UFIDA精益生产解决方案V3.0ppt课件

UFIDA汽车零部件行业精益生产解决方案,用友软件股份有限公司汽配业务部2007年12月03日,连接世界级管理,提纲,1,4,3,用友ERP精益生产解决方案,1.1,1.2,1.3,1.4,看板方式,精益生产体系,精益生产概念,精益生产,1.5,中国企业的精益之道,精益生产价值,案例分析,2,精益生产与信息化,5,用友提供的服务,体系,方法,涵义,精益生产是以减少企业运作过程中所有非增值环节为最终目标的运作体系，所有非增值环节以各种不同的浪费形式来定义，最终建立高质量、低成本、快速响应的精益运作体系。IE（工业工程）是精益生产体系的理论基础，精益生产是IE的成功应用。,精益体系是系统化的思考问题、解决问题的方法体系。（1）在全球，无论是供应链管理、价值链管理、适应性制造或其他的各种制造业管理方法其核心思想都是精益思想；（2）精益思想成为制造业提高产品质量质量、降低成本和提高响应速度的最有效方法。,精益生产概念,精益生产（LeanProduction简称LP）是美国麻省理工数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田生产方式（TPS/TIE）的赞誉之称，是全球公认的最佳的生产组织体系和方式。（1）精：即少而精，不投入多余的生产要素，只在必要的时间生产/搬运必要数量的必要产品。（2）益：即所有经营活动都要有益有效。,以精益思想为核心的世界汽车工业管理矩阵,提纲,1,4,3,用友ERP精益生产解决方案,1.1,1.2,1.3,1.4,看板方式,精益生产体系,精益生产概念,精益生产,1.5,中国企业的精益之道,精益生产价值,案例分析,2,精益生产与信息化,5,用友提供的服务,精益生产的关键是管理过程，包括：（1）人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行逐只扁平化改革，减少非直接生产人员。（2）推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产。（3）推进全生产过程包括整个供应链的质量保证体系，实现零不良。（4）减少和降低所有环节的浪费，实现零浪费。（5）最终实现拉动式准时化生产方式。,精益生产体系,3PL,VMI,汽车行业精益供应链运作体系,VMI,精益制造：多品种小批量生产平准化看板方式,精益物流：准时制供货准时制采购准时制配送,精益设计：协同设计系统设计标准化设计,提纲,1,4,3,用友ERP精益生产解决方案,1.1,1.2,1.3,1.4,看板方式,精益生产体系,精益生产概念,精益生产,1.5,中国企业的精益之道,精益生产价值,案例分析,2,精益生产与信息化,5,用友提供的服务,精益生产：看板方式,提纲,1,4,3,用友ERP精益生产解决方案,1.1,1.2,1.3,1.4,看板方式,精益生产体系,精益生产概念,精益生产,1.5,中国企业的精益之道,精益生产价值,案例分析,2,精益生产与信息化,5,用友提供的服务,与大批量生产方式相比精益生产方式的优越性主要表现在,1）所需人力,2）新产品开发周期,3）生产过程的在制品库存,4）工厂占用空间,5）成品库存,6）产品质量,精益生产价值,高库存掩盖了生产、采购、销售等重要环节的运作问题,企业存在的七种浪费：1、生产过剩的浪费；2、停工的浪费；3、搬运的浪费；4、加工的浪费；5、库存的浪费；6、动作的浪费；7、返修的浪费。,在企业存在的七种浪费中，首要的就是生产过剩的浪费,提纲,1,4,3,用友ERP精益生产解决方案,1.1,1.2,1.3,1.4,看板方式,精益生产体系,精益生产概念,精益生产,1.5,中国企业的精益之道,精益生产价值,案例分析,2,精益生产与信息化,5,用友提供的服务,中国企业的精益之道,提纲,1,4,3,用友ERP精益生产解决方案,1.1,1.2,1.3,1.4,看板方式,精益生产体系,精益生产概念,精益生产,1.5,中国企业的精益之道,精益生产价值,案例分析,2,精益生产与信息化,5,用友提供的服务,（1）过于依赖于人的主观努力，相对忽视信息技术的使用；（2）过于强调小团队合作，忽略了基于结构化的业务流程的现代计划技术、系统集成技术的应用。