《质量管理绩效考核》PPT课件

2020/5/21,1,质量管理绩效考核,一、质量管理的绩效体现二、质量目标的分析汇总三、绩效案例分析四、绩效考核的实施理念五、6Sigma简介,2020/5/21,2,一、质量管理的绩效体现,随着市场竞争的不断加剧，众多企业都面临ISO9000认证的压力。有些政府采购、招标中，也明确地将拥有ISO9000证书作为“敲门砖”之一；众多的厂家都因为客户的要求他们获得ISO9000证书而着急。,2020/5/21,3,他们从很多渠道或从自身的经历中得出一种较为片面的结论：ISO9000只是一张证书而已，对实际运作没有什么帮助；文件太多，不会提升效率，可能还会妨碍正常的工作；认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突”就可以了。形成以上片面结论的原因：公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理改善作为计划；没有具体的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实际绩效。,2020/5/21,4,抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？显然不是！其办法就是让领导者看到绩效，比如：提高生产直通率；提高成品合格率；提高准时交货率；降低客户投诉率；缩短交货周期；减少资金/存货周转天数；确保存货量的合理水平等。从以下某公司的“主要管理目标统计表”中可以看到质量管理绩效体现：,2020/5/21,5,抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？显然不是！其办法就是让领导者看到绩效，比如：提高生产直通率；提高成品合格率；提高准时交货率；降低客户投诉率；缩短交货周期；减少资金/存货周转天数；确保存货量的合理水平等。从以下某公司的“主要管理目标统计表”中可以看到质量管理绩效体现：,2020/5/21,6,主要管理目标周统计表2002年第（）周,2020/5/21,7,二、质量目标的分析汇总,1、质量目标的制定质量目标可以看作是质量管理的绩效体现，可以包括：准时交货率；生产直通率；成品抽查合格率；客户投诉率；客户退货率；停工待料工时；成品库存呆货率；,2020/5/21,8,制定质量目标的频次：可以每年一次或每半年制定一次；可以制定一个基数。逐次递减或递增；也可以短期计划为主，随时修订。实施目标绩效考核的障碍：企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识；中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不愿意让上级知道；在统计中出现虚假数字；基层人员嫌麻烦，需要花较长时间统计。,2020/5/21,9,2、ABC公司质量目标分析汇总表,2020/5/21,10,3、来料的质量分析及对策各月来料品质状况,2020/5/21,11,从以上图表可以看出7-12月，供应商共来料3672批次，其中合格批次3641批次，平均批合格率99.16%,已达到目标98%,且各月批合格率均已达目标值。不合格项目分布情况：,2020/5/21,12,2020/5/21,13,不合格批次项目主要集中在电线不良与端子变形两大类中,原因:（1）供应商对规格要求未完全理解，造成同一问题多次出现。（2）供应商编织线生产技术不成熟，造成电线编织不良出现多批次。（3）之前对新供应商所提交物料未事先确认，造成来料不良。生产中反馈不良情况：其中电线50批次，端子14批次。主要原因：（1）在电线中间发现不良较多。（2）免检物料比例大。（3）对不良来料反馈发出界定条件不明确。,2020/5/21,14,改善措施：（1）品质部对不良来料批，发生纠正及预防措施报告。要求供应商改善，并跟进改善效果。（2）减少免检批次，以减少在制程中发现来料不良问题。（3）联络采购部，评价出合格供应商及不合格供应商，取消不合格供应商，并对新订物料作样本确认工作。（4）通过编制程序文件，明确界定不良来料反馈发出条件。（5）完善检验资料规格，对无检验规格的除要求采购部帮忙追供应商外，品质部自已制定检验规格，以指导来料验收工作。（6）加强与供应商沟通，按规定发出纠正及预防措施报告及品质联络单，以促使供应商改善。,2020/5/21,15,四、绩效考核的实施理念,我们处在一个竞争激烈的商业时代，不出几年，有些企业就不复存在。质量将是决定企业生存与否的重要一环产品差的企业只有一条路：消失。绩效考核的实施就能够使企业的最高领导早日发现并解决质量问题。许多人，甚至包括个别企业的最高领导人，在内心深处都会有下面的疑问：“质量管理当然重要，但是是否重要到决定企业存亡的地步？”让我们来看下面的事实：,2020/5/21,16,1、因质量问题而所付出的代价*通用汽车公司：1992-1993年，因安全问题回收约50万辆小汽车，以免流入顾客手中引起更大的问题，耗资约2亿美元。其原因：这批车的引擎头垫片有问题。*丰田汽车公司：1995年，丰田公司回收61万多辆小汽车，所花费的修理费用12.4亿美元。其原因：车轴悬架存在缺陷。1999年5月，丰田公司又因前悬架质量问题免费回收80万辆小汽车，所有费用全部由丰田公司承担。,2020/5/21,17,2、出现质量事故主要原因分析*观念的问题，比如：（1）管理者不关心质量，只关心短期利益（利润、成本等）。（2）管理者认为“不会出错！”（3）员工（特别是关键流程的操作人员）由于薪酬低等原因对质量漠不关心。（4）安于现状，不做质量改进的动作。*资源的问题，比如：（1）产品设计有问题，设计确认未实施。（2）检测仪器不佳，或准确度不够要求。（3）员工的资质太低或缺乏工作热情性。（4）公司对员工的培训力度不够等。,2020/5/21,18,*沟通的问题，比如：（1）由于缺乏监测系统，管理层对本组织的质量问题不清楚。（2）员工不敢上报存在的问题。（3）管理层无视员工的建议。（4）发现问题时扯皮现象严重，从而延迟解决的时间。*实施的问题，比如：（1）重视“救火”，而不重视“预防”。（2）购买原料时过分强调价格，忽略质量。（3）中层管理人员担心不好的绩效会被上司知道，从而以种种方式阻挠绩效考核的实施。（4）未建立完善的品质管控规范，或建立了但未真正应用起来。（5）从产品设计立项开始就没有真正了解顾客的需求和市场的预期反应。,2020/5/21,19,3、实施绩效考核时应注意的要点*培养或灌输全体员工的质量意识：（1）使质量意识成为员工价值观念的一部分，从而能够自觉执行，像行人“遇红灯则停”一样。（2）使质量管理的“全方位、全过程”成为一种企业文化。*高层领导的质量驱动：（1）明确质量方针，并使全体员工了解。（2）高层领导积极地发挥坚定的质量推动作用。（3）检查企业的种种制度/流程是否符合组织的质量目标，如不符合则考虑进行改革。*注重质量培训和团队合作：（1）不断向员工提供质量培训，从而提高人力资源素质，加强执行质量规范的力度。（2）鼓励团队合作，建立质量管理团队，鼓励员工汇报、分析、解决问题，也是减少质量问题的重要措施。,2020/5/21,20,五、6Sigma简介,1、什么是“6Sigma”？1988年，美国Motorola公司荣获第一届美国品质奖，其获奖主要原因是：成功地推行了“6个标准差”，即6的质量标准。其主要含义为：*产品不良率为百万分之三点四，即将3.4PPM。*换句话说，99.99966%的产品没有缺陷，符合产品质量标准的要求。2、追求6的意义*6提供了