管理学原理课件(人大李晓光老师).ppt

管理学中国人民大学商学院李晓光,什么是管理?我们怎样做事?,什么是管理我们怎样做事？,事方法,正确事正确方法,正确事错误方法,错误事正确方法,错误事错误方法,什么是管理我们怎样做事？,用正确的方法做正确的事,目标实现,手段：效率结果：效果,资源利用,目标低浪费高成就,效率和效果,效率,+,效果,什么是管理管理职能,让别人同自己一道用正确的方法做正确的事，以实现组织目标。管理者具体做哪些事情？,管理者具体做哪些事情管理职能,计划(Planning)组织(Organizing)领导(Leading)控制(Controlling),什么是管理？,组织中的管理者,通过对组织的人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制来协调他人的活动，从而既有效果又有效率地实现组织目标的过程。,学习讨论的问题,管理与企业管理历史回顾与现实环境计划组织领导控制最佳管理实践,十八个要点一个概念两个转换三个观点十二个问题,课程特点一个中心，两个目标,变革,短期目标,长期目标,学懂一套行话(术语),了解一套观念,培养一种习惯,谁动了我的奶酪？,培养习惯,学以致用,正确的思想,正确的行动,正确的习惯,正确的人格,成功的人生,播种,收获,做成（好）事情的习惯有哪些？,一、管理与企业管理,MBA?MPA?,MmasterBbusinessAadministration,MmasterPPublicAadministration,法约尔“B”和“A”的区分,企业的职能/活动技术活动商业活动财务活动会计活动安全活动管理活动,管理的职能/活动计划组织指挥协调控制,管理具有普遍性,不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同国家中，管理内容仍然是类似的。,现代的“B”职能与“A”职能,企业管理,通过计划、组织、领导和控制来做好组织的运营、营销和财务等活动。通过管理职能做好企业的职能通过A来做好B,创业者的角色转换,创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力从创业型转变为创业管理型（一个转换）从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控制(财富1000家大公司中的54家创始人调查),特征？问题？,有些特征在新企业创业和生存阶段通常是有效的，但在成长阶段则会对企业发展形成威胁，如：高度集权的决策体系过度依赖一个或两个关键人物管理技巧和培训项目不充分家长式作风,企业的生命周期,大规模小,流程再造、小企业思考,继续成熟,衰退,创造,方向清楚,完善内部系统,团队精神,领导危机,适当控制的授权危机,繁文缛节的危机,二次创业的危机,创业阶段,成长阶段,正规化阶段,完善阶段,总结,B：事业A：系统的思路（三个观点)系统的协同效应（Synergy）系统驱动行为(Systemdrivesbehavior/W.EdwardsDeming）系统思考(Systemthinking/PeterM.Senge),协同效应,整体大于部分之和/“1+12”Bigpictureismoreimportantthantheparts!大视野、大局观、大思路,A系统,B系统,a,b,系统驱动行为,系统思考,生产商,批发商,零售商,消费者,啤酒游戏,企业为谁而存在？,我们为谁而管理？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？,日美关于公司统治的比较（Corporategovernance）,日本管理者主权,美国股东主权,美日经营目标的比较,利益相关者（Stakeholders）,股东雇员顾客供应商社会,企业之“德”社会责任,不满足于只是利润的化身超越法律和经济所要求的义务具有高度的社会责任感使自己的行为符合道德规范的要求努力只做自己确信是正确的事情力争成为企业社会中的优秀的企业公民。,有人认为：“由于承担社会责任会有损于企业的经营业绩，因此企业不应当承担社会责任”。对这种看法，你如何评价？卓越的企业必定是“德高望重”的企业,老子十七章太上，下知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。,二、历史回顾与现实环境,管理100年回顾,1990,1920,1940,1930,1950,1960,1970,1980,1990,古典理论,管理思想,对人的关注,定量研究,战后理论丛林,系统学派,权变学派,对战略的重视,TQCTQM,变革与再造,赋权/活性化（empowerment）,员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任,现实环境,国内市场经济法制国家全球3C,3C,变化（Change）顾客（Customer）竞争（Competition）,Change,德鲁克-过去把不变看成是正常，现在必须把变看成是一种正常今天这个时代，除了“change”之外，再没有什么不变的东西了如：信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。