三级各章知识网络概括版

三级各章知识网络概括版第一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。4、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。5、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。6、工作岗位分析的内容：某一职位应该做什么什么样的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格。7、工作岗位分析的作用：招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件人才供给和需求预测的重要前提是薪酬（岗位）评价的基础。8、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。9、岗位规范的内容：岗位劳动规则；定员定额规则；岗位培训规范；岗位员工规范10、工作说明书内容：基本资料；岗位职责；监督与岗位的关系；工作内容和要求；工作权限；劳动环境和条件；工作时间；资历；身体条件；心理品质要求；专业知识和技能；绩效考评11、岗位规范和工作说明书的区别区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。12、工作岗位的分析准备阶段：1根据岗位分析的总目标总任务，对岗位现状进行分析，掌握数据和资料。2设计岗位调查方案：a,明确岗位调查的目的，b,确定岗位调查的对象和任务，c确定调查项目，d,确定调查表格和填写说明e,确定调查的时间地点方法。3，做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，建立良好的友谊，使员工做好准备。4根据工作岗位分析的任务程序，分解成若干单元和环节，逐项完成。5，组织相关人员学习调查内容，步骤方法。13、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应14、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。15、改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。16、企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”17、工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。18、工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。程序分析作业程序图显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序流程图显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程线图用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。人机程序图显示机手并动的操作程序多作业程序图以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序操作人员程序图按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制19、核定用人数量的基本方法：一、按劳动效率定员：根据生产任务工人劳动效率以及出勤率来计算定员，适用于品种单一变化量小且产量大的产品。公式：定员人数 = 每种产品年总产量单位产品工时定额 / 年制度工时8定额完成率出勤率（1-废品率）二、按设备定员：根据设备开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率来计算定员人数，适用于机械操作为主，使用同类型多机床看管，取决于机器的数量及工人同一时间内的看管台数。公式：定员人数 = 需要开动机器台数每台设备开动班次 / 工人看管定额出勤率。三、按岗位定员：根据岗位多少、岗位工作量大小来计算定员人数。适用于连续型生产装置型企业也适用于既不操作机器又不能实行劳动定额的人员。1、按设备岗位定员：适用于在设备和装置开动的时间内，必须有担任看管或多人共同看管的场合。公式：班定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间总和 / 工作时间 休息时间。2、工作岗位定员：适用于有一定岗位但没有设备，又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工、茶炉工、警卫员、文件收发员等。四、按比例定员：按照与企业员工总数或一类人员总数的比例来计算定员人数。公式 = 企业员工总数或一类人员总数定远标准。五、组织机构职责范围业务分工。20、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。21、企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。22、搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。23、强调精简、高效、节约的原则应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分。计算考点：核定人员数量的基本方法 28页24、劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定25企业定员的原则：1，定员以生产经营目标为依据。2，以精简节约高效为目标3各类人员比例要下调4，做到人尽其才人事相宜5，创造一个贯彻执行良好定员标准的环境6，定员标准要适当修改。26、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调27、制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选所有权与管理权相分离因事设人、必要权利、权利限制管理者的职业化28、制度规范的类型：企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范29、人力资源制度规划与企业其他规划的关系战略规划组织规划人员规划费用规划制度规划人力资源规划岗位研究供求平衡录 用保 持发 展考 评调 整企业的发展员工的发展30、企业的两种管理哲学与管理模式的对比内容以任务为中心的管理哲学（见物不见人）以人为中心的管理哲学（见人不见物）观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权利命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动31、人力资源管理制度规划的原则：共同发展适合企业特点学习创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性32、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性33、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出草案征求意见、组织讨论修改调整、充实完善34、制定具体人力资源管理制度的程序：概括说明建立的原因，明确地位和作用，即重要性和必要性对负责本项人力资源管理活动的人员的职责权限义务和要求作出规定明确目标程序步骤及应遵循的原则说明设计的依据原理规定类别层次和期限对表格填写方式等提出具体要求建立配套的规章制度对年度总结表彰和要求明确详细的规定9，明确员工的权利义务解释实施修改作出必要说明35，审核人工成本预算的方法：1，注重内外部环境的变化，进行动态调正关注政府发布的工资指导线进行劳动力工资水平市场调查关注物价指数2，注重比较分析费用使用情况。