C139 控单力工具ppt课件

精选,1,C139控单力工具,2016.07,精选,2,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,目录Topic1C139模型讲解Topic2用C139值判断大项目控单力Topic3用C139值模型指导销售行为Topic4用C139模型指导代理商管理,第一PPT模板网WWW.1PPT.COM,精选,3,Topic1C139模型讲解1.C139模型的三类指标2.1W：一个决定力指标3.3F：三个趋赢力指标4.9C：9个必清事项5.C：来自教练的评分6.教练的种类,第一PPT模板网WWW.1PPT.COM,Topic2,Topic3,Topic4,MainPage,Topic1,精选,4,（1）最高决策者的态度（2）客户的决策层对该项目的评价和态度（3）销售人员对于项目形势的了解和把握程度（客户需求、客户组织内部状况、以及竞争对手的情况）,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,Topic1C139模型讲解,1.C139模型的三类指标,精选,5,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目、控制过程（内部公开场合表过态）。,2.1W（Win）：一个决定力指标,精选,6,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,1F：决策者及决策结构中关键人物认为我们价值匹配度最高（产品、价格、服务）2F:决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目、把控过程（要我们提供产品标准、服务标准、评分标准、资质标准等）3F：决策结构中所选定的甄选模型认为是第一（内选中最符合客户要求）或评委中多数人选我们3F中2F是关键值,3.3F（First）：三个趋赢力指标,精选,7,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,1C：我们的推进流程和关键节点（知道信息并实质性接触到客户）2C：客户的采购流程和关键节点（开始实施，发布招标文件等）3C：客户的组织结构/主要成员共鸣点（客户的招标组织部门/参与部门/主要负责领导/成员领导/客户群体的主要需求和选择标准等）4C：客户关于此项目的决策机构及各人的影响力/定位/倾向。客户的评标机构/成员人员（业主方、招标公司、专家评委）的组成及各个人的意见权重、评分标准等5C:立项原因及决策结构中每个人的决策点（主要决策人的观点和话语权重）,9C,4.9C（Clear）：9个必清事项,精选,8,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,6C:客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况7C:各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用（竞争对手及其在客户中的主要资源情况）8C:各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT。（各参与者自认为的优劣势和客户眼中的各参与者的优劣势。知己知彼。）9C:KSF：关键成功因素分析TOP3的活跃情况，最重要三个因素的变化情况。9C事项可分为三类：1.对自身的了解2.对客户和项目信息的掌握3.对竞争对手的了解和把握9C中6C是关键值。,4.9C（Clear）：9个必清事项,精选,9,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,C:来自教练的评分,（1）有了对C值、F值和W值的把控，销售人员对于大型项目的进度把控更为到位，但由于不同销售人员的判断标准不同，销售人员自己算出的C139值可能严重失真。（2）教练可以从全面的角度和更高的高度出发，指导销售人员采取正确的行动和方法，同时帮助销售员校准139值。（3）销售人员的重要任务是：在项目的不同阶段寻求能帮助判断现状和指明方向的教练。,5.C:来自教练的评分,精选,10,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,（1）客户关系教练（内线人）帮助销售人员摸清楚客户内部的各种情况，他们多是客户内部的信息灵通人士或者项目关键人。（2）价值匹配教练（顾问、领导）帮助我们探寻客户需求并满足客户的关键需求，一般多是外部咨询顾问。（3）资源运营教练（中间人）清楚己方资源，并知晓如何调动这些资源，堪当此任的人多为资深销售人员和主管。,6.教练的种类,精选,11,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,Topic2用C139值判断大项目控单力1.C139值与盈率2.判断项目走向*A公司项目走向,精选,12,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,Topic2用C139值判断大项目控单力,1.C139值与盈率,赢,抖,输,C139值1W1F6C赢单区,0W2F7CC139值1W1F5C抖动区,C139值0W2F6C输单区,赢单率95%,输、赢单概率各50%,输单率93%,精选,13,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,2.判断项目走向,C,1,3,9,精选,14,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,“在项目推进过程中定期给项目评出C139值，可以帮助销售人员看清在项目各阶段的成果和不足，明确项目发展趋势帮助预判项目成败，及早采取改进或补救措施。”,A公司的销售人员4月份接手项目后，C139值是空白，5月份提升为0W0F6C，6月份提升为0W1F8C，7月份再次提升为1W2F9C，这个项目的C139值逐渐提升，在三个月内脱离输单区并最终进入赢单区。,A公司项目走向,精选,15,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,Topic3用C139值模型指导销售行为,1.争取局部战役的胜利2.全局战果最大化3.