海光管理-如何做好人力资源打造企业核心竞争力

1,做好人力资源管理 打造企业的核心竞争力 宋小平 2007年9月30日 海光管理方略助您走向成功,2,今日议题一、企业变革势在必行二、人力资源管理体系构建思路三、富邦公司的人力资源现状四、工作分析是基石五、培训体系是拉力六、本期作业,3,今日议题一、企业变革势在必行,4,企业成功陷阱,企业成长和发展的内在战略转型要求 如何超越成功陷阱。企业可持续性发展的四个门槛。（1）产品成功 企业成功（2）企业家个人的成功 企业成功 （3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功,泓淋电线未来发展的核心竞争力何在？！,5,中国企业家面临成功惯性思考的挑战对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。案例：中外企业家的忧患意识任正非“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” 张瑞敏永远是战战兢兢、如履薄冰比尔盖茨曾经告诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感,INTEL的格鲁夫称，只有偏执狂才能生存。,生于忧患 死于安乐,6,问题的提出,很多企业在现实中面临的问题：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但人力资源管理能力在地上缓缓移动。优秀人才留不住，没有核心管理团队；吃大锅饭，没有绩效考核；没有规范管理流程，管理混乱；凝聚力差，人心涣散；,7,勤于内耗而非攘外：围绕权力和利益明争暗斗，管理者决策的基础不再是企业的战略实施和业务发展的需要，而是如何调节内部纷争，解决内耗和平衡个人利益，导致目标分散、协调困难、相互刁难的问题给企业的发展带来了巨大的内耗。,企业里会出现四种主管,8,从行为上来看：改造是全面改善，核心是要明确责任，完善考核。,改善行为日常行为人力行为点式行为,改造行为阶段行为整体行为系统行为,9,问题型企业在管理方面的实质,外在表现人：忙乱不堪 攻击抱怨 能力封顶事：职能不清 效率低下 内耗严重,实质是人的问题，是综合管理的问题不是责任感不是积极性不是上进心是管理平台的问题是游戏规则的问题是制度安排的问题,10,成长型企业的对策必须要步入成熟,思想要渐熟模式要催熟人才要成熟,保障目前经营护航未来发展,管理模式,11,企业再造能给企业带来什么,团队提升观念转变技能转移主动提高,管理有序搭建管理平台沉淀管理模式激发管理活动,经营顺畅经营是钱耙子，管理是钱匣子管理的三个层次管理保障经营,12,应该怎样开展企业再造一个关键,观念心态：看法/态度信心：机制/文化信念：战略/愿景价值观 是非/得失/成败,观念重塑,为什么要重塑观念企业苦在观念里世界观决定方法 论给他什么，也不 如给他一个脑袋 瓜,企业观念价值观工作观市场观,13,两个整合组织整合,盘点组织架构部门设置要求：满足目前满足未来,再造画上框：合理化/高效化/严格化切成块：连成线：流程,14,团队整合,团队成员动起来能者上平者让庸者下,两个机制建起来动力机制压力机制,绩效考核搞起来有组织有标准有方法,15,三个规范,生产管理模式,品质组织流程方法核查,效率测算控制改进,物流确定物流标准掌控物流节点关注物流动态,成本改善体系控制体系,16,三个规范,采购管理模式,采购模式供应商开发评审产品比价询价过程公开透明结果可追溯,采购管理建立控制程序规范业务流程健全过程记录降低采购费用,17,三个规范,人力资源管理模式,五系选育用留汰,六定定职定岗定人定流程定标准定考核,18,具体部署,打造管理平台，明确工作标准建立规范模式，理顺业务流程明确发展定位，塑造核心理念强化执行能力，固化行为习惯,19,今日议题二、人力资源管理体系构建思路,20,认识企业的核心能力,李嘉诚：做小生意者旨在谋利，做大生意者旨在谋人。,21,基于战略和能力的企业人力资源运行系统构建,四大机制,牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制,六大系统,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,四大支柱,机制 制度 流程 技术,一个核心,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,最高境界,文化管理,22,人力资源六大运行系统,1.基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。2.基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。3.基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.4.基于KPI指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。5.基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。6.基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。,23,今日议题三、富邦公司的人力资源现状人力资源管理的空白状态,24,公司人力资源管理的现状,管理人员多，机构设置不合理，责任不落实；没有绩效考核，吃大锅饭，干好干坏一个样；从上到下，都没有责任，没有压力；具体业务工作，没有标准、没有监督；一团和气，不负责任；,25,公司人力资源管理的现状,不吝啬工资，却吝啬激励。导致企业人心涣散，企业缺乏凝聚力和向心力；激励：就是激发鼓励。激励是管理中最困难最关键的职能之一。 为什么需要对员工进行激励？1）是企业求生存、谋发展，不断提高竞争力的需要；2）员工表现有好、中、差的分别，是激发热情、调动积极性的需要；3）是吸引人才，增强企业凝聚力、向心力的需要；激励理论：美国哈佛大学教授麦克莱兰在20世纪50年代提出激励需求理论。认为人们在满足生理需求后，还有如下三种基本的激励需要。1、权力需要：影响和控制他人且不受他人控制的欲望。2、归属需要：建立友好、亲密的人际关系的愿望；3、成就需要：追求卓越、争取成功的愿望。常用的激励方式：目标激励；参与激励；领导者激励；关心激励；公平激励；认同激励；奖励激励；惩罚激励；知识产权激励；自主管理激励。