第一章 招聘导论课件VIP

,如果你舍不得花时间和精力来“招贤纳士”，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。加里.杰罗斯醉尔斯冰激凌公司总裁兼CEO,1,PPT学习交流,“人口太多，人才太少，人物难求”“世间先有伯乐，再有千里马，千里马常有，而伯乐不常有”如何构建人力资源平台，建立“赛马不相马”的机制。,2,PPT学习交流,第一节人力资源管理与招聘概述,3,PPT学习交流,一、人力资源管理是培育企业核心能力的关键,人力资本成为企业的核心竞争力1其他竞争因素越来越不重要产品与生产科技越来越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越来越容易大量生产规模越来越不必要,4,PPT学习交流,一、人力资源管理是培育企业核心能力的关键,2知识经济知识经济是以知识为基础的经济。知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。知识服务创造的价值在整个经济的比重增大实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。,5,PPT学习交流,一、人力资源管理是培育企业核心能力的关键,3、人力资源管理与实现组织的持续性竞争优势许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。而通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。1）组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。2）即使公开，竞争对手也难以模仿。,6,PPT学习交流,比尔盖茨所言：“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”,7,PPT学习交流,一、人力资源管理是培育企业核心能力的关键,丰田汽车美国分公司人力资源副总裁我们的成功背后所依靠的是人。机器不会有新的主意、不会解决问题，也不会抓住机会。每一家在美国生产汽车的企业多用的机器设备基本上都是一样的，所不同的知识投入其中并不断思考着的人。而如何使用和配置人在不同的公司却是大不相同的。但无论如何，劳动力对于任何一家企业来说都是真正有力的竞争力。,8,PPT学习交流,一、人力资源管理是培育企业核心能力的关键,无兵不足深虑，无饷不足痛苦，独举目斯世，求一攮利不先、赴义恐后、忠愤耿耿者，不可亟得；或仅得之，而又屈居卑下，往往抑郁不伸，以挫、以去、以死。而贪饕出缩者，果骧首而上腾，而富贵、而名誉、而老健不死。次其可为浩叹者也。默观天下布局，万难挽回，侍与公之力所能勉者，引用一般正人，培养几个好官，以为种子。摘自曾国藩传世文典,9,PPT学习交流,二、人力资源管理与招聘,10,PPT学习交流,什么是人力资源管理？,人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。,11,PPT学习交流,人力资源管理的重要性,1、组织人力资源发挥作用必须依靠人力资源管理2、使组织适应环境变化3、培育企业核心竞争力,12,PPT学习交流,招聘的涵义,招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过招募、选择、录用等环节获得组织所需要人才的过程。,13,PPT学习交流,招聘的前提工作,14,PPT学习交流,招聘需求的产生,（一）绝对的职位空缺1.新的组织成立；2.组织规模扩大、新岗位的产生；3.人员在岗位间的调整；4.突发的员工离职；5.岗位原有的人员晋升；6.机构调整时的人员流动。,15,PPT学习交流,招聘需求的产生,（二）相对的职位空缺1.企业为了人才储备，供将来发展之需；2.