭上嘴巴。,3.过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿。这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。,第四节效益原理,一、效