中华讲师网-陈凯文《销售管控模式》课程方案

销售管控模式课程方案第一部分 课程优势一、 帮助企业完成组织架构规划；二、 帮助企业完成战略目标设定；三、 帮助企业完成管理流程设计；四、 帮助企业提升组织管理效率；五、 帮助企业实现人才优化培养；第二部分 课程介绍一、 课程版本n 基本版：引用行业经典案例；n 高级版：老师现场指点企业核心问题及解决之道；二、 培训课时两天三、 培训对象企业总裁、总经理、营销总监、市场总监、人力资源总监、大区经理、分公司经理等中高层管理和决策人员。第三部分 课程大纲第一节 关于销售组织系统组织规划是实现企业战略目标的保障一、 组织系统的意义1、组织是实现企业目标的平台；2、组织是达成目标的有力保障；3、组织是吸引人才的强力磁场；4、组织是前进方向的导航；5、组织是指挥作战的中枢；二、组织系统模块功能1、行政系统。决策中心。为达成组织系统的既定目标，制定有效的战略方向，并将战略目标有效分解，审核和评估相关战术和策略。2、人力系统。人力招兵买马。为达成组织的战略目标提供人才的招聘、选拔、培养、使用、考核、激励，提供支持。3、财务系统。提供粮草军饷。为达成组织的战略目标提供资金支持，并起到显示器、监示器、预警器、制动器的作用。4、研发系统。研发武器弹药。为达成组织的战略目标，实现武器的研发、升级，制造有竞争力的产品。5、销售系统。销售带兵征战。为达成组织的战略目标，按销售区域将产品送达指定区域，摆上货架，分级指挥，严格执行总部销售政策。6、市场系统。市场出谋划策划。为达成组织的战略目标，根据区域市场的差异化，制定有效的战略、战术方针和政策，保证每一场战役的胜利。三、 组织设计的原则1、围绕目标。组织设计要紧密围绕组织的战略目标的达。2、精简高效。组织优化的目标是提高工作效率和工作质量。3、重点突出。组织中的其它部门都是围绕着核心部门服务。4、市场差异。根据市场的战略目标，不同的市场对人员配置的标准要求不同。5、职级差别。制定合理的职务，职等梯级，有利于权利和义务的界定；合理的职等梯队，有利于人才的培养和留住核心团队。6、灵活有效。在市场划分中，除了遵照通常的原则，还要灵活运用。对于销量或潜力很大的市场可以重点扶持，重点培育。四、 组织设计常犯的错误1、照抄照搬。很多企业的组织设计非常相近，不结合公司规模，发展阶段或者公司战略目标。2、功能失效。很多公司形式上设置了相关部门，但是从功能上来讲并没有发挥该部门的作用或者是核心作用。3、各自为阵。组织的本义是建立强大的协作战斗能力。但是当公司部门设置较多的时候，出现沟通不顺畅，各自为阵，不是为组织的目标服务，而是为部门自己的目标服务。4、上下不通。上下信息不通畅，信息在传递的过程中往往被打折扣，上级传达不清楚，下级执行没力度。第二节 销售部整体概述一、销售部工作理念1、品牌销售部的使命和目标。2、品牌销售部的宗旨。 3、品牌销售部员工共同的价值观。 4、品牌销售部人员工作遵循的原则。 (1)、No data,no talk 用数据事实讲话 (2)、Result-oriented 一切从结果着想 (3)、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 (4)、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 (5)、Initiative and Innovative 积极主动并勇于创新 (6)、Reasonable expenses 注重开源节流 二、销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件： SLT（销售领导小组） SSG（销售部秘书组） FSF（实地销售队伍） 3大软件： TSD（品牌销售模式） SOS（销售部操作系统） PAE（计划与评估体系） 销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合： SLT代表头部； SSG代表脖颈； FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路： TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式；而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 三、全国市场划分 第三节 销售部组织与人员职责一、SLT组织（一） SLT角色 （二） SLT职责 （三） SLT工作制度 （四） SLT人员分工及职责 二、SSG组织（一）、SSG角色 （二）、SSG职责 （三）、SSG工作制度 （四）、SSG人员分工及职责 三、FSF组织（一）、FSF角色 （二）、FSF职责 （三）、FSF工作评估标准 四、市场经理 1、市场经理角色 2、市场经理职责 3、市场经理工作评估标准 五、区域经理1、区域经理角色 2、区域经理职责 3、区域经理工作评估标准 六、客户经理1、客户经理角色 2、客户经理职责 3、客户经理工作评估标准 第四节 销售部OSB运作系统 销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计 （1）、OSB流程简介 （2）、OP流程（订单处理） （3）、SP流程（货物发运） （4）、BC流程（货款结算）3、信用额管理制度CMR概述 （1）、信用额季度更新机制 4、配额管理制度概述 （1）、配额管理制度运作细则 （2）、POP管理制度概述 （3）、POP管理制度运作细则一、 OSB系统概述 二、 OSB系统设计目标 （一）OSB系统目标 整个OSB系统设计的原则是规范性及严密性，其着眼点在于三类客体： Customer（客户）：Order(订单)：Event(事件)：系统目标 1、 每个客户2、 每张订单3、 每个事件（二）OSB生意目标： 达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。