为使企业的管理风格、经营理念更新，必须从外部招聘新的人员；3.现有岗位上的人员不称职。,16,PPT学习交流,人力资源招聘的作用,成功招聘的积极影响：1、有利于提高企业的核心竞争力，创造企业的竞争优势；2、成功的招聘有利于节约人力资本；3、为组织补充新生力量，增强企业创新能力；4、降低流失率；5、有利于树立良好的企业形象，扩大知名度；6、给录用的新员工提供了一个更好的发展机会；7、使未被录用的应聘者避免了职业生涯中的弯路；8、组建文化多样化的队伍。,17,PPT学习交流,人力资源招聘的作用,失败招聘的消极影响：1、企业的业绩受到影响，可能会产生较大损失；2、增加人力成本；3、影响员工士气；4、企业形象受损；5、间接使竞争对手受益；6、影响员工的职业生涯发展；7、给人力资源部的工作增加压力。,18,PPT学习交流,招聘的原则,信息对称,能岗匹配,合法原则,公正原则,公平原则,公开原则,招聘原则,科学原则,19,PPT学习交流,真实职位预视：就是面试人员把企业现状、发展前景以及与招聘职位相关的信息告诉应聘者，使之有所了解。,20,PPT学习交流,三、招聘现实,1、对招聘不重视2、没有人力资源规划3、没有工作分析4、缺乏一整套科学的人事测评系统和激励体制,21,PPT学习交流,美国的招聘专家皮埃尔.莫奈尔的调查：,曾经对100家企业做过调查三个问题：1、你最不成功的一次招聘是哪次？2、解决由此产生的问题花了多长时间？3、这个错误的决策导致的损失是多少？70%的管理者回答：解决由此产生的问题花了多长时间：平均值：1.5年。导致的损失：1087863美元。,22,PPT学习交流,专家的经验：如果你在招聘时作出错误的决定，即使在6个月内认识并改正错误，撤换那个员工的成本也将是这个人每年薪水的2.5倍。例：旧金山49人职业橄榄球队的托尼.拉扎诺的选任制度,23,PPT学习交流,第二节人岗匹配,24,PPT学习交流,本节内容：个人工作匹配个人团队匹配个人组织匹配三者的比较,25,PPT学习交流,一个案例的启迪,A老板想解雇三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做安保。过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得怎么样？”B老板说：“干得非常出色。”A老板觉得很奇怪，B老板说“要用其所长，把合适的人放在合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”,26,PPT学习交流,招聘是一个双向选择过程，组织选择个人，个人也在选择组织，组织和个人在招聘中都扮演着积极的角色。因而组织和个人的观点都应受到重视。组织认为招聘是实现组织目标的一项活动，而个人则是在寻找一份报酬公平的工作，个人在招聘活动中的经历将影响员工的公平感。,27,PPT学习交流,一、个人工作匹配,（一）个人工作匹配1、个人工作匹配是招聘的核心；2、具体说就是人的特征要与岗位特征匹配；3、目标是双方都达到预期的效果。,28,PPT学习交流,（二）招聘过程中的一些言论的解读1、言论“这个人交际能力差，做不了销售代表。”“这个人有预算经验，这正是我们所需要的。”“这个人说他之所以来应聘，就是因为我们的佣金，他干得好，就可以多挣。”“他拒绝到我们这儿来，他受不了我们的频繁出差。”“他原意干能做主的活。”,29,PPT学习交流,2、解读岗位特征取决于岗位要求(人际交往技能，预算经验)和相应的报酬(佣金计划、自主性)；个人特征取决于素质、经验(交际能力差，有预算经验)和工作动机(希望绩效工资，希望有挑战性的工作)；个人工作匹配的程度和匹配的结果。,30,PPT学习交流,（三）个人工作匹配是双重匹配1、岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配；2、工作报酬与人的工作动机相匹配。