3保证企业支付能力和员工收益36、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。37、人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合第二章 招聘与配置内 部招 募优点准确性高适应性快激励性强费用较低缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易造成近亲繁殖，缺乏创新外 部招 募优点带来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择合3、参加招聘会的主要程序：准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作4、内部招募的主要方法：推荐法布告法档案法5、外部招募的主要方法：发布广告借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）校园招聘网络招聘6、网络招聘的优点：成本较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。7采用校园招聘应注意的问题：注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象；学生往往对走上社会的工作有不切合实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；对学生感兴趣的问题做好准备。适的招聘方法。8、筛选简历的方法：分析简历结构审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性看简历的整体印象9，筛选申请表的方法：1，判断应聘者态度。2关注与职业相关的问题3，注明可疑之处10、提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核。11、面试面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作12、面试的基本程序：面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段13、面试的方法：初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试14、面试提问的技巧：开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问15、面试提问时应关注的问题：尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观察他的非语言行为。16、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。17、情景模拟测试的分类语言表达测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理18、 情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演19、 公文处理法的步骤：1，发给每个人一套文件汇编2，向应试者介绍相关背景资料，然后告诉应试者其就是岗位的任职者，负责全权处理所有公文3，将处理结果交测评组，按既定考评维度和标准考评。20、 无领导小组讨论法：1，对一组人同时测试的方法2，讨论小组4-6人。3不指定主持讨论的小组长，也不布置议题和议程4测评这不干预5几名观察者给参试者逐一评分6评分维度是主动性沟通能力人际协调能力等7考察素质和能力可以通过被测试者在讨论中所扮演角色的行为来表现出来21、应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据。22、人员录用的主要策略：多重淘汰式补偿式结合式23、做出录用决策应注意：尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备。招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本24、 人员配置的原理：要素有用能位对应互补增值动态适应弹性冗余25、 工作轮班应注意的问题：1，从实际出发，以便充分利用工时节约人力2，平衡轮班人员配备3建立健全交接班制度4适当组织交叉上班5注意轮班对工人身心健康的影响26、工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作27、工作地组织的要求：有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康为企业所有人员创造良好的劳动环境28、员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。30、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养31、劳动环境优化包括：照明与色彩噪声温度和湿度绿色32、工作轮班组织应注意的问题：33、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制34、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。35、外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用36、外派劳务人员的培训：培训内容培训方式37、聘用外国人提供的有效文件：拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件。