,精益生产需要信息化的支撑,大规模定制条件下的精益生产与生俱来带有两大缺陷：,由于没有与业务系统相联，生产一线与供应链缺乏必要的可视化管理，企业内部、外部沟通成本随之增加，因而导致供应商考核不及时、不真实，无法有效地进行供应商评估。,制造业的市场环境和客户需求不断发生变化，精益生产的应用必然也要随之而变。销售的剧烈变化，产品的定制化，导致产品的结构和工艺路线经常变化，而脱离信息化支撑的精益生产方式越来越难适应。,供应商协同,由于人们理解的不全面，“精益生产”方式经常被误认为完全脱离了现代信息化技术。并且准时生产也被误认为只有通过看板进行的“拉动方式”才能实现。,精益生产需要信息化的支撑,如果没有信息化的支持，看板的定义、投放、管理、维护就难以保证，也很难对物料移动路径进行维护，造成内部看板流转时经常“丢失”。实际上看板的成功应用有赖于依靠信息技术制定的详细月度计划。,企业内部生产,具备动态响应能力以适应快速的环境变化,要求非常容易和各种分散系统以及客户和供应商系统集成,显然，没有完善的信息化系统的支持，这样庞大的工程和海量的数据计算是绝对不可能实现的。,要求有支持整个供应链的看板系统，通过自动发信功能实现供应链需求响应,汽车与零部件制造是非常复杂的生产制造，它既是大批量生产模式，同时又是个性化生产模式。用户需求不断变化，产品定制化和混合程度高，工艺技术变化频繁，这些挑战对主机厂及零部件企业的管理提出了更高的要求，迫切需要先进的生产和供应链系统作为管控工具。,信息系统能促进精益生产更好的发挥作用,精益VISION,遵从“大规模定制”的理念，基于已经被全球汽车制造业长时间的实践所证实的为正确的精益生产方式“看板拉动”的原理，针对更小批量、更多品种混线生产的范畴，结合“及时信息技术”以及“系统集成”等计算机及网络的信息技术的应用，将JIT模式向前推广、直接延伸至直接用户，是构筑新型精益生产模式的正确方向。,大规模定制,看板拉动,信息技术,信息系统能促进精益生产更好的发挥作用,提纲,1,4,3,用友ERP精益生产解决方案,1.1,1.2,1.3,1.4,看板方式,精益生产体系,精益生产概念,精益生产,1.5,中国企业的精益之道,精益生产价值,案例分析,2,精益生产与信息化,5,用友提供的服务,运用信息化技术,通过改进预测和计划来减低库存,在制品库存原料库存,按需求、按订单生产,按预测、按库存生产,从推式到拉式的转变来降低库存,产成品库存,2H,MRP生产,JIT生产,降低需求波动效应，尤其上游企业需要从推式生产向拉式生产方式做持续改进,精益之道：从推式到拉式的持续改进来持续降低库存水平,提高制造执行能力,UFIDA汽车零部件行业精益生产解决方案,精益生产精益物流供应链协同,看板方式的应用场景,客户要货需求,备货区,成品仓,物料仓,生产看板,采购看板,生产看板,客户,客户,生产,供应商,客户需求拉动生产,生产需求拉动物料需求,看板方式有三种业务场景,第一客户与生产,第二生产与生产,第三生产与供应商,拉动看板,拉动看板,拉动看板,拉动看板,拉动看板,交运看板,物料需求拉动采购,客户与生产看板业务,应收款,接单员接收转,计划员接收转化,生产入库,备货员交换看板备货出库,发货客户,确认收款,说明:客户与生产业务，主要涉及两种看板:交运看板(JYKB)/生产看板(SCKB)交运看板(JYKB)：在收到客户要货需求时，转化为内部交运看板，在系统内刷读产生销售订单把交运看板按客户需求时段下达至需求看板箱生产看板(SCKB)(按交动看板需求时段转化为生产看板生产时段,生产OK入库)物流人员看到交运看板时，提前半个小时取走交运看板至仓库备货需核对事项：1、交运看板前工程需与生