组织沟通和冲突管理课件

第十章组织沟通和冲突管理,组员：魏姗姗,第一节组织沟通第二节组织冲突,1,PPT学习交流,第一节组织沟通,一、沟通的定义与目的1、沟通的定义沟通是指在两个或多个群体之间以符号、语言为中介的思想交流，情感、信息传递的过程。2、沟通的目的（1）搜集和传递信息（2）改变和塑造态度与行为（3）界定和改善关系,2,PPT学习交流,二、沟通的模式,反馈,发信者,编码,通道,译码,收信者,3,PPT学习交流,三、沟通的分类1、根据沟通发生的性质分类（1）正式沟通正式沟通是指组织系统内根据一定的组织原则进行的信息传递与交流，如公函的来往、文件传达、会议等。（2）非正式沟通非正式沟通是指组织系统部根据一定的组织原则进行的私下的沟通。2、根据信息传递的方向分类（1）上行沟通上行沟通是指信息由下级向上级传递的沟通。如工作汇报。,4,PPT学习交流,（2）下行沟通下行沟通是指信息由上级向下级传递的沟通。如发通知。（3）平行沟通平行沟通是指平级或平行部门之间的沟通3、个体沟通方式（1）工具性沟通工具性沟通是指为传递信息将知识、经验告诉接受者以影响对方。（2）满足需要的沟通满足需要的沟通是指向别人倾吐，表达感情以致于获得友谊，心理得到安慰,5,PPT学习交流,四、沟通理论相互作用分析理论1、该理论认为管理的目的是提高个体的人际交往能力，信息沟通能力2、核心思想：人的人格特征会对沟通产生重要影响3、心理学家柏恩把人的性格（自我状态）分成三种：父母自我状态（Parent）、成人自我状态（Adult）、儿童自我状态（Child）。这三种状态存在于所有的人身上，与年龄无关，与角色无关，而是不同的心理状态。（1）父母自我状态是由父母或父母型人物的行为内化来的，是一大堆装在脑子里的个人早年获得的印象深刻的外部经验，包括“必须”和“应该”。父母自我状态是“教诲”的、“权威”的。,6,PPT学习交流,（2)成人自我状态的特征是“理智的”、“逻辑的”。它注意事实资料的搜集，能够站在客观的立场上冷静地分析，而不受“父母自我状态”和“儿童自我状态”的干扰。(3)儿童自我状态的特征是“情绪的”、“冲动的”、“自发的”，常常凭感觉。如足球场上当喜爱的球队获胜时不顾及周围的环境，冲动地大叫大跳，就是儿童自我状态的表现。这种状态表现为服从和任人摆布，一会儿逗人爱，一会儿又大发脾气令人厌恶。,7,PPT学习交流,4、沟通的三种基本能力：觉识性，自发性，亲密性（1）觉识性就是知道现在发生的事。一个自主的人是具有觉识力的。他独立的听、看、嗅、触、尝、研究及评价。他排除曲解真实的偏见。他从实际经验中理解世界，他是独立的个体。（2）自发性即一个人从父母、成人和儿童等行为和感觉中自由选择适当表现的特性。一个自主的人是具有自发性的。他的表现是有伸缩性的，而不是愚昧的冲动。他看清许多条路径，最后他选择一条最配合自己情况和目标的路径。（3）亲密性是对他人表现自然儿童的温暖，亲切及密切的感觉。,8,PPT学习交流,5、交往分析分析个人与个人交往的方式（1)家长对儿童我压，你屈从我行你不行一方像“严父”，采用“严厉的家长行为”；而另一方像“听话、守规矩的小孩”，采用“顺从的儿童行为”。用“家长对儿童”的方式解决问题，实际上就是要用“我压，你屈从”的方式来解决问题。比如，有的领导是这样对部下说的：“喂，小李，我明天要开会，今天晚上我要坐夜班火车回去，你必须在晚饭后给我买到回去的火车票。知道吗，晚上的。”这种对待部下的行为就是“家长对儿童”的方式。,9,PPT学习交流,（2）儿童对家长我闹，你迁就我不行你行一方像“不听话、不守规矩的小孩”，采用“反叛的儿童行为”；而另一方像“慈母”，采用“宽容的家长行为”。用“儿童对家长”的方式解决问题，实际上就是要用“我闹，你迁就”的方式来解决问题。比如，有的企业单位要实施某一措施，有部门觉得方案不合他们的意，就来强词夺理，甚至无理取闹，而管理软弱的上级主管就收起方案，保持原状。（3）家长对家长我压，我也压你行我更行双方都想当对方的“家长”，“我压，我也压”。比如，有的单位觉得合作方提供的产品不符合标准就对对方说：“你得给我改过来，不改过来，我到法院告你们。”对方也气不知打那处来，说道：“这是符合标准的，改什么。你不要？没有人会再会给你做了。”这种对话方式就是“家长对家长”的方式。,10,PPT学习交流,(4)儿童对儿童你闹我也闹你不行我更不行“你闹我也闹”，而这显然是解决不了问题的。比如，两个游客同时看中了游船上一个座位，抢先一步的游客把手提包放在座位上便出去照像去了，另一位游客看他一走就把那位游客的手提包拎到茶几上，自己坐在座位上。那位拍照回来的游客看到座位被别人坐了去也不客气，边说“我的手提包就代表我，这个座位是我的。”边用手推坐在那里的游客。