第一章 导论 管理学 王爱民版

,管 理 学,第一章 导论,第一节 管理的内涵第二节 管理学的特点、研究对象和内容第三节 管理学的学习方法,第一节 管理活动概述,1.管理的概念不同的观点：泰罗：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好最经济的方法去干”法约尔：“管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动。”他的论点经过许多人进行了七十多年的研究和实践证明，除在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的，并成为管理定义的基础。,西蒙：“管理就是决策”。他把决策过程分为四个阶段：（1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；（2）制订可能的行动方案，以应付面临的形势；（3）在各种可能的解决问题的行动中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；（4）了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。德鲁克：“管理首先是一种工作；它不仅是一门学科，还是一种文化；管理是一项任务、实践，其本质不在于“知”而在于行，是一种以绩效责任为基础的专业职能”.他认为：(1)管理与所有权、地位或权力无关；(2)管理是专业性的工作，与其他技术性工作一样，有自己专业的技能、方法、工具和技术；(3)管理人员是一个专业的管理阶层；(4)管理的本质和基础是执行任务。,管理是指通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。这一表述由三个部分组成：（1）管理首先是协调资源，资源包括资金（Money）、物质（Material）和人员（Man）三个方面，故人们也简称之“3M”。（2）各种管理职能是协调的手段。（3）管理是由母的过程，协调资源的目的是为了达到既定的目标。管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。这个观点包含的内容有四点；（1）任何社会组织过都是若干单元或子系统组成的复杂系统；（2）系统内各个组成部分具有耦合功能，因而系统的发展变化表现出一定的规律；（3）管理的职能就是根据系统的客观规律对系统施加影响；（4）管理的任务就是使系统呈现出新状态，以达到预定的目的。,管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了以下五个观点：（1）管理的目的是为了实现预期目标；（2）管理的本质是协调；（3）协调必定产生在社会组织之中；（4）协调的中心是人；（5）协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门的技术。罗宾斯：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”哈罗德孔茨：“管理就是通过别人把事情做成的一种职能。”管理管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。这一表述包括四个要素：（1）为完成某种目标；（2）由人进行的协调活动；（3）通过管理职能进行协调；（4）是某一组织群体努力的活动。,教材的观点： 管理是通过计划、组织、领导、控制等职能对组织资源予以协调，以便能够有效率和有效果地实现组织目标的过程。四层含义：管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标；管理是一系列进行中的、有管理者参与的职能或活动；管理的对象是一切可以调动的资源；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。,二、管理的职能计划组织领导控制,3.管理的性质,管理的二重性管理的自然属性:合理组织生产力的一般属性. 这是社会生产力发展到分工和协作阶段的客观要求.也是合理组织生产力的客观要求.具有普遍性和永久性的特征. 管理的社会属性:即一定生产关系的体现.不同社会制度下的生产关系性质不同,管理也必然体现统治阶级意志,为统治阶级服务.表现出特殊性和短暂性的特征.,科学：有一套科学客观的分析、解决问题的方法论。艺术：灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。,管理是科学与艺术的统一,计划,美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家请教： “ 如何更好地执行计划的方法？ ” 。效率专家声称可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高 50% 。接着，效率专家递给舒瓦普一张白纸，说： “ 请在这张纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。 ” 舒瓦普用了约 5 分钟时间写完。效率专家接着说： “ 现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。 ” 舒瓦普又花了约 5 分钟做完。效率专家说： “ 好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。,然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项 直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。 ”一个月后，舒瓦普给效率专家寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。 5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。,【问题】 1. 为什么 总裁舒瓦普 有计划却难以执行？ 效率专家的方法的关键在哪里？ 2. 效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？,答案,1. 为什么 总裁舒瓦普 有计划却难以执行？ 效率专家利的方法的关键在哪里？ 计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。 总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体 时间、地点等，当然难以执行，而 效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的 目标是什么，马上完成这些紧急计划。,2. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？ 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。 计划的作用主要表现在：弥补不确定性和变化带来的问题；有利于管理 人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。,人事,北京一家外国跨国公司的办事处，急需招聘一名接待员，其工作任务和职责是负责公司来往客人的接待工作。为此，公司人力资源部在一家报纸上刊登了招聘广告：“本公司拟招聘一名接待员。要求：年龄30岁以下，女性，大专以上学历，身高1.65米以上，有本市户口，英语能力较强（四级以上）。应聘者请个人简历、学历、户口等有关证件的复印件寄到公司人力资源部。具体面试另行通知。” 广告以后，公司应聘者较多，公司人力资源部经过筛选，从最后的三人中选出一人。,刘女士，年龄26岁，身高1.66米，身材较好，相貌也不错，毕业于北京某大学分校，大专毕业，可以用英语交流。经过面试后上班，刘女士接受能力较强，一学就会。几个月后，人们发现她非常喜欢和公司的外方职员以及往来的外国客人用英语交谈，工作踏实。公司人力资源部认为，刘女士的公关能力较强，形象不错，又会英语和打字，于是准备将她调到办公室工作，此时，刘女士在公司工作已近半年，正当人力资源部准备找刘女士谈话时，她突然提出辞职。,后来得知刘女士到这儿来工作的目的是为了练习英语，真正的目的是为了出国！,请思考： 公司是在哪方面出了问题？,故事案例分析：,猎狗的故事,一,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,二 目标,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,三 动力,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,三 动力,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,四 长期的骨头,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,四 长期的骨头,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,课堂讨论,这个故事说明了什么道理？,评 论,1、激励的重要性美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。 2、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。,领导,后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。问题： 对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？,一、管理者的角色二、管理者的技能,管理者的角色模型,经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。,人际关系,传递信息,作出决策,1.管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论,明茨伯格的管理者角色理论,明茨伯格的管理者角色理论,管理者的技能,基 本技 能,含 义,内 容,技术技 能,指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力,专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度,人际技 能,指管理者处理人事关系的技能,观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等,概念技 能,指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力,对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力,管理层次与管理技能,高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员,人际技能,概念技能,技术技能,案例：,A是某制造公司的总经理，他面临一项指控：工厂排泄出的废水污染了附近的河流，他必须到当地的环境保护局去为公司申辩。B是技术部经理，负责他部门的工作以及和销售部门的计划相协调。C负责生产管理，他刚接到通知：每天提供包装原料的那家供应商发生了火灾，一个月内无法供货，而包装车间的员工们每天无所事事，不知道该做什么。C说他会解决这件事情。最后一个是D，他负责文字以及处理办公室，室内的职工刚才为了争一张办公桌发生了争吵，因为它离打印机最远，最安静。问题：在这家公司里，每个人的角色是什么呢？,参考答案：,A：发言人B：领导者C：联络者D：麻烦处