计算机集成制造技术(CIMS），同时实现了规模经济与多样化环保意识的变化,企业研究的中心议题？,世界进入了一个供过于求的时代主导权捏在顾客的手中你伺候不好顾客无关紧要，别人会的,实现顾客满意和顾客忠诚的最佳实践,明确谁是你的顾客了解顾客的需要理解顾客需要与“过程”之间的联系建立顾客关系确立有效的投诉管理过程测量顾客的满意度,全球竞争的特点,正在由追赶性竞争变为淘汰性竞争,怎么办？,要生存和发展，就要变革,变成什么样？,FFII快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进（Improvement)勇于创新(Innovation),模式转变（Paradigmshift）,传统模式学习型组织（第二个转换）文化：稳定、效率变革、问题解决技术：机械电子任务：体力脑力结构：垂直水平权力分布：集权分权资源：资本信息集中点：利润顾客工作：个人团队生产方式：福特戴尔市场：地方国内全球领导：管理者领导者,唐魏征以铜为鉴，可以正衣冠，以人为鉴，可以知荣辱，以史为鉴，可以知兴替。孙子兵法孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。（始计篇）,三、计划工作（planning）,计划工作的含义,“谋”凡事预则立。不预则废“赢”,为什么要“谋”,应对变化和不确定性使组织集中全力于目标使组织的活动经济合理进行控制的基础夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？（孙子兵法中的始计篇）,计划工作的表现形式,budget,program,procedure,policy,strategy,objective,Missionorpurpose,预算,规划,程序,方针,战略,目标,使命或宗旨,谋什么？,我是谁？(1)我的处事原则如何？(Q2)我要到哪里去？(Q3)我如何到那里去？(Q4),这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景、和战略途径这些问题。,使命（mission）一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁”的问题；核心价值观（corevalues）一个组织处事的信条、根本原则，回答“我的处事原则如何”这一问题；愿景（vision）对于组织未来将会到何处去的生动描绘。,使命思考的普遍性,国家政党企业个人,为什么要思考使命,使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。德鲁克诺基亚的例子,典型的使命陈述,宝洁（P&G）生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。迪斯尼让人们快乐,典型的价值观陈述,同仁堂品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉公司对人的永恒的尊重（Constantrespectforpeople）永不妥协的正直（Uncompromisingintegrity）,典型的愿景陈述,沃尔玛2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）福特使汽车大众化（上世纪初）索尼成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。（20世纪50年代初）,新奥举例,使命致力于高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用实业企业。,新奥举例,核心价值观以人为本，事求卓越，和谐共生。,新奥举例,事业领域通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公用事业领域的新产品、新业务。通过燃气产业、燃气机械产业和房地产产业“品”字互动，推动企业健康发展。密切跟踪和积极应用新能源（包括洁净能源）技术，推动能源产业升级换代，创造新的事业空间。,如何到那里去-战略展开四步骤,将愿景分解为少数关键战略设立明确的、可测量的战略目标目标展开建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）,标高超越活动,标高超越活动Benchmarking），70年代末始于美国施乐公司在危机四伏中，该公司通过开展标高超越活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆波德里奇国家质量奖。,标高超越活动,标高超越就是通过对比和分析先进企业的最佳行事方式(bestpractice）对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。,标高超越活动,企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。,标高超越活动,确定实施标高超越的领域或对象明确自身现状确定谁是最佳者明确对方是怎样做的分析内外部资料，制订并实施改进对策,大学大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后能定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。