工作分析课件

KnowledgeManagement,e-Commerceservices,工作分析,enablementService,Web+ITIntegration,第3章,【学习目标】,1.理解工作分析的概念及含义。2.掌握工作分析的主要内容。3.熟悉工作分析实施的基本程序。4.掌握工作分析的主要方法。5.掌握工作说明书编写内容及编写技巧。,本章主要内容3.1工作分析的概念3.2工作分析的内容3.3工作分析的程序3.4工作分析的方法3.5工作说明书的编写3.6工作评价,什么是工作分析？,工作分析又称职位分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职位的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，作出明确规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。工作分析最常见的结果性文件工作描述（JobDescription）工作规范（JobSpecification）,工作分析要回答的问题,工作分析要解决的6W1H问题：Dowhat?工作的内容或者任务Whotodo?谁承担Wheretodo?于其它工作关系，上下级情况Whentodo?工作时间与工作计划Whytodo?目的所在，希望取得的结果Howisdone?工作方法、条件、手段、措施ForWhom？服务或负责的对象，隶属关系,工作分析的几个相关概念,工作评价确定薪酬结构,工作分析的意义,工作分析的作用,有助于:明确整个组织的职责和工作范围明确招聘、选拔、使用所需的人员制定员工培训与发展规划设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度制定考核标准，正确开展绩效评估工作设计、制定企业的组织结构高效、柔性、适应能力强，学习快的组织制定企业的人力资源规划人力资源需求和内部供给情况分析,什么情况下需要做工作分析,新组织、新工作产生；组织机构和工作流程变革或调整；新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；缺乏明确的、完善的工作指导说明；工作评价；你能想到的其他情况？,什么情况下需要做工作分析,组织没有正式的HRP，以经理人员和人力资源管理人员的个人经验为依据；招聘员工时，很难确定用人标准；人才使用出现学非所用，用非所学现象;员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象；考核项目主观性强，考核内容不focus工作内容；员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰；培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差；,工作分析程序,工作分析程序实施步骤,步骤1：确定工作分析信息的用途：是编写工作说明书和作为甄选的基础；还是对工作进行量化排序。目的不同，方法也不同。步骤2：搜集与工作有关的背景信息：如组织图和工作流程图,步骤3：选择有代表性的工作进行分析：一般而言，选择不同职能部门的岗位进行工作分析。步骤4：搜集工作分析的信息（见后）步骤5：同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息：与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差,步骤6：编写工作说明书和工作规范工作说明书，就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及丁作背景或经历等方面要求的书面文件。,工作分析工作的过程,1确定职务分析的信息将用于的目的，从而确定需要收集的资料类型和收集方法。2对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包括：组织结构图、操作流程图、过去的职务描述资料等。3选择将要被分析的职位中有代表性的职位进行分析，目的是节省时间。4对选定的职务进行实际分析、研究，收集信息。5对任职者和有关人员进行访问、讨论，并对职务分析资料进行修正。（取得认同）6进行职位描述和职位说明的最后工作。7职位分析结果的应用与控制。,职位分析的准备工作调查方案,1明确调查目的：从而确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法，清楚应当收集的资料和收集方式、方法。2规定调查的对象和单位：注意代表性、典型性3确定调查的项目：工作的任务、性质、内容、程序、完成任务所需的时间；工作责任、业绩指标承担职务员工的年龄、技术等级、工作级别；使用的机器设备、工具工作环境和工作条件等3调查动员：宣传、动员，营造良好的职务分析氛围4组织学习：组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。,收集哪些信息1.工作活动：承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些。2.工作中人的行为：对承担工作的人有什么样的要求，如需要人消耗多少能量、要行走多远的路途等等。3.工作中所使用设备以及其他辅助工作用具：生产的产品；加工的材料；接触或需要的知识(如生物或法律方面的知识)。,4.工作的绩效标准：达到什么样的结果，我们对这个员工的工作表示满意。5.工作背景：这里所涉及的信息既包括工作的物理环境、工作时间表，以及和什么样的人打交道等。6.工作对人的要求：人的知识或技能(教育水平、培训经历、工作经验等)和个人特性(生理特征、人格品行、兴趣等)有何种要求。