,31,PPT学习交流,（四）在招聘和配置过程中给予同等重视1、要有准确的工作分析；2、要对应聘者作准确的判断和合理的配置；3、要充分认识到个人工作匹配对员工留用的影响。,32,PPT学习交流,二、个人团队的匹配,（一）个人团队匹配1、个人团队匹配是指新员工和其所直属的工作小组(团队)之间的匹配；2、主要是新员工和老员工之间的匹配；3、新员工的特征与团队的总体要求要一致；4、目标是既要获得辅助匹配又要获得互补匹配。,33,PPT学习交流,（二）辅助匹配的含义辅助匹配是以新员工和其他员工有相似的价值观和信念为前提的，这些价值观和信念在工作当中就成为团队成员共同遵守的规范和准则，员工在工作中就会表现出积极的工作态度。,34,PPT学习交流,（三）互补匹配的含义1、互补匹配是以新员工团队的其他成员之间有明显不同的素质和性格为前提；2、由于新员工具有不同于其他成员的素质和性格，他可以补充其他成员的素质和性格上的不足；3、所有的团队成员在性格和素质上都会有一些有利于团队绩效的优点和有损于团队绩效的缺点，当一个成员的缺点被另一个成员的优点弥补时，整个团队的绩效就会提高。,35,PPT学习交流,（四）两种匹配的关注点1、辅助匹配关注的是价值观层面上的因素；2、互补匹配不仅仅关注技术层面的因素，它更关注组织的发展动力的增长；3、二者均很重要，要同等重视。,36,PPT学习交流,（五）两种匹配对团队绩效的影响角度1、辅助匹配对团队的凝聚力、成员之间的合作以及团队的维持有很大的影响；2、互补匹配影响的是团队任务的方向和宽(跨)度功能。因为当一个团队为了成功地完成工作，一些成员就需要承担与项目建立、解决问题、沟通、监督和合作活动相关的责任。如果团队成员在以任务为导向的责任中有很大的缺陷，团队在做高质量的决策和执行这些决策时就会遇到困难。,37,PPT学习交流,（六）个人团队匹配的局限性1、员工和工作环境是不断变化的，员工在成长，他们的能力和兴趣也会随着他们年龄的增长而变化，所以个人团队匹配就会由原来的匹配变为不匹配；2、团队成员性格的变化所引起的团队价值观的变化很难形成新的匹配，这样这种匹配就会失去有效性和可靠性。,38,PPT学习交流,三、个人组织匹配,（一）个人组织匹配1、新员工的知识、技能、能力与岗位要求匹配；2、新员工的目标与组织的目标一致，强调与组织文化相匹配。,39,PPT学习交流,（二）个人组织匹配的关注点1、价值观的匹配2、工作能力的长期匹配,40,PPT学习交流,四、三种匹配的比较,人工作匹配，个人团队匹配以及个人组织匹配都能影响员工的工作动机和组织的有效性，但三者的表现形式不同。,41,PPT学习交流,（一）个人工作匹配1、个人工作匹配是指员工的工作技巧，知识和能力要和其做的工作的匹配；2、传统的工作分析是评价这种匹配的基础；3、所以说个人工作的匹配是相对静止的，一个萝卜一个坑，只是强调人和工作的匹配，而没强调员工和员工之间的配合。,42,PPT学习交流,（二）个人团队匹配1、从整个团队的角度分析的；2、整个团队一般会有一个相同的影响动机或规则，员工希望能和其他同事拥有共同的荣誉，而不落后于其他人；3、个人团队匹配强调的是团队的整体的配合。而不像个人工作匹配那样强调的是和工作匹配。,43,PPT学习交流,（三）个人组织匹配1、是以组织的全面分析进行的，它的范围就更广；2、它强调的是员工和组织文化的匹配以及组织的社会化过程；3、通过组织文化来影响员工的工作动机，这种匹配是以契约理论为基础，它强调雇佣重视激励机制的员工而不是那些不重视激励机制的员工。,44,PPT学习交流,45,PPT学习交流,第三节招聘的工作程序,46,PPT学习交流,一、准备阶段,1.招聘需求分析；2.根据工作说明书，明确掌握岗位的性质、特征和对人员的要求；3.制定招聘计划；4.组建招聘团队。