,四、组织工作（organizing）,组织与计划的关系,计划工作目标，途径；为了实现目标分工协作的结构组织工作,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石,石墨,组织工作的重要性,两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。,组织工作要回答的基本问题,“我”当如何工作？(Q5)“我们”当如何工作？(Q6),组织工作犹如建设一座大楼,职位设计-建设大楼的基本构件纵向和横向设计-建设大楼的框架职权配置-电梯/楼梯协调和整合-通水/气/电HRM-住房分配组织变革-翻修,职位设计（jobdesign）,建设大楼的基本构件将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）,职位设计思路,按照专业化分工的原则设计职位,效率,专业化分工的程度,职位设计思路,但规律的全貌却是：,效率,专业化分工程度,专业化分工的好处,提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等,过度专业化分工的负面影响,工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总体的工作效率和工作质量。,一个“好job”的特征？,MPS（motivationpotentialscores）=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x自主性x绩效的反馈,纵向和横向设计,设计的职位必须按照一定的方式对之加以组合，即通过纵向和横向设计，形成组织结构。,纵向设计,理想如果组织的最高管理者是一个万能的人，是否还需要组织结构的纵向和横向设计？现实一名管理者有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理宽度”是有限的。组织规模的扩大导致管理工作量超出了管理者所能承担的限度，管理者必须委托他人分担一部分管理工作，由此形成了等级或层次,纵向设计,从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为：层次多意味着费用也多层次的增加将加大沟通的难度和复杂性层次将使得计划和控制活动更为复杂,纵向设计,有否最佳管理宽度？早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。,situation,横向设计,部门划分的基本方法按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备划分按照时间划分按照人数划分,典型的组织结构的类型,直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构水平型结构,两类结构形态,高耸型或锥形扁平型,两类组织结构,一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。,机械式组织结构正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。有机式结构正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。,组织结构的选择,简单,复杂,稳定,变化,稳定复杂,变化复杂,稳定简单,变化简单,组织中的职权配置,直线职权和参谋职权授权（delegationofauthority）集权与分权,协调与整合,纵向协调与整合的手段组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统,横向协调与整合的方法信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队,人力资源管理,用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。,组织变革,组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。近一、二十年的组织变革主要面向过程的组织再造。,过程的含义,工业革命以来多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的组织是以一种碉堡的方式来运营的,91,传统的职能组织结构,CEO,营销副总裁,运营副总裁,财务副总裁,部门总经理,部门总经理,部门总经理,部门总经理,部门总经理,部门总经理,过程的含义,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,这种组织的欠缺：不能更快、更好地满足顾客需要,过程的含义,炸掉碉堡,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,过程的含义,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,顾客的需要,面向过程,95,以过程为中心的组织结构,CEO,副总裁,副总裁,过程所有者,过程所有者,过程所有者,产品供应,资源管理,顾客过程,过程的含义,过程：活动的集合,输出,输入,将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。