第三章 培训与开发1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识2、培训需求分析的实施程序：1，做好培训前期的准备工作建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系向主管领导反映准备培训需求调查2制定培训需求调查计划制定培训需求调查行动计划确定调查目标选择合适的调查方法确定培训调查的内容3实施培训需求调查工作提出培训需求动议调查申报汇总需求动议分析培训需求汇总培训需求意见确认培训需求4，分析输出培训需求结果3撰写员工培训需求报告：1，需求分析的背景即原因。2目的和性质。3实施的过程和方法。4阐明分析结果5解释评论分析结果并提供参考意见6附录7，报告提要培训信息的收集方法：1面谈法，2重点团队分析法3工作任务分析法4观察法5调查问卷4、重点团队分析法：通常由8-12人组成一个组，一人组织讨论、另一人负责记录。优点：时间少费用少；发挥头脑风暴法作用，得到有价值信息；激发对培训的使命感和责任感。步骤：对象分类；会议安排内容讨论；培训需求结果的整理5、调查问卷应注意以下问题：问题清除明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。7、培训规划的主要内容：1，培训项目的确定2，培训内容的开发3，实施过程的设计4，评估手段的选择5，培训资源的筹备6，培训成本的预算8、年度培训计划的构成：1，目的。2原则3培训需求4培训目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10培训教师11培训组织人12考评方式13计划变更和调整14培训费用预算15签发人10、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。11、制定培训规划的步骤和方法：培训需求工作说明任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计培训内容实验（目的、结果、方法）12、培训前对培训师的基本要求：做好准备工作决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。13、培训课程的实施与管理：1、前期准备工作。2、培训实施阶段。3、知识技能的传授。4、学习的回顾和评价。5、培训后工作。14、企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务不影响工作，不提倡全脱产学习15、如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者培训时间的开发和利用培训空间的充分利用。16、培训效果信息的种类：培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编方面的信息教师选定方面的信息培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息。17、培训效果评估的指标：认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率18、培训效果的跟踪与监控：1、培训前对培训效果的跟踪与监控。2、培训中对培训效果的跟踪与监控。受训者与培训内容的相关性。受训者对培训项目的接受程度。对培训内容的监控。培训进度和中间效度。培训环境。培训机构和人员。3、培训效果评估。4、培训效率评估。19、培训效果监控总结：1、培训目的。2、培训对象和内容。3、培训方法。4、综合分析和评估。5、结论和建议。6、附件。20、培训方法的选择：一、直接传授型培训法。1、讲授法，优点：内容多知识系统全面，利于大面积培养人才；环境要求不高；利于教师发挥；学员相互交流；可以请教；费用低。缺点：内容多难消化；不利于互动；难以满足个性需求；教师水平影响培训效果；理论实践脱节；形式枯燥单一。2、专题讲座法。3、研讨法。优点：多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力加深学员对知识的理解形式多样，适应性强二、实践型培训法。1、工作指导法。2、工作轮换法。3、特别任务法。4、个别指导法。优点：在指导下，避免盲目探索；利于尽快融入团队；消除紧张感；优良传统作风的传承；获得丰富经验。三、参与性培训法。1、自学。优点：费用低；不影响工作；学习自主性强；体现个别差异；培养自主学习能力。缺点：内容受到限制；效果存在巨大差异；疑难难以解答；容易单调乏味。2、案例研究法。案例分析法。事件处理法。优点：参与性强，被动变主动；解决问题能力融入到知识传授中；方式生动具体；通过案例分析达到交流目的。头脑风暴法。优点：解决实际问题，提高培训收益；帮助学员解决工作中的实际问题；学员参与性强；加深对知识的理解；集中智慧达到启发目的。4、模拟训练法。优点：技能得到提高；培养竞争意识；带动学习气氛。缺点：时间长；质量要求高；组织者要求高，熟练各种技能。5、敏感性训练法。适合组织发展训练、晋升前人际关系训练、中青年人格塑造训练、新进人员集体组织训练、异国文化训练。采用住宿训练、小组讨论、个别交流方式。6、管理者训练。四、态度型训练。1、角色扮演法。优点：参与性强，提高积极性；有利于增强培训效果；认识自身问题，加以改进，能力提高；提高业务能力，加强反应能力和心理素质；灵活性强。2、拓展训练。五、科技时代新的培训方法。1、网上培训。优点：节约培训费用；低成本更新内容；增强趣味性，提高学习效率；形式灵活。2、虚拟培训。21、选择培训方法的程序：一、确定培训活动的领域。二、分析培训方法的适用性。1、理论基础知识：讲义法、项目指导法、演示法、参观法。2、解决问题能力的：案例分析法、文件筐法、课题研究法、3、技能培训：实习练习、工作传授、个别指导、模拟训练。4、创造性培训：头脑风暴法、形象训练法。5：态度价值观陶冶情操：面谈法、集体讨论、集体决策、角色扮演、悟性训练、6、基本能力开发：自我开发支持、集中培训应用在工作中跟踪培训。三、根据培训要求优选培训方法。方法要求：保证培训方法有针对性，针对具体工作任务来选择。保证培训方法与培训目的和项目相适应。保证培训方法与受训群体特征相适应。培训方法要与企业文化相适应培训方法取决于培训的资源与可能性22、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。23、研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨。24、研讨法的优点：16、研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求较高。25、实践法的常用方式如下：工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法26、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。27、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。28、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。29、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。