品牌的OSB生意目标为： 1 订单处理2 货物发运3 货款结算三、 OSB流程（一）、 OSB流程简介 （二）、 P（订单处理） （三）、BC流程(货款结算) 四、信用额管理（一）信用额管理制度CMR概述 1、信用额定义：2、信用额确立原则： （二）信用额季度更新机制 五、配额管理制度（一） 额管理制度概述 （二） 配额管理制度运作细则 六、POP管理制度（一） POP管理制度概述 （二） POP管理制度运作细则 七、退货管理（一）所有客户的退货遵循以下四个原则： （二）所有客户的退货遵循以下程序：第五节 销售部IES体系 销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。 销售部IES体系分为周报，月报，季度，年度报告四种类型， 涵盖了主要销售数据和信息。 一、 IES简介 二、 IES主要内容 1、 销售部周报 2、 销售部月报 3、 销售部季度报告 4、 销售部年度报告 三、销售经理月度报告（IES-M01） 销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。 1、整体回顾 2、问题剖析 3、所需支持 4、下月重点 四、全国销售月度报告（IES-M02） 全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。 1、全国生意整体回顾 1）重要数据一览 2）全国生意总量趋势分析 2、 全国品类发运量分析 3、 全国应收款分析 4、主要市场生意分析 5、全国专柜生意分析 6、全国年度退货跟踪记录表 7、全国客户年度生意跟踪记录表五、主要市场月度报告（IES-M03） 主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。 1、生意整体回顾 2、市场品类发运量分析 3、客户生意跟踪报告 六、全国客户信用等级一览表（IES-M04） 七、全国客户储运信息一览表（IES-M05） 八、全国销售每月工作重点（IES-M06） 第六节 销售部政策与制度销售部政策与制度主要分为两大部分，一部分是关于销售经理本人的各项费用及报销制度；另一部是销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度。 一、销售经理本人的各项费用及报销制度（一）交通费用 （二）酒店费用 （三）出差补贴 1、租房程序 2、电话费用/杂费 3、长期出关补贴 4、 乘坐汽车费用 5、二移动电话费用 6、交际应酬费 7、办公费用 （四）备用金制度 （五）报销程序 二、销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度（一）客户经理（KAM）招聘 （二） 分销商销售代表（DSR）招聘 （三）工资与奖金制度 （四）每月工资发送程序 案例：加多宝销售管控模式一、组织架构模式1、销售部组织架构2、销售部组织架构-地图标识3、销售部组织架构说明4、销售部组织层次设定5、销售公司组织架构模式6、大区组织结构模式7、组织架构模式说明二、省经理月度销售预算监控报表1、单品销售责任明细表2、销售费用预算表3、直营客户销售及费用责任表4、传统渠道客户销售及费用责任表5、现代渠道商超系统目标销售责任明细表6、业务人员目标销售责任明细表7、“三个一”目标销量责任表8、市场开发目标责任表9、市场销售分析表10、经销商开发规划表11、产品流向分解表12、商超网点规划及开发计划表13、二批网点规划及开发计划表14、B/C网点规划及开发计划表15、特通网点规划及开发计划表16、人员配置规划表17、客户销售投入产出分析表三、大区经理月度销售预算监控表1、大区费用预算提取使用节超表 2、大区客户开发推进表3、大区商超网点建设推进表4、大区特通网点建设推进表5、大区人员配置表四、销售公司月度经营预算监控表1、销售公司预算损益表2、产品品种盈利能力预算表 3、现代渠道产品销售收入预算表4、传统渠道产品销售收入预算表5、让利产品销售收入预算表6、市场费用预算表7、研发费用预算表8、管理费用预算表9、销售费用预算表10、办事处销售费用预算明细表11、物流费用预算表12、工资预算总表 13、本部办公费用预算明细表 14、本部差旅费预算明细表15、本部奖金预算明细表16、本部其它行政费用预算明细表第四部分 陈凯文老师简介优替时代（北京）品牌营销策划有限公司 董事长；中央电视台奋斗栏目 品牌顾问、特约评论员；中央电视台CCTV2、CCTV3广告顾问；清华大学总裁班 特聘讲师；北京大学民营经济研究院 首席策划师； 陈凯文，河南财经政法大学工商管理专业毕业，从事市场营销、管理学研究及大学教育工作5年。后曾任职于BVI徐福记国际集团、香港泛美集团、河南梦想食品集团、辽宁依生生物制药集团，担任人力资源总监、市场总监、营销总经理、总经理等职务。专注于品牌策划及营销管理达15年，是国内为数不多的海陆两栖品牌营销专家。陈凯文于2010年提出打靶营销理论体系及操作系统。打靶营销是继定位理论后，在中国最具影响力的品牌营销竞争新模式，对于快速成长的中国市场具有极强的理论指导及实战价值。打靶营销理论体系及操作系统是完全根据中国市场现状，基于互联网思维的营销竞争模式。其核心主张包括“目标精准”、“价值重组”、“渠道卡位”、“市场引爆”。其操作系统包括洞察与预测、品牌与产品、市场与渠道、创意与推广、管控与激励五个部分。 打靶营销理论体系及操作系统正在以下组织或品牌中得到应用：店连店打折网：以为用户提供“打折信息”为核心价值，以“生活服务类商家”为主体，以“O2O”为模式的互联网服务平