,谁来收集信息人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在进行中工作。主管人员填写问卷，在问卷中列举出其下属的主要工作活动。由承担工作的雇员及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。,职务分析应该收集的典型资料,信息收集的方法,信息收集者：HRM专业人员，借助专业技术人员、经理人员解释和收集信息。信息收集方法1访谈2观察3问卷4日志,工作分析的方法（一）访谈法1.对象：(1)对每个雇员进行个人访淡（IndividualInterview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈(2)对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈（GroupInterview）：一般座谈、团体焦点访谈（FocusGroupInterview）(3)对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。,2.优缺点广泛、迅速有效，挖掘工作关系，解释必要性，宣泄扭曲信息，扭曲职责,3.访谈法的典型提问方式你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么?你又是如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需具各的教育程度、工作经历、技能是怎样？它要求你须具有什么样的文凭或工作许可证你都参与些什么活动？这种工作的职责和任务是什么?说明你工作绩效的标准有哪些?工作对安全和健康的影响如何？在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？,4.访谈准则（1）必须注意与主管人员密切合作（2）尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。（3）依照一张具有指导性的问卷或提纲来提问，结构化或非结构化问卷。（4）确保每个被访淡对象都有机会回答问题。（5）要求按照任务的重要性大小和发生频率高低将它们一一列举出来（6）在面谈完成之后，还要对资料进行检查和核对。5.访谈适用目的以确定工作任务和责任为目的的工作分析,职务分析面谈法问题清单例子,摘自成功的选聘作者：R勒德洛,F潘顿，沈志莉译.中信出版社，1999年2月第一版）访谈问题（1）岗位的目标是什么？这项岗位最终要取得怎样的结果？从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？为何设置这一岗位？为这项工作投入经费会有何收益？（2）工作的意义何在？计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？,职务分析面谈法问题清单(续1),（3）岗位在机构中的位置如何？他直接为谁效力？哪些职位与他同属一个部门？他最频繁的对内对外联系有哪些？他在哪个委员会供职？他出差吗？去何处？因何故？（4）他一般有哪些助手？他主管哪些工作？简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？他如何管理下属？使用何种信息管理系统？经常与哪些下属直接接触？他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？,职务分析面谈法问题清单（续2）,（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？岗位的基本要求是什么？岗位主管的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？他对下属工作士气的影响如何？下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？他在说服别人（级别相同亦或更高的人）接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？,职务分析面谈法问题清单（续3）,他与下属的工作程度如何？他可向谁寻求帮助？他的自主权限有多大？他向哪级主管负责？他大部分时间在做什么？日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？他认为工作中最大的挑战是什么？最满意和最不满意的地方是什么？工作中最关切或最谨慎的问题是什么？在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？其上司以何种方式进行指导？他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？他对哪类问题有自主权？,职务分析面谈法问题清单（续4）,哪类问题他需要提交上级处理？解决问题时，他如何依据政策或先例？问题是否各不相同？具体有哪些不同？问题的结果在多大程度上是可预测的？处理问题时有无指导或先例可参照？以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？他能否有机会采取全新的方法解决问题？他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的,职务分析面谈法问题清单（续5）,（7）他的行为或决策受何种控制？他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？他是否经常会见上司？他与上司讨论什么问题？他是否改变自己部门的结构？要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。