30、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。31、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。32、科技时代的培训方式：网上培训虚拟培训33、5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。34、畅谈是头脑风暴的创意阶段。规则：不要私下交谈，以免分散注意力不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解35、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。36、培训服务协议条款：1、参加培训的申请人。2、参加培训的项目和目的。3、参加培训的时间地点形式费用。4、参加培训后要达到的技术或能力水平5、参加培训后在企业服务的时间和岗位6、违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人与培训批准人的有效法律签署。36、起草入职培训制度包括：培训的意义和目的需要参加的人员界定特殊情况不能参加入职培训的解决措施入职培训的主要责任区入职培训的基本要求标准入职培训的方法38、培训激励制度：1、完善的岗位任职资格条件。2、公平公正合理的绩效考评标准3、公平竞争的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分配原则。包括：对员工的激励；对部门及主管的激励；对企业本身的激励。39、培训考核评估制度：1、考评对象2、考评执行组织3、考评区分标准4、考评主要方式5、评分标准6、考评结果的确认7、考评结果的备案8、考评结果的证明9、考评结果的使用40、培训奖惩制度：1、制度制定的目的2、制度执行的组织和程序3、奖惩对象的说明4、奖惩标准5、执行方式和方法。41、制定培训风险管理制度考虑的问题：企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理1、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计，绩效管理程序的设计（管理总流程设计和具体考评程序设计）2、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。3、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。4、准备阶段：1、明确绩效管理对象，及各管理层级的关系。2、根据考评对象，正确选择考评方法。选择绩效考评方法应注意：、管理成本。、工作实用性工作实用性。3、根据考评方法，提出绩效考评要素和标准体系。4、根据运行程序实施步骤提出具体要求。5、绩效考评具体工作流程图：1、确定绩效目标。根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位要求，和岗位要求，确定绩效考评计划。2、贯彻实施绩效计划。观察下属行为，进行评估和反馈，保证不偏离绩效目标。3、采集考评相关信息，做好准备，根据考评标准判定业绩。4、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析失败原因，就考评结果达成共识。5、上下级工商工作计划，提出改进的目标和要求，确定提高组织和个人工作绩效的措施和方法。7、实施阶段：应注意的问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料积累。8、考评阶段：1、考评的准确性。考评错误归于考评者，考评失误的原因：考评标准缺乏客观性和准确性。考评这不能坚持原则，随心所欲。观察不全面，记录不准确。行政程序不合理，不完善。信息不对称，资料不准确。其他原因。2、考评的公正性。为保证公正性需要建立两个保障体系：、公司员工绩效评审系统。员工申诉系统：允许员工提出异议，并就关心问题发表意见建议；给考评者一定约束和压力；减少矛盾和冲突。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的在检验：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的复杂简易程度检验。5、考评方法的再审核。9、总结阶段：绩效管理的最终目标是为了促进企业和员工的共同发展。绩效管理总结阶段是对管理状况和水平的检测评估和诊断的过程：1、对企业绩效管理系统的全面诊断。绩效管理诊断的主要内容：对绩效管理制度的诊断。对绩效管理体系的诊断。对绩效考评指标和标准体系的诊断。对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面的全过程的诊断。对企业组织的诊断。是组织诊断分析的基础和前提。2、各个单位主管应承担的责任。召开月度和季度绩效管理总结会。召开年度绩效管理总结会。3、各级考评者应掌握的绩效面谈技巧。10、总结阶段要完成的工作：1、形成考评结果的分析报告。2、针对诊断揭示出的各种涉及企业组织显示出现的问题，并写出具体的分析报告。3、制定出下一期企业全员培训开发计划，薪酬、奖励、员工升迁和补充调整计划。4、汇总各方面的意见，对绩效管理体系、管理制度等提出调整和修改的具体计划。11、应用开发阶段：既是终点，又是新的绩效管理工作循环的始点。应从以下几个方面下手：1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。企业绩效管理系统的双重性：为企业人事决策如薪酬福利、升迁调动提供依据；调动员工的积极性创造性。考评者应当是管理者管理的中心和焦点。3、绩效管理系统开发。绩效管理系统是保证考评者和被考评者争创活动的前提和条件。4、企业组织的绩效开发。最终目的是推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。12、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。13、确定具体绩效考评方法的重要因素：管理成本工作实用性工作适用性14、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入。15、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、16、对企业绩效管理系统的诊断内容：对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断。17、在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。18、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发。19、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。