坐着的游客也不干，说：“我来的时候就是没有人坐的，为什么你来了我就得让给你？”这两位游客的言行就是“儿童对儿童”的方式。,11,PPT学习交流,（5）成人对成人你讲理我也讲理我行你也行双方都是“名副其实的成人”，都采用“平等待人、通情达理的成人行为”，通过沟通和商讨来解决问题。只有用这种“成人对成人”的方式来解决问题，才真的是“讲理”的。案例导入有一位家庭主妇忙了一整天，情绪不太好，加上孩子又生病、吵闹所以没有时间去准备晚餐。而先生回来了，这位先生今天的工作也不十分的顺利，一进门就问太太晚餐准备好了没！太太便哭诉：“除了晚餐，你一点也不关心我！”这时先生开始生气，认为下班回家吃饭是理所当然的事，而太太却不断的抱怨、伤心。以此状况分析：先生是P的角色、太太是V。不久孩子回来对父母说：“我不喜欢看你们这样吵架，你们吓到我了，不要再吵了！”此时儿子是R。而母亲可能从V转为P，对儿子说“大人的事，小孩别管回，你回房间去。”父亲又说：“看看你，这是管教孩子的态度吗？”也许一家人整晚都在玩P.R.V的心理游戏，且随时转换个人的角色，最后会产生一个“结局”也许太太“砰”的一声将自己关在卧室内，哭上二个小时。而先生会说：“这那像个人住的地方！”然后，便离家到朋友处喝得大醉。不论它的结局如何，夫妻两人都会感觉不舒服。因为藉着这些沟通，在其内心深处更进一步的验证了他们对自己及对对方的看法,12,PPT学习交流,五、影响有效沟通的因素1、组织因素：组织结构，组织气氛是否正常，沟通渠道是否健全2、个体因素：个人特点气质类型，知识与经验，受教育程度，记忆，态度，知觉的选择偏差，语言系统，地位六、有效沟通的策略1、善于倾听，及时反馈2、选择适当的措辞3、配合恰当的肢体语言4、营造良好的沟通氛围,13,PPT学习交流,第二节组织冲突一、什么是冲突1、当两种目标不相融或者相排斥的状态2、冲突的作用是破坏性还是建设性要看重提是否有利于目标的达成二、个体内冲突1、双趋冲突:当两种或者两种以上的目标同事吸引着人们,但只能选择其中一种目标时通常出现2、双避冲突:当两种或者以上的目标都是人们力图回避的事物而他们只能选择其中一种目标时,14,PPT学习交流,3、趋避冲突:这种冲突是在同一物体对人们既有吸引力又有排斥力的情况下产生的4、多重趋避冲突:人们面对两个或者两个以上的目标时,而每个目标又分别具有吸引和排斥两方面的作用三、组织内部的冲突1、信息基因冲突:冲突的原因是由信息沟通不畅或不沟通造成2、认识基因冲突:不同的人由于各自的认识经验对事物的看法产生的冲突3、价值观基因冲突:人们对善恶评价不同导致的冲突4、本位基因冲突:人看待问题是站在自己的立场或自己单位的立场看待问题,15,PPT学习交流,四、群体间的冲突1、竞争对组织内部的影响（1）团队变得以前更加团结，成员对团体更加忠诚，废弃减少（2）由团队从事游戏性的活动到任务性导向的活动转变（3）由松散的组织向纪律严明的的组织转变（4）领导方式由民主向专制转变，并且成员对此种专制的领导方式接纳程度很大,16,PPT学习交流,2、竞争对群体间关系的影响（1）将竞争群体看成是对立的一方而不是中立的一方（2）对对方群体产生偏见（3）对竞争群体敌意上升，沟通下降（4）强制沟通时，沉浸在自己的观点里，并且不愿倾听别人的观点，还在对方的观点里挑毛病五、冲突过程,前提条件：沟通结构个性,觉察到冲突,感受到冲突,行为意向：竞争、回避、折中、协商,公开冲突,消极结果,积极结果,17,PPT学习交流,1、潜在阶段潜在对立阶段2、认知与个性化3、行为意向4、公开冲突5、冲突的结果,合作性,坚持己见性,竞争,回避,协商,迁就,折中,18,PPT学习交流,解决团队冲突案例实战分析,为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？,19,PPT学习交流,采用竞争方式阮经理&任经理阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！”阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任”任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？”“你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨；结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造成新的问题；结果三：只好由双方的上司来“摆平”。