在以下几方面他有何种权力：A、雇用和解雇员工B、动用资金C、决定近期开支D、确定价格E、改变方法F、改变岗位设计、政策和薪金。,（二）问卷法1.问卷类型：结构化（StructuralQuestionnaire）；半结构化问卷（Semi-structuralQuestionnaire）；开放式问卷2.优缺点：快速高效地获取信息设计问卷并进行统计成本大,3.适用目的：对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析下面是一份工作分析问卷,工作问卷（某公司）姓名工作名称部门工号主管姓名主管职位1.任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务，如果你还负责写报告或做记录，请同时完成第8部分内容。2.特定资格要求：请举例为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证3.设备：请列举为了完成本职位工作，你通常使用的所有设备、机器、工具（比如打字机、计算机、汽车、车床、叉车、钻机等）机器名称平均每周使用小时，次数,4.常规工作任务：请用概括语言描述你的常规工作任务，请根据各项任务的重要性以及每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高到低排列。并请尽可能多列出工作任务。5.工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门和其他人员、其他公司或机构有所接触吗？如果是，请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频繁程度。6.监督：你的职位负有监督职责吗？（）有（）没有。如果有，请另外填写监督职位问卷。如果你的职位对他人的工作还负有责人但不是监督职责的话，请加以解释。,7.决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要作出的决策有哪些（a）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（b）所采取的行动不恰当，那么可能会带来的后果是什么？8.文件记录怎人：请列举需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些，并请概括说明每份报告都是递交给谁的（a）报告递交给（b）保存的资料,9.监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？（）经常（）偶尔（）很少（）从来不10.工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规的工作条件记录下来。11.资历要求：请指出为令人满意地完成本职位的工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？（A）教育最低学历受教育年限专业或专长,（B）工作经验工作经验的类型年限（C）特殊培训类型年限（D）特殊技能打字：字/分钟速记：字/分钟其他：12.其他信息：请提供各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息员工签名日期,（三）观察法1.观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合。2.适用的工作类型：门卫、流水线上的作业工人、警察、前台小姐等3.不太适用的工作：脑力活动（律师、设计工程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护士等）4.直接观察法与访谈法结合，口语报告（厨师、蛋糕师）。,（四）现场工作日记日志法要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志(participantdiaryIogs)，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。每个雇员都要将自己所从事的每一项活动拨照时间顺序以日志的形式记录下来。它可以向你提供个非常完整的工作图景。,工作日志填写说明1、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！,二、工作日志填写实例5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30,（五）职位分析问卷法：PAQ（PositionAnalysisQuestionnaire）1.将工作从5个基本的领域（任务）分析(1)是否负有决策沟通社会方面的责任；(2)是否执行熟练的技能性活动；(3)是否伴随有相应的身体活动；(4)是否操纵汽车设备；(5)是否需要对信息进行加工,2.每个活动领域又从6个方面来评价：（1）工作信息的输入（2）心理活动（3）工作产出（4）与其他工作的关系（5）工作背景（6）其他工作特征,3.进行等级评价，给出量化数值，将每个活动领域中的6个方面的分析数据相加，每个工作都能获得5个分值，使得工作之间可以量化比较。4.适用目的：工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金,（六）美国劳工部工作分析程序(U.S.Departmentoflabor，DOL)设计的目的：能够对不同工作进行量化等级划分，以及分类比较的标准化方法。核心：对于每一项工作均按照承担此工作的雇员与信息、人、物之间的关系来进行等级划分。,基本程序：工作任务与信息、人、物之间的关系活动1.一组基本活动来描述一名雇员事实上能对信息、人、事物做些什么。2.每一项活动被赋予不同的重要程度等级。