分析控单力地图*A公司的项目控单力地图4.关注大额项目的决定力5.攻坚6.逆转,精选,16,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,Topic3用C139值模型指导销售行为,1.争取局部战争的胜利,“虽然C139模型并未提供任何销售技巧，但它能够为具体的销售项目指出其弱点所在和努力的方向，销售人员可以据此有放矢地推进目标，补足自己的弱项，同时进攻对手的薄弱环节。”,精选,17,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,2.全局战果最大化,“C139模型不仅可以反映单个销售项目的走向，还能构造一个销售团队控单全景图，让销售经理随时随地对所有正在进行的销售项目了如指掌，知道哪些项目稳操胜券，哪些项目尚需攻关以及应该在哪方面努力，哪些项目败局已定，进而根据公司的总体战略，调配各方资源，实现全局战果的最大化。”,精选,18,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,3.分析控单力地图,精选,19,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,A公司的项目控单力地图,从控单力地图中，可以清楚地看到各位销售人员的表现和他们的能力,A公司的项目控单力地图分为三个区：赢单区、抖动区和输单区。赢单区：如A公司的陕西某电力公司和重庆某通信公司两个项目的C139值趋势就处于倒退状态；上海某区政府的C139值则有一个多月未更新。如果不采取有效措施，这三个项目很可能在下一次更新C139值时，掉出赢单区。抖动区：由于客户中最高决策者与决策机构中其它成员的意见相背，A公司如履薄冰，稍有不慎，就会陷到客户内部微妙的决策旋涡中。输单区：刘长明的两个新增项目仅记下客户名字即可，等摸清9C的黄金8周过后再看；而王成山的几个没有进展的项目，则需要王成山的主管经理加大在这三个项目里的精力投入，要让客户做出选择，保证W值和F值实现零的突破；至于还有一个就到签单临界期限的深圳某地产项目，则应做好退出准备，但仍与该项目的主管经理讨论是否有重大转机出现的可能。,精选,20,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,4.关注大额项目的决定力,“销售金额大的项目始终是公司的关注重点。而这些项目能不能拿下，关键要看1W是否能够出现，因为1W是项目突破赢单点进入赢单区的最关键因素。”,一是正在向A公司流动的项目，即连续几次C139值呈上升趋势，并且至少出现1次F值的项目。这些项目可依据签单时间和业务经理的水平，来判断是否要投入更多时间。,二是C139值连续几次没有变化或者呈下降趋势的项目，可定义为停滞或远离项目。这些项目需要与销售人员进行探讨，如何运用更多的销售技巧以促进1W的达成。,精选,21,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,5.攻坚,6C、2F和1W分别是项目销售取得成功的三个关键点,精选,22,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,6.逆转,在项目的不同阶段，客户组织的最高决策者可能会发生变化。这可能是由于客户组织构变迁或是内部决策构改变引起的，但无论哪种情况项目的Win值都可能相应改变。在销售人员久攻不下赢单点1W1F6C的情况下，如果能使现在处于最高决策者位置的人员下移到F区域，由能达成1W的人员进入决策位，则赢单率会大幅度提升，实现项目逆转。,如某市政府下属的一个项目，A公司在项目前期的技术和商务评分都名列前茅，A公司自己的C139值评分为1W2F8C。但在最后一轮决策会议过程中，原来并未出现在决策层的该行政区区长突然参与决策，把最有优势的A公司排在第6名。A公司意识到信息有误，重新评估后的C139值仅为0W1F7C。但该项目对于A公司进入该市市场极为重要，A公司经过会议群策群力发现，该市市长对于A公司项目一直好评，由此，A公司动用了一切力量。正当客户准备公布A公司的竞争对手B公司中标时，该市市长出面提出了更为合理的评选标准，最终A公司中标。在这个项目里，由于群决策机构的变化，初始的最高决策人下降为关键人，更高职位的人员参与了决策，成为新决策机构的最高负责人。从而使C139值由0W*F*C变为1W*F*C，项目实现奇迹般的逆转。,精选,23,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,Topic4用C139模型指导代理商管理,1.代理商合作原则2.代理商项目支持标准3.代理商项目干预,精选,24,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,Topic4C139值模型指导代理商管理,1.代理商合作原则,代理商参与的项目，应是至少能够做到1W1F6C进入赢单区，或者新增持续一段时间C139值增长的项目。如果代理商仅仅知道项目信息，关系不到位，既达不到最基本的赢单拐点，C139值也持续停滞不前，这样的项目不应耗费公司过多的人力物力。除非代理商有高效的资源投入，否则公司应考虑适当降低投入，及时转向新的项目。公司与代理商项目合作的成功率必须提高到50%甚至更高。因此代理商本身应该明确项目是否已经或者能够建立关键的关系，我们可以用C139值检验项目的赢单率及我们下一步所采取的策略。,精选,25,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,2.代理商项目支持标准,销售经理可以根据C139模型，了解代理商对项目跟踪的程度,代理商对项目的C值、F值和W值究竟获取到什么程度，赢单机率和项目发展趋势如何。根据这些数据，我们可以决定采取何种方式支持代理商。如果代理商对项目的掌握，达不到1W1F6C赢单拐点，处于抖动区，此时我们对代理商的支持有有两种情况出现：,精选,26,MainPage,Topic1,Topic2,Topic3,Topic4,3.代理商项目干预,在代理商的管理中，销售经理应防止代理商的投机行为，及时对项目进行干预。如某代理商仅仅得到了项目的信息，便要求公司出方案，同时对公司进行信息的屏蔽。在这种情况下，代理商对项目的介入很浅，C值尚未达到6C，更谈不到F值和W值，项目完全处于输单区，而同时代理商又要比较高的佣金，这是