一个组织的活动均可以用过程模型来描述。,过程再造（BPR）,BPR（BusinessProcessReengineering）为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。哈默，钱皮Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.HammerandChampy1993,IBMCredit的再造实例,再造前:,承接客户申请,信用调查,制做合同,确定贷款利息,综合归档,客户,代理商,批准贷款,IBMCredit的再造实例,再造后:,客户,代理商,批准贷款,综合处理team,专家系统,IBMCredit的再造实例,再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！,再造后发生的变化,工作单元：从职能部门到过程团队工作：从简单到复杂员工角色：从被控制到赋权工作准备：从岗前培训到系统教育业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果管理者：从监督到教练组织结构：从等级到扁平最高管理者：从打分者到领导者,五、领导工作（leading）,领导的含义,Leading/leader/leadership辨析影响人们去努力实现组织目标的过程。对人们施加“影响力”是领导活动的实质之所在。,领导的含义,一个组织就好比一块电磁铁,领导的含义,处在电场之外的电磁铁：没有磁性,领导的含义,当处于电场之中时：强大的磁力！,N,S,领导的含义,领导（leading）就是要营造这样一种“场”,领导(Leadership)是谁的责任?,仅仅是管理者的责任?不仅是管理者的责任,而且是有志于组织成功的所有人士参与的活动。,领导权力（Power）来源,职位的权力合法的权力不得不服从奖励权力强制的权力抵触,个人的权力专家的权力使愿意榜样的权力使愿意,领导者和管理者,个人的影响力职位的影响力灵魂(soul)想法(Mind)远见的(Visionary)理性的(Rational)积极的(Passionate)折中的(Consulting)创造性的(Creative)保守的(Persistent)灵活性(Flexible)问题解决型(Problemsolving)鼓舞的(Inspiring)固持己见(Tough-minded)创新的(Innovative)分析式的(Analytical)大胆的(Courageous)条框的(Structured)富有想象的(Imaginative)顾虑重重(Deliberate)用于试验的(Experimental)权威的(Authoritative)引起变化(Initiateschange)稳定的(Stabilizing),行为有因模式,需要,行为,目标,动机,影响力,领导的内容,沟通（Communication）畅通组织内外联络的渠道(Q7)激励（Motivation）运用适宜的激励措施和方法(Q8)领导行为（Leadership）不断改进和完善领导作风和方法(Q9),沟通（communication）,一个小故事：信息交换带来的信息倍增一个测验：画一张图表示沟通绝大部分学生管理者在讲话和写沟通的最重要的是分享K=(P+I)S,沟通的含义,沟通两个人以及两个以上人之间的信息交流，目的是对他人的活动发生影响。沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。,沟通的一般模式,发送者信息编码反馈解码,接收者信息解码反馈编码,信息传递渠道,信息道反馈渠道,噪音干扰,人与人沟通的特殊性,人与人的沟通是通过语言或文字进行的人与人的沟通不仅是消息的交流,而且包括情感、态度交流。人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。,非语言的沟通？,语言声音表情,沟通渠道的丰富程度,面对面；电话等；备忘录、信函；宣传报告渠道最丰富渠道最不丰富适合非日常的适合日常的模糊困难的信息清晰的简单的信息,面对面,间接渠道,静止渠道,一般渠道,沟通障碍及消除方法,个人的障碍人与人之间积极倾听渠道和媒介选择合适的渠道语言上感知他人的有关知识领会不一致走动管理（MBWA）组织上的障碍地位和权利不同相互信任的氛围部门需要和目标开发使用正式的渠道不适合的沟通网络改变组织或团体的结构缺少正式渠道鼓励使用多种渠道,激励的含义,所谓激励，就是通过满足组织成员的需要、愿望、欲望等，来引导他们按照组织所期望的方式行事。