,47,PPT学习交流,二、实施与评估,招募,筛选,录用,评估,48,PPT学习交流,招募阶段,49,PPT学习交流,筛选阶段,50,PPT学习交流,三、录用与评价,初步安置,适应性培训,试用,正式录用,评价,步骤,活动主要内容,确定具体部门和岗位,熟悉企业文化、政策规定、工作程序，有一定的业务水平,听取各方意见反馈,按能职匹配，合理配置,效益及录用人员质量评价,51,PPT学习交流,三、招聘与甄选的战略选择,1、既得与开发人才战略2、滞后与领先战略3、具体与一般素质战略4、出色与基本合格战略5、内部与外部招聘战略6、积极多元化与被动多元化战略7、核心劳动力与弹性劳动力战略,52,PPT学习交流,第四节影响人力资源招聘的因素分析,招聘工作是在一定的环境中进行的，环境影响因素包括外部因素、内部因素何个人因素影响招聘的外部因素影响招聘的内部因素影响招聘的个人因素,54,PPT学习交流,影响招聘的外部因素,国家政策法规宏观经济形势技术进步劳动力市场产品市场的条件,55,PPT学习交流,国家政策法规,劳动法劳动合同法与招聘相关的法律、法规、条例、规定和政策国营企业招用工人暂行规定职业介绍规定就业登记规定企业经济性裁减人员规定集体合同规定企业劳动争议处理条例国务院关于促进科技人员合理流动的通知人才流动争议仲裁试行规定,56,PPT学习交流,社会经济制度,建国初期改革开放前计划经济体制人事管理实现统包统配制度，企业用人计划、招收计划等由国家统一计划管理企业缺乏选人用人的自主权改革开放后计划指导下的招聘向市场配置下的招聘转变企业人力资源招聘逐步科学化、合理化、自主化,57,PPT学习交流,宏观经济形势,宏观经济形势好，则失业率低宏观经济出现危机，企业生产能力水平下降，招聘机会少，则失业率提高通货膨胀对招聘的影响企业招聘直接成本的上升员工工资上升，影响了招聘规模宏观调控：政府支持资本市场形成的政策、政府税收政策等都会影响企业资金运转，从而影响企业招聘,58,PPT学习交流,技术进步,技术进步引起招聘职位分布的变化技术进步，对就业职位的破坏和创造不平衡技术进步对非熟练个人的负面影响更大，对受过高等教育的人相对有利技术进步对应聘者素质的影响要求就业者具备更高的受教育水平和熟练的技术水平改变了职位的技能技巧要求技术进步影响了人们的工作和生活方式弹性工作制,59,PPT学习交流,劳动力市场,劳动力市场的供求变化直接影响就业并影响招聘的质量影响招聘的市场因素还有专业、地理和竞争对手情况,60,PPT学习交流,产品市场的条件,市场（产品/服务市场）条件不仅影响企业的支付能力，也影响员工的数量和质量,产品/服务市场增长,生产能力提高,雇佣能力提高,吸纳大量人才,大量的候选人,产品/服务市场萎缩,生产能力降低,雇佣能力下降,人才不愿加入,非常有限的候选人,61,PPT学习交流,影响招聘的内部因素,职位的性质企业的经营战略企业文化企业形象和自身条件企业用人政策招聘成本,62,PPT学习交流,职位的性质,人力资源招聘,人力资源储备,填补空缺岗位,人力资源计划绝对的空缺职位的数量和种类,工作分析决定的空缺职位的职责、素质要求,职位性质信息影响应聘者的选择,63,PPT学习交流,企业文化,企业文化在企业目标、企业价值观、企业使命，企业愿景、企业理念、企业信念、行为规范等方面有相应的规定企业文化影响了招聘人员的态度和行为方式，影响了招聘方式的选用华为：强调招聘过程的高效、快速，因此在招聘时往往选择符合该原则的招聘行为方式（飞机、打的、招聘团等）在选择候选人时往往根据应聘者的价值观念和行为方式与企业文化的吻合度来决策松下：考察应聘者的忠诚度微软：创新思维能力行业酒店：注重仪表和行为规范贸易：灵活性,64,PPT学习交流,企业形象和自身条件,企业声望企业发展阶段企业管理水平管理人员素质和能力招聘的科学性招聘人员的素质企业的报酬及福利待遇企业的地理位置,65,PPT学习交流,企业用人政策,企业高层决策人员的用人政策不同，对员工的素质要求也就不同IBM前总裁沃森：重用有真才实学的人，不喜欢尽讲恭维话的人宝洁：重视素质胜过专业知识，往往会在名牌大学招收应届毕业生，特别是学生干部、学生党员。