人力资源部上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总，产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；结果四：将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和；结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。,20,PPT学习交流,采用回避方式阮经理&任经理“你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。”“我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！”结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；结果二：问题没解决带来连锁反应，导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。整个团队绩效降低；结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；结果四：公司的事情没人管。团队成员明哲保身，不求有功，但求无过,21,PPT学习交流,采用迁就方式阮经理&任经理阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员采取迁就态度，在总经理面前说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！”任经理对阮经理说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，就是十个月，把我们杀了，该招不到也招不到”。结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生；结果二：一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作；结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这个团队成员要么工作不重要，要么整个公司的管理是懈怠的；结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效无疑会不断下降；结果五：团队成员平等关系破坏，培养了部分“牛人”。,22,PPT学习交流,采用妥协方式阮经理&任经理“你们虽然没有按时为我们招到人，我们也很清楚你们也确实做了许多工作。你不知道，这一阵要开发新软件，每天一大堆事，又是技术问题，又是人员安排问题，手底下的人手又不够用，事太多，真是忙不过来！我抽时间把职位描述写得再清楚点，这事就先这样吧！招来一个人先让他干着，下个月你们一定得尽量帮我们招到人。否则到时候完不成工作任务，公司老总怪罪下来，我们谁都不好交代。你说是吧？”“上个月没给你们招到五个人，真是不好意思，影响你们工作了，我有责任。你可能不知道现在人才市场竞争有多激烈，新成立了许多软件公司，你知道本来软件开发人才就缺乏，再加上咱公司给的工资又不算高。我说咱们用人这么急，又想要水平高的，就找猎头公司帮我们招，可老总又嫌费用高！这个月我再去找老总说说，多拨点招聘费，努力一把争取这个月把人招到。你看怎么样？”结果一：起码表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“友爱”得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜；结果二：处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；结果三：丢失原则。本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协当中被放弃。从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症”；结果四：以延误工作为代价；结果五：问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候会出现总爆发。,23,PPT学习交流,采用合作方式阮经理&任经理“你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这次招聘程序员的事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发部配合的地方，你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！”“招聘的职位描述是写得简单了点，