,激励内容,马斯洛的需要层次理论：,生存,安全,归属、社交,尊重,自我实现,激励强化,实验1巴甫洛夫的条件反射实验实验2斯金纳箱强化通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为,激励强化的种类,积极强化：在积极行为发生以后，立即用物的或者精神的鼓励加以肯定，使行为出现频率增加惩罚：在消极的行为发生以后，使行为者受到经济上或者名誉上的损失，或者取消所喜爱的东西，从而减少这种行为出现的频率消极强化/逃避性学习：一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，从而预防消极行为的发生消失：撤消对原来行为的强化，由于一定时期连续不强化，行为出现的频率逐步减少以至最终消失,领导寿命周期论,“领导寿命周期理论”就是将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的。这一理论主张，随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。,Globalization,地球村全球化领导,对世界有影响的事件1995年-现在,欧元教皇二世访问古巴飓风给中美洲地区带来严重灾害日本地铁毒气事件厄尔尼诺影响世界气候香港回归中国北爱尔兰签署了友好星期五和平协定朝鲜发生饥荒9.11事件2008北京奥运会金融危机,归因,归因,跨文化交流,在比利牛斯山这边是真理的东西，在山的那边就成了谬误。布莱斯帕斯卡感想录当我们到另一种文化旅游时，或与来自另一文化的人交流时，我们不能把对他们的行为判断建立在我们文化范围的基础上。跨文化交流不可避免地会导致误解。如果我们期望更有效的交流，必须运用有关对方文化的知识来做出判断。如果我们对对方的文化知之不多或一无所知，那么就没有做出判断的基础。,文化的维度,1.特性,2.时间,3.行动,4.沟通,5.空间,6.权力,7.个人主义程度,8.竞争程度,9.结构,10.正规化程度,Culture,六、控制工作（Controlling）,控制工作的含义,使事情按计划进行！通过“测量、衡量”来把握事情是否在按计划进行！,控制工作的含义,“我们信上帝，但其他人必须用数据说话”戴明“你衡量什么，就会得到什么”“你衡量什么，人们就会重视什么”,控制工作三部曲,制定控制标准（norm）(Q10)测量绩效（performance）找出偏差(Q11)分析原因，消除造成偏差的原因(Q12)。,只有一个仪表的飞机！,设想你进入一架喷气机的驾驶舱并只看到了一个仪表，当跟飞机驾驶员经过如下谈话后，你对登上这架飞机作何感想？Q:我很惊讶你仅仅用一个仪表操纵飞机，它是调节什么的？A:空速。我非常重视空速！Q:空速的确很重要，但高度呢？高度没有用吗？A:近几次航班我一直重视高度并且干得不错。现在我必须专注于空速。Q:但你甚至一个油量表都没有，难道它没用吗？A:你是对的，油量表很重要，但我不能同时操心太多的事情。这次航班我只关注空速。空速和高度解决后，我会在以后重视油耗。,我们应当测量什么？,必须有一套更广泛的、能够与组织战略相协调的绩效测量指标体系。良好绩效指标的特征同组织目标的一致性均衡性完整性可控型,平衡计分卡,财务方面的指标,学习与成长方面的指标,顾客方面的指标,内部过程的指标,使命目标战略,每一位员工,平衡计分卡的展开和落实,使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致,总公司,事业部,业务部,基层部门,上下同欲者胜！,学习型组织的特征,赋权,战略,信息分享,领导,企业文化,扁平或水平结构,学习型组织,最佳管理实践,追求卓越(彼得斯1980年代)基业常青(柯林斯1990年代)从优秀到卓越(柯林斯1990年代)卓越绩效模式,追求卓越,研究项目对75家受人瞩目的公司进行了研究。半数进行了认真细致、编排周密的采访，其余通过第二手材料进行研究。这些公司中，工具并没有取代思想，理智并没有压倒才识，分析并没有阻碍行动。,追求卓越优秀公司的八个特征,强调行动，注重实干面向顾客分权自主，鼓励创业发挥人的生产率领导深入基层，价值观念领先扬长避短，专心本行体制简单，班子精干刚柔相济，亦张亦弛,基业长青,书成功归于四个因素建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人兴奋有思想的人渴求获得能够经受时间考验的指导原则转型期公司的管理者会发现，书中提出的观念可以让他们在不动摇公司根基的同时，引入可以提高效率的变革更多的高瞻远瞩的公司发现书肯定了他们的经营方法,基业长青,普遍适用性赢利和非赢利组织没有根本性区别。对于建立一个长盛不衰组织来说，寻找到一个比建立之初的目标更深更持久的使命是非常重要的。都面临超越对个人领袖或伟大构想的依赖（造钟）都依赖一套永恒的核心价值观和使命都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试、创业精神或不断自我改进的机制都需要创造一致的合作以保存核心价值观和使命，同时刺激进步。,基业长青,造钟不是报时利润之上的追求保持核心刺激进步胆大包天的目标（刺激进步）教派般的文化（保存核心）择强汰弱的进化（刺激进步）自家成长的经理人（保存核心）起点的终点（刺激进步）,基业长青,保存核心刺激进步一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。不要包核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心理念混为一