企业高层决策人员对企业内部招聘或外部招聘的倾向性看法，会决定企业主要采取哪种方法招生员工内部招聘中介机构招聘猎头公司高校人才市场员工推荐,66,PPT学习交流,招聘成本,招聘资金的数额影响到招聘广告的费用投入广告媒体的选择广告投放的范围招聘的地理范围招聘经费也影响到对应聘人员进行筛选的手段和方法员工各种测评软件的使用员工笔试题库的建立专职人员,67,PPT学习交流,其他的企业影响因素,企业承受能力企业的人力资源预测工作企业生产对人才需求的紧迫性等,68,PPT学习交流,影响招聘的个人因素,影响招聘的个人因素包括应聘者的人数、质量和应聘者的个人特征等应聘者对企业招聘的影响应聘者寻职强度应聘者个人职业生涯设计应聘者动机与偏好应聘者个性特征,69,PPT学习交流,企业与应聘者的互动过程,70,PPT学习交流,应聘者寻职强度对招聘的影响,寻职强度，指应聘者寻找职位的努力程度最大限度利用机会者：不放弃任何一次面谈机会的人，尽量获得不同的职位机会，以选择认为最好的职位满足者那些接受第一个职位机会的人，他们相信所有的企业都差不多有效利用机会者介于两者之间选择中意的职位,71,PPT学习交流,应聘者寻职强度对招聘的影响,寻职强度与个人背景和经历有关寻职强度与个人财政状况成负相关关系,72,PPT学习交流,不同的“职业锚”对招聘的影响,职业锚：是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人的工作经历的自我概念,美国学者施恩（E.G.Schein）界定了五种职业锚,技术/技能型职业锚,自主型职业锚,创造型职业锚,安全型职业锚,管理型职业锚,73,PPT学习交流,不同的“职业锚”对招聘的影响,74,PPT学习交流,应聘者动机与偏好对招聘的影响,公式表明，某项职业对于择业者的效价越高，获取该项职业的积极性越大，择业者选择的动机就越强烈，行动越积极,75,PPT学习交流,职业概率,职业概率的决定因素某项职业的需求量竞争能力，即择业者自身的工作能力与求职能力竞争系数，即谋求同一职业的劳动者的数量随机因素,职业概率职业需求量竞争能力竞争系数随机性,76,PPT学习交流,择业动机职业效价职业概率=职业效价职业需求量竞争能力竞争系数随机性,77,PPT学习交流,求职者选择职业的案例分析,结论：求职者倾向于选择职位A,78,PPT学习交流,应聘者个性特征对招聘的影响,常规型/传统型,事业型/企业型,社会型/社会型,艺术型/艺术型,学者型/研究型,实际型/实际型,劳动者的类型/职业类型,约翰.霍兰德JohnHolland,79,PPT学习交流,实际型实际型,劳动者从事“看得见、摸得着”的工作喜欢使用工具，特别喜欢操作大型机器做事手脚灵活，但不善言辞，不善交际，在社交场合往往不自在最不喜欢教育工作与接待他人的工作职业各类工程技术工作与农业工作典型的职业包括技能性职业：一般劳工、技工、修理工等技术性职业：摄影师、制图员、机械装配工等,80,PPT学习交流,学者型研究型,劳动者乐于解决抽象问题，喜欢运用词、符号和观念进行工作非常好奇，急于了解周围的未知世界宁愿思考问题而不愿动手去处理问题，喜欢独立的和富有创造性的工作，不喜欢从事社会性的和重复性的活动不愿意受人督促，也不愿意去督促别人知识较渊博，为自己的学识和才能感到自豪，而对自己的领导能力缺乏信心,81,PPT学习交流,学者型研究型,劳动者给人的印象分析型的、独立的、理性的、细心谨慎的、有智慧的、冷漠的（沉默寡言的）、不满的（善批评的）、内向的、孤独的、悲观主义、不摆架子、好奇的、精确的和不合群的（不讨人喜欢的）职业科学研究和科学实验工作典型的职业：科学研究人员教师工程师等,82,PPT学习交流,艺术型艺术型,劳动者喜欢以写作、作曲、绘画、摄影、建筑等各种艺术形式表现自己，在