产看板的后工程一致2、交运看板的存货编码需与生产看板的存货编码一致3、交运看板的收容数与对应生产看板的张数的总数量需一致4、确认OK，交货释放交运看板5、按客户要求确认应收帐款,客户要货指令,交运看板,销售订单,下达看板箱,取交运看板至仓库备货,仓库,在对应实物交换看板,生产看板,交运看板,转生产流程,交运看板,生产看板,调拨单,实物,实物,客户与生产看板业务流程图,+,+,+,刷读发货单/调拨单,生产,释放,调拨仓,客户,消耗,出货单,开票应收,实物,发货单,释放,核对替换看板,交运看板,实物,+,实物,+,开票应收,客户,管控点：（1）品种（2）数量（3）交期（4）应收确认,生产与生产看板业务,展开单品领料需求,展开单品生产需求,说明:生产与生产看板业务;主要涉及两种看板:生产看板(SCKB)/拉动看板(LDKB)生产看板(SCKB)拉动看板（LDKB）生产看板(SCKB)成品的生产需求拉动单品的生产需求在仓库，通过拉动看板领取单品库存，动作：1、到拉动看板前工程指定位置2、确认拉动看板与库存生产看板存货一致3、确认拉动看板上收容数与对应生产看板张数总数量一致确认OK，取下生产看板回收，挂上拉动看板领到对应的生产线,成品生产需求,根据BOM展开,拉动看板(单品）,取拉动看板至仓库领料,仓库,在对应实物交换看板,生产看板,拉动看板,转生产流程,拉动看板,生产看板,实物,实物,生产与生产看板业务流程图,+,+,+,刷读调拨单,生产,释放,生产线,实物,领料单,释放,核对替换看板,拉动看板,实物,+,管控点：（1）品种（2）数量（3）交期（4）生产节拍（5）生产批量（6）物料供给状况（7）先进先出,生产看板,生产与供应商看板业务,说明:生产与供应商看板业务主要涉及三种看板:生产看板(SCKB)/拉动看板(LDKB)/采购看板(CGKB)生产看板(SCKB)拉动看板（LDKB）采购看板(CGKB)。成品的生产需求拉动物料的采购需求。在仓库，通过拉动看板领取物料库存，动作：1、到拉动看板前工程指定位置2、确认拉动看板与库存采购看板存货一致3、确认拉动看板上收容数与对应采购看板张数总数量一致，确认OK，取下采购看板回收，挂上拉动看板领到对应的生产线。,成品生产需求,根据BOM展开,拉动看板(物料）,取拉动看板至仓库领料,仓库,在对应实物交换看板,采购看板,拉动看板,转采购流程,拉动看板,采购看板,实物,实物,生产与供应商看板业务流程图,+,+,+,刷读调拨单,采购,释放,生产线,实物,领料单,释放,核对替换看板,拉动看板,实物,+,管控点：（1）品种（2）数量（3）交期（4）采购节拍（时段）（5）确认应付（6）VMI模式,生产看板,基础设置,基础设置：看板系统选项看板类型设置看板箱设置容器设置交货时段设置交货频率设置供应商交货时段设置计算公式设置看板环路设置,功能说明：时段定义设置公司整体生产节拍；供应商时段设置控制供应商交货节拍；计算公式设置，灵活按存货匹配计算逻辑；定义看板环路，确定执行看板物料，可参照MPS/MRP单笔、批次生成看板张数信息。,基础设置：看板系统选项看板类型设置看板箱设置容器设置交货时段设置交货频率设置供应商交货时段设置计算公式设置看板环路设置,基础设置,功能说明：时段定义设置公司整体生产节拍；供应商时段设置控制供应商交货节拍；计算公式设置，灵活按存货匹配计算逻辑；定义看板环路，确定执行看板物料，可参照MPS/MRP单笔、批次生成看板张数信息。,刷读业务：采购单刷读业务采购入库单刷读业务生产订单刷读业务产品入库单刷读业务调拨单刷读业务发货单刷读业务冻结/解决刷读业务,看板条码扫描,提纲,1,4,3,用友ERP精益生产解决方案,1.1,1.2,1.3,1.4,看板方式,精益生产体系,精益生产概念,精益生产,1.5,中国企业的精益之道,精益生产价值,案例分析,2,精益生产与信息化,5,用友提供的服务,超力高科企业简介,重庆超力高科技有限责任公司创建于1993年7月，是一家集汽车热系统和电子控制系统研发、生产和销售为一体的高新技术企业，是香港超力控股的全资控股子公司。