20、绩效面谈具体过程和特点区分的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。21、提高绩效面谈质量的措施和方法：1、绩效面谈的准备工作。拟定面谈计划，明确面谈主题，预告面谈的时间地点和各种绩效记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料。2、提高绩效面谈的有效性措施。信息反馈方式：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。22、信息适应性：1、信息要因人而异。2、是为了交流沟通而不是提出指令和要求。3、集中重要的关键的信息。4、应考虑下属心理承受能力。23、绩效改进的策略和方法：分析工作绩效的差距。1、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。、查明产生差距的原因。制定改进工作绩效的策略：1.预防性策略和制止性策略。2、正向激励策略和负向激励策略。3组织变革和人事调整24、企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战员工绩效的影响因素图个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论个人行为工作表现企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度25、正向激励措施：通过制定一系列行为标准，及相配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动的工作策略。需制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，观察法应可行性适应性强精确度高的行为观察量表。正向激励：物质性，精神性；货币的非货币的；26、负激励策略，也称反向激励策略。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。27、负激励策略的作用：1、对表现差的，可使其看到不足和差距促使其改正。2、对其他员工起到警示和告诫作用。3、有利于健全和完善企业竞争、吉利与约束机制，创造良好的组织文化。28、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。29、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛、组织自我矛盾。30、化解绩效矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开适当下放权限，鼓励下属参与。31、有效绩效管理系统的双重功能：1、人事决策功能。2、开发人力资源的功能。32、为检查评估企业绩效管理系统的有效性，采用的方法：1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。33、总体评价法：1、总体的功能分析，检查本系统在认识决策和员工开发实际发挥作用的情况。 2、总体的结构分析，从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况。 3、总体的方法分析，检查所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性、和可行性。 4、总体的信息分析，检查在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道。 5、总体的结果分析，检查所涉及的所有活动和结果的有效性。34、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。35、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。36、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。37、品质主导型采用特征性校标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列领导能力、人际沟通能力等素质。38、行为主导型采用行为性的校标，以考评员工的工作行为为主，着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。考核标准较容易确定，操作性较强。适合对管理性、事务性工作进行考评，特别是人际交往工作。39、效果主导型采用效果性指标呢，以考评员工或组织工作效果为主。考核标准较容易确定，操作性较强。具有滞后性、短期性、和表现性等特点。适合生产性、操作性、及工作成果可以计量的工作，事务性的不合适。40、排列法即排序法，简单排列法简单易行的综合比较法，按优劣排序，优点：简单易行，花费时间少。减少考评结果过宽和趋中的误差，主观性强，不能用于比较不同部门的员工，绩效相近也难排列，也不能反映优缺点。41、选择排列法即交替排列法，利用人们发现极端和不容易发现中间的心里，是种有效的排列方法，还扩展到自我考评、同级考评、和下级考评。42、成对比较法即配对比较法、两两比较法，在涉及人员范围不大、数目不多情况下采用。43、强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。按正态分布，这种方法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，若员工能力分布呈偏态，该方法就不适用了，强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能诊断工作问题是提供准确可靠的信息。（综合分析题考点）44、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、45、关键事件法：重点事件法，对事不对人，以事实为依据，关键事件法费时费力，能定性分析，不能定量分析，不能区分工作的重要性，很难在员工之间进行比较。46、行为緢定等级评价法：具体工作步骤：1、进行岗位分析，获取岗位关键事件。2、建立绩效评价的等级，分5-9级，归并为若干绩效指标。3、对关键事件重新分配，并归类，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系。4、审核指标划分的正确性，将重要事件由优到劣，高到底排列。5、建立行为緢定发的考评体系。47、行为緢定法的优点：1、对员工绩效考量更加准确。2、考核标准更加明确3具有良好的反馈功能。4、具有良好的连贯性和较高的信度。5、考评的维度清晰48、行为观察法：观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。费时费力以频率考评。49、加权选择量表法：具体设计方法：1、岗位调查和分析，采集岗位人员表现资料。2、对行为项目进行多等级评判合并同类项。3、求出各个保留项目评判分的加权平均数作为该项目等级分制。