,26,人力资源管理方面存在的问题,组织机构的设置不够合理，部门职责界定不清，不能适应业务快速发展的需要；没有经营计划和发展指标，部门功能界定不明确，导致某些重要职能出现空白或重叠，职、责、权严重不对称；组织机构层级多，部门没有工作指标，没有工作考核的标准，导致吃大锅饭，管理费用居高不下；“人治”多于“法治”，管理不是靠指标、靠考核；而是设备监控、靠人盯人，管理制度建设滞后；企业难以吸引和留住人才，员工缺乏工作热情，员工人心涣散；非家族管理人员有名无实、缺乏所辖工作最基本的授权，有责无权，导致无法履行职责；缺乏对人才的长期培养机制，员工向上的职业发展通道不畅，看不到职业发展的前程；任人唯亲现象明显，人才任用没有标准和程序，主观因素太大，随意性太强；,27,主要整改措施,1、根据企业的经营任务，设立组织机构和人员，改变人浮于事的状况；2、根据企业的经营任务，制订企业的经营目标和分阶段、分步骤实现的指标，把指标分解、落实到位到岗到人。靠任务、靠指标来激发、驱动员工自觉努力工作。3、充分信任、合理授权，加大正面激励。满足员工归属感、成就感的需要；,28,主要整改措施,4、明确各部门的管理职责，明确每个管理人员的职责，并给予履行职责所必须的授权，给予管辖业务所必须的授权；5、明确指标，明确任务，严格制度，健全考核，完善奖罚措施；6、从制度、体制、流程上明确责任，实现权责一致，奖罚一致。,29,主要整改措施,7、要明确企业的经营计划目标和指标，将经营指标层层分解，落实到每个部门、班组和个人；8、健全以绩效目标指标执行情况为考核重点的绩效考核体系；9、靠业绩指标考核来评价员工的工作，来激发员工的工作热情和责任感；,30,为什么要实施竞聘上岗？,搭平台，造人才人人是人才，赛马不相马能力不同，职务不同，收入不同真正实现高职、高薪、高兴He can, she can, why no me？今天公司的人才标准：心态、能力、可塑性,31,竞聘原则,不论出身，能力为上，水平为上；三公原则：公开、公平、公正；合理授权：充分信任，大胆使用，职责内充分授权，责任和权力一致的原则；,32,解决方法和途径,重新进行部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计；重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、招聘等），建立起一套公开、公正、竞争、择优的人才选拔任用管理、考核制度，形成“能上能下”和“自下而上”的管理控制体系；机构人员精简，制定或规范内部管理流程；制定完善的岗位职责描述，建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工资薪酬体系；设计长期激励方案（持股计划、期权激励等）；制定企业人才培训方案和职业发展计划；改善企业文化的方案和措施。,33,要达到的目标,构建新的组织架构，界定各部门的职责，形成“工作标准明确，执行程序清晰、管理职责到位，信息反馈流畅，考核控制完善”的新型企业经营管理体系；通过梳理管理流程，逐步形成新的管理运营模式；明确各部门、各岗位的职责定义，建立起新的绩效考核评价体系；在公司建立起一个“晋升凭能力，收入看业绩、奖罚看指标”优胜劣汰的人才选拔竞争机制；使企业人员精干，效率提高，管理成本下降，员工工作效果和工作热情普遍提高，人才流失率下降，企业凝聚力加强，在企业内建立一个激励与竞争相结合的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展。,34,今日议题四、工作分析是基石工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。,35,部门职能定位,部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书,36,流程的梳理,简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定,37,部门职责的编制,根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务,38,各部门职位体系建设,根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认,39,编制各部门职位的职位说明书,根据各部门职责编制各职位说明书；职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。,40,对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。,什么是工作（岗位或职位）分析：,41,1）选拔和任用合格的人员，公平就业；2）制定有效的人事预测方案和人事计划；3）设计积极的人员培训和开发方案；4）提供考核、晋升和作业的标准；5）提高工作和生产效率；6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，合理差距;7）改善/改进工作设计和优化劳动环境；8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；9）岗位评价的基础。,工作分析的作用,42,工作分析主要目的和侧重点1）为空缺岗位招聘员工工作职责和任职要求。2）确定绩效考核的标准绩效考核的标准、衡量每一项工作任务的标准。3）确定薪酬体系对岗位的量化评估。4）培训与开发每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。,目的不同，工作分析的侧重点也不同,43,工作分析的基本方法观察法面谈法工作日志法（员工记录法）典型事件法（CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT）工作实践法问卷调查法综合方法,44,人力资源管理六定法,六定定职：职能描述定岗：岗位描述定人：素质测评定标准：“干的好、一般、差”怎样薪酬分配定流程：工作流程、检查关键点、关键岗位定考绩：绩效考核,45,今日议题五、培训体系是拉力企业可持续发展的核心在于员工的核心专长和技能的持续提高,46,培 训 改 进,效 果 评 估,需 求 调 研,培 训 实 施,培 训 计 划,提升任职能力,讲 师 队 伍,课 程 体 系,关键职位、关键知识与关键技能,1、设计思路,建立培训管理体系,47,2、设计步骤,培训管理体系,建立以提升任职能力为核心的培训管理体系进而提升业绩,达成目标,设计内容,主要活动,1、培训管理调研2、设计培训