公司于2004年1月率先通过了TVISO/TS16949质量认证。超力高科是目前中国国内汽车零部件行业为数不多的具有自主技术创新能力和独立品牌的企业之一。未来五年，超力高科将实现汽车热交换器和控制系统的专业化、规模化、全球化发展。力争成为中国汽车空调的第一品牌。,主要产品有：冷凝器、蒸发器、散热器、加热器、油冷器、中冷器、CRF冷却模块单元、汽车空调HVAC总成、A/C控制面板总成和汽车空调自动控制器总成等，广泛应用于微车、轿车、MPV、卡车和大巴。,超力高科的主要客户：上海通用、海马、南京菲亚特、北京吉普、长安集团、奇瑞、吉利等国内汽车制造商以及UzDeawoo、GM、Ford(澳大利亚)、Valeo、MCC、三电、日本信林等国外汽车制造商和一级零部件供应商。,超力高科ERP项目背景,1、无法满足长安福特供货要求（质量、成本、快速反应），不能通过福特Q1认证（认证级别需达到A级）；2、随着汽车行业的快速发展，超力高科高层意识到提高企业管理水平是实现赢利性成长的重要保障。为最大限度挖掘企业潜力，提高效益和效率，企业高层下定决心，战略性的引进ERP系统，加强企业信息流管理，并逐渐建立以数据和指标为依据的现代化企业运营管理模式。3、企业领导也强烈的意识到在汽车行业激烈的竞争中，准时制生产、发货、采购（JIT）对于提高客户满意度、减少成品、在制品、原材料库存、加快资金周转具有重大战略意义。4、JIT方法是供应链管理（SCM）最为重要的原则，要实现JIT必然需要管控从供应商到客户整个供应链流程。而传统的基于职能的组织结构在处理跨部门的任务和活动时必然会遇到难以调和的矛盾；超力高科高层准确的把握了这一关键点，提出了首先必须调整建立以过程为导向的组织结构，才可能实现JIT。用友公司与超力高科密切合作，坚定支持超力高科高层的两个关键点，即在实施ERP建立数字化管理的同时实现面向JIT的组织结构重组，逐步帮助超力实现宏伟的战略目标。超力高科ERP项目于2007年6月20日正式启动。,项目范围（第一期）,1、对当前组织结构做详细评估；2、面向JIT和SCM，提出新的组织结构调整方案；3、面向JIT和SCM，对当前发运、计划、生产、供应过程进行详细评估，提出ERP与JIT实施方案和计划。,项目实施过程,KANBAN实施计划,阶段实施效果,对当前组织结构做评估，并识别出可改进的空间；提出了面向JIT和SCM的新的组织结构，重新定义了角色和角色的权、责、利，及跨部门的业务协同关系。以供应链运作参考模型（SCOR）为指导，分析当前发运、计划、生产、供应流程并识别出改善的机会。提出现场区域人员及管理人员应关注的关键绩效指标（KPI）。提出了JIT快速见效的实施项目-蒸发器芯体装配看板管理。,价值流图：当前状态,价值流图：改进状态,面向供应链运作（SCOR）的组织结构设计,超力目前组织结构存在的问题：（1）以部门和人员为中心，部门协同差，非流程导向；（2）物流与仓储管理分散，与计划脱节，非客户导向；（3）采购与制造分离，业务衔接不畅；（4）缺乏面向客户过程的绩效考核，团队缺乏合作，员工主动性和积极性差；（5）总经理相当的精力花在业务上，公司的管理、战略规划不够。,超力未来战略目标的实现，有赖于组织效率的提高。,面向供应链运作（SCOR）的组织结构设计,超力面向供应链运作（SCOR）的组织结构方案设计原则：（1）面向内、外部供应链，客户流程导向；（2）清晰业务职能和管理职能（业务职能：设计、生产、采购、销售、服务等；管理职能：财务、人力资源、战略等）；（3）物流集中（出厂物流、厂内物流、入厂物流）；（4）制造职能集中（生产、采购、检验、工装设备）；（5）加强项目管理（新产品试制、技改、持续改善等），虚拟组织；（6）强化财务、人力资源、战略、IT职能。,供应链运作参考模型（SCOR）是全球供应链协会（SCC）提出的企业之间进行供应链管理实践交流的标准