50、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。51、目标管理法：基本步骤：1、战略目标设定。2、组织规划目标。3、实施控制。优点：反映工作内容，易于观测，很少出现错误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。员工积极性提高，增强责任心和事业心。缺点：不能设立统一目标，难以横向比较，不能为晋升提供依据。52、绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用非管理岗位，采用指标具体合理明确，有时间和空间限制，有更多的考核标准，标准详细具体。缺陷：占用较多人力物力财力，管理成本高。53、直接指标法：采用可监测可核算的指标考核，作为对下属工作表现进行评价的主要依据。非管理人员，衡量其生产率，工作数量，工作质量。工作数量衡量指标：工时利用率、月度营业额、销售量。工作数量衡量：顾客不满意率、废品率、缺陷率、投诉率、不合格返修率。对管理人员的考评，可以通过对所管理的下属，如员工缺陷率、流动率等。优点：简单易行，节省人力物力和管理成本。54、成绩记录法：适合科研教学人员，在成绩记录表上，需外部专家，人力物力耗费高，耗时长。27、为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上为了避免个人偏见，可采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验重视绩效考评过程中各个环节的管理第五章 薪酬管理1、薪酬：包括薪资福利和保险等直接和间接的报酬，精神的，物质的；有形的无形的；货币的非货币的；内在的外在的。2、薪资即薪给，含工资和薪金。奖励：红利、佣金、利润分配。福利：带薪年假、各种保险。分配：初次和再次。1、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。2、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。3、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策）4、影响薪酬水平的主要因素：个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。5、企业薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性对成本具有控制性。6、企业薪酬制度设计的基本要求：体现保障、激励和调节三大职能体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件建立劳动力市场的决定机制合理确定薪资水平，处理好工资关系确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制构建相应的支持系统。7薪酬管理的内容：企业员工工资总额管理；企业员工薪酬水平控制；企业薪酬制度的设计与完善；日常薪酬管理工作。8、 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资9、 确定工资总额的方法：工资总额与销售额的方法推算；盈亏平衡点方法；采用工资总额占附加值 比例的方法。10、 日常薪酬管理的具体内容：开展薪酬市场调查，统计分析结果，写出调查报告；制定薪酬激励计划，就执行情况调查；了解员工薪酬状况，进行满意度调查；进行人工成本核算，检查人工成本的执行情况；结合各部门绩效目标的实现情况，对员工薪酬进行必要的凋整。11、制定企业薪酬管理制度的基本依据：岗位薪酬调查岗位分析与评价明确掌握企业劳动力供给与需求关系明确掌握竞争对手的人工成本状况明确企业总体发展战略规划的目标和要求。明确企业的使命、价值观和经营理念掌握企业的财力状况掌握企业生产经营特点和员工特点。13、衡量薪酬制度的三项标准：员工认同度；员工的感知度；员工的满足度14、最低工资标准考虑的因素：劳动者本人及家庭的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动生产率的增长；劳动者实际就业情况；地区经济发展差距。15、岗位工资或能力工资的制定程序：根据工资总额确定岗位工资总额或能力工资总额；确定分配原则；岗位分析与评价；划分工资等级；工资调查和结果分析；了解企业财务支付能力；确定工资等级等中点；确定工资等级的工资幅度；确定工资等级之间的重叠部分；确定具体的计算办法。15、 奖金制度的制定程序：确定奖金总额；确定奖金分配原则；确定奖金发放对象和范围；确定个人奖金计算办法。16、 工资奖金调整的方式：奖励性调整；生活指数调整；工龄工资调整；特殊调整17、 工资奖金调整方案的设计方法：根据员工等级、入级规定、岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工等级；按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；若出现员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，维持原来的工资水平，薪酬等级按调整后的方案确定；若员工薪酬等级没降，而薪酬水平比原来的低。则因分析原因，以便重新调整方案；汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。18、 工资岗位评价的原则：对岗不对人参与评价结果公开19、 工作岗位评价的基本功能：为薪酬管理的内部公平公正提供依据；在定性分析的基础上定量测评，以量化数值表现出工作岗位的综合特征；说明企业单位所处的地位和作用；为企事业单位岗位归级奠定基础。20、 工作岗位评价的主要步骤：将全部岗位划分为若干个大类收集有关岗位的各种信息建立工作岗位评价小组制定出工作岗位评价的总体计划找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标抓几个重点岗位进行试点全面落实工作岗位评价计划撰写各个层级岗位的评价报告书对工作岗位评价工作进行全面总结。21、 劳动责任要素：质量责任；产量责任；看管责任；安全责任；消耗责任；管理责任。22、 劳动技能要素:技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；品种质量难易程度；处理预防事故复杂程度。23、 劳动强度要素：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度。24、 确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精原则；界限清晰便与测量原则；综合性原则；可比性原则。25、 多种要素综合记分标准：简单相加法；系数相乘法；连称积法；百分比系数法。26、 排列法：根据相对价值或贡献排列。优点：简单易理解操作，节约成本，有较高满意度。缺点：标准宽泛，难避免主观因素；要求评价人熟悉岗位细节；只能排列相对