例如：“调整”是1；“复制”就是5。例如接待员的工作，可能分别标注上5、6、7，这分别代表复制信息、同别人交谈传递信息、处理事情。3.三项得分(比如4、6、5)的总和就成为此项工作的等级划分基础。见下图,（七）功能性工作分析法（functionaljobanalysis）执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求,职务分析的一个简单例子选自小企业译丛人力资源管理（人民大学出版社，1999年出版）,某电脑公司背景资料:最近，销售部经理和当地一所大学签订了一项利润丰厚的合同，这所大学同意从该公司购进其个人电脑所需要的所有软硬件。作为交换。派格苏斯公司将给该大学的学生、教职工、学院所使用的产品提供7折8折的优惠。服务部经理认为，在这种情况下如果公司还想保持以往的服务质量，就需要补充一位技术服务人员，而与大学签订的合同也足以担负得起新人员的费用。该公司中原有3名技术服务人员，由服务部经理负责。他们都接受过培训，并为公司销售的每一件产品提供技术支持服务。公司老总让服务部经理准备一份工作说明书和一则职务启示，以便开始招聘工作。目前技术服务人员的工作岗位确实没有工作说明书，他们的工作是随着时间的发展自然而然形成的。她决定在起草职务启示之前，先明确该项工作的具体内容以及对员工的具体要求。她首先与服务小组的成员们进行交谈，她相信和他们一起对这项工作进行分析，能够完成聘用过程的第一步工作分析。,一个简单例子工作分析,服务经理和服务小组一起分析了作为一名技术服务人员到底要做哪些工作：工作名称：电脑公司技术服务人员直接上级：服务部经理直接下属：无占总工作时间的百分比频率主要责任：1建立计算机硬件系统50%具体任务：组装、测试、修正、送货、拆箱、安装日常主要责任：2现场演示基本系统10%具体任务：解释硬件、演示软件、提供培训信息日常主要责任：3维修系统35%具体任务：现场诊断、维修、安装临时替代系统日常,一个简单例子工作分析（续）,主要责任：4不断更新技术5%具体任务：参加技术培训、阅读手册、其他人咨询不定期该岗位需要使用哪些特殊的设备或工具？软件、计算机维修的专门工具该岗位和公司中其他岗位有何联系？销售代理、其他技术人员、客户该岗位的工作条件描述：一般工作时间：三个星期为，一五，8：0017：00另外一个星期，二六，8：0017：00加班要求：周末和晚上，紧急维修随叫随到出差要求：只在本地工作该岗位的特殊条件或要求：手指灵活；能负重32公斤；视力好；有驾驶执照,一个简单例子职务描述,建立以结果为导向的工作说明书工作名称：电脑公司技术服务人员直接上级：服务部经理工作概述：技术服务人员在现场或在公司为企业或个人电脑用户组装、维修设备，并提供计算机硬件系统的安装主要职责和责任绩效期望建立计算机硬件系统确保在规定时间内按照客户提出的具体要求安装所有系统1.根据具体要求组装零部件2.调试、纠正偏差3.拆卸机器、送货上门，并在现场安装现场进行计算机系统演示确保每一个新客户得到相应的客户手册，对系统有初步了解：为他们提供培训信息1.为客户介绍计算机系统，并回答他们提出的问题2.演示软件如何安装3.为客户提供研讨会和培训课程方面的信息,一个简单例子职务描述（续）,维修硬件（系统）以令人满意的方式及时处理所有客户的问题；只要可能，为客户提供现场帮助1.现场诊断故障所在2.在公司或在现场维修硬件3.根据需要提供临时的替代设备跟上当前技术的发展对设备有充分的了解；与其他技术服务人员交流经验；与服务小组成员密切合作，为客户提供满意1.参加技术培训课程2.阅读手册，训练设备维修和组装的技术3.如果需要，向其他的技术服务人员咨询分配的其他责任直接下属：无，这是最基层的岗位工作务条件：技术服务人员虽然属于派格苏斯服务中心，但他们经常在公司和个人电脑用户那里现场安装和维修服务。工作时间：星期一五，上午817点。服务小组轮流值班负责周六工作和紧急呼叫服务。特殊要求或其他相关信息：技术服务人员必须持有效的驾驶执照,一个简单例子编制工作规范,工作名称：派格苏斯电脑公司技术服务人员教育水平：必备资格条件：高中毕业证书理想资格条件：计算机方面的一些技术培训工作经验：必备资格条件：无将接受公司的培训理想资格条件：有组装、维修计算机硬件的工作经验；有阅读技术手册并根据手册进行操作的工作经验。,一个简单例子编制工作规范,特殊技能和能力：必备资格条件：独自一人和作为团队成员解决问题的效沟通和清晰表达思想的能力；学习技术技能并将所学知识应用于实际的能力和愿望。理想资格条件：一定的计算机技能；对使用计算机感兴趣个性品质：必备资格条件：诚实正直；有上进心，愿意学习；愿意为高质量的客户服务做出奉献；开朗友好；灵活；愿意从事一些晚间或周末的工作。理想资格条件：有组织纪律性；对计算机有浓厚兴趣；精力充沛体格要求：能负重32公斤；视力好，手指灵活；会驾驶并持有效驾驶执照,工作分析的内容分析结果表达,用书面文件的形式表达出工作分析的结果：职务描述任职者说明（或者称职务规范）通常包括如下内容：辨别职位的文字说明：职位名称、任者职者数量、职位类别、职位位置、职位代码。定义职位的文字说明：说明职位的目的。职务存在的目的、如何完成任务、与其他职位的关系、与企业目标的关系。描述职位的文字说明：任职者的责任、特殊工作、接受监督或管理的程度，自主性，需要的经历和培训。,工作分析的内容分析结果应用,工作分析的结果应用起来，通过下列途径：制定各种应用文件，比如，考核标准、培训内容等；培训职务分析的使用者，使得职务分析的结果能够在前面所述的各个方面得到应用，增强人力资源管理活动的科学性和规范性。,职位说明书的编写（一）工作标识：工作名称，工作地位，工作代码，工作部门，直接主管，工资范围，编写日期（二）工作综述：应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动。“执行需要完