二级人力资源管理师应试精选题库综合题答案

第一章 人力资源规划三综合题1答：（1）见下图1-1总经理行政部人力资源部财务部事业部1事业部2事业部3销售1技术1研发1销售1技术1研发1销售1技术1研发1图1-1 某公司组织结构图（2）问题在于：一些岗位人员供大于求（管理），一些岗位人员供不应求（研发、技术），人力资源供需结构不合理，因此没有达成供需平衡。解决办法：人力资源部进行科学合理的人力资源供需预测，制定全员培训计划和招聘计划。培训富余人员、入职人员、绩效差人员。招聘急需的技术人员、研发人员并进行必要培训。合理进行供需预测；得出人力资源流失率、保有率、晋升率，根据公司财务状况，制定人力资源规划和费用测算。2答：（1）管理层次、管理幅度不合时宜，导致人浮于事，机构臃肿：随着业务量扩大，人员增加，原有的管理层次、管理幅度不能满足管理要求。组织结构不合时宜：原先的直线职能制，适宜业务范围外部环境稳定的情况，但现在业务范围扩大，且外部环境变化小，因此，建议实行事业部制或模拟分权制。管理业务流程混乱：不能集中力量，以最小的投入获得最大产出，业务流程不顺，效率不高。各产品的生产、销售、研发有独立的市场，可以实行事业部制，所以，以分开为宜。（2）合并职能重复部门岗位。如办公室、行政部可以合并。因产销链清晰，可搞产、供、销一条龙，以节省中间成本；要做好物流工作，让库存为0。拆分研发部、销售部，使规划部成为指导产销的主线。行政、人事部门职能清晰，各司其职，实行有效管理。（3）制定优厚裁员政策。如给被裁减者发放优厚失业金；裁减那些主动希望离职的员工；裁减绩效考核成绩低下、劳动态度差、纪律差的人员。原则：合法、协商一致，公平公正。技巧：做好被裁减人员的思想工作，晓之以理，应讲明：为什么裁员？为什么裁你？动之以情：搞好补偿金核算和发放；善后的评估和总结。3答：（1）原有组织结构的主要问题是：缺乏弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于企业管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，这是很难做到的；尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单，业务稳定的企业。（2）由直线职能制变革为事业部制（下图1-2）。（3）促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。总经理行政部人力资源部财务部家电事业部电信事业部机械事业部销售技术研发销售技术研发销售技术研发企划部图1-2第二章 招聘与配置三综合题1答：（1）A：现实8，常规7：常规事物性工作，原则性强如质检员。B：管理8：初、中级管理职位。C：管理8，社会7，艺术6：高级管理职位，销售、经营等经理，主管，经培训可胜任总监等职位。（2）人事配置结构，能位合理：通过职业性倾向的检测，寻找什么样的人适合什么样的工作，最大限度做到人事合理配置；科学的测评方法降低人事不符，录用后离职的成本；可以为职业生涯规划、培训开发规划提供依据。2答：（1）根据岗位1的权重值计算：甲：20+15+7.5+5+20+10=77.5；乙：75，丙：72.5，因此录用甲和乙。（2）分别计算甲乙丙三者得分：甲在岗位1和2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。则甲去岗位2工作，乙去岗位1工作，丙去岗位3工作。岗位1岗位2岗位3甲77.58070乙7572.575丙72.570803答案：（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：收集必要的相关资料和数据。组织强有力的测评小组。制定测评方案。A、确定被测评对象范围和测评目的；B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；D、选择合理的测评方法。（2）对“团队管理能力”测评时，需要把握的测评要素：（每项2分，最高10分）沟通协作；组织能力；监控；培养与指导他人；团队精神；激励下属；绩效导向。第三章 培训与开发三综合题1答：（1）企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好地协助高层管理者处理一些问题，也锻炼了自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权力。（2）假如我是一刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以灵活多样，例如：“工作轮换法。”借此可发现哪些中层干部对企业的各个环节工作是否都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一系列的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。作为高级管理者或中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战略明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的胜任能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的胜任能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制定具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人和组织整体的专业能力。2答（1）该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：未进行必需的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少、收益较大的培训方式，对员工进行有针对性的培训。没有确立有效的人才选拔机制。像出国培训这样高投入、具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养的对象。没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。（2）可以采取的措施：建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性。建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失。如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。（3）员工培训协议书的内容应包括：明确协议双方是谁。培训期限及方式。培训地点。培训内容。双方在培训期间的权利与义务。培训费用的负担。违约责任。培训后的服务期限。服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理。双方的有效法律签署培训合同。甲方：公司人力资源部乙方： 所在部门： 职务：培训时间：自 年 月 日至 年 月 日培训地点：培训内容：培训费用：甲乙双方经友好协商，就下列事宜达成一致：第一条 乙方接受培训，考核成绩达到培训要求后，甲方为乙方承担全部培训费用；如乙方未达到培训要求，视情况甲方不负担或部分负担培训费用。第二条 乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列情形之一：（1）在试用期被证明不符合录用条件。（2）严重违反劳动纪律或甲方规章制度。（3）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已给甲方造成损失。（4）被依法追究刑事责任或被劳动教养而由甲方解除劳动合同的，乙方须按以下计算方法向甲方赔偿培训费；赔偿金=合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/合同期满日与培训结果日之差（天数） 培训费第三条 乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。第四条 乙方培训后应整理出学习资料及时交与甲方，不得截留。第五条 乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。第六条 乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。第七条 本合同未尽事宜，由甲乙双方协商解决。第八条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后自即日起生效。甲方：（签章） 乙方：（签字）日期： 日期：3答：（1）主要原因：首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性的适应性。即使上述的几个方面都做得很好，当培训师的教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下作：在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；培训课程实施计划如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。应在培训12周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。4答：（1）这家公司的培训工作没有做好，存在的问题如下：新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2）要做好公司的培训工作，应该注意以下问题：设立相应的员工培训部门或部训专员，负责员工的培训工作。制订科学的新员工上岗培训方案，内容全面。包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习在职实践相结合的方式来培训。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固他他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。定期给公司的管理者和销售人员做相关的培训，以提高管理和业务水平。第四章 绩效管理三综合题1答（1）该公司存在的绩效管理问题如下：考核目的不明确。绩效平估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。在考核过程中，考评者以被考评者摈期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。（2）提高绩效管理的措施如下：明确考核的目的；重新设计考核周期，缩短考核周期；有利于员工平时绩效考核信息的收集；重视绩效面谈的作用；制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导；考核指标进一步量化；加强管理有关于绩效考核的培训；考评体系中加入对员工能力的考评。2答：（1）事件一中该公司领导随意给予承诺却没有兑现，会使该公司的员工对公司的奖惩制度产生怀疑和不解，造成公司绩效考评制度运作的混乱，最终严重地打击了员工的积极性，作为一个新公司，应该尤其注重发挥员工的积极性和创造性，这样才能保持应有的活力，而该公司的做法，必然导致公司创新能力的下降。（2）事件二表明该公司的绩效考评不科学，造成了考评结果不能正确反映出员工本身的品德、能力、态度和业绩，而主要甚至是完全取决于领导的主观感受。科学的绩效考评应该是能比较客观地反映出该员工各方面的品质，因此会是量化或行为化的指标，且不完全由领导来评判，而是多角度的，并且根据具体情况，各角度最终所占的比重也有所不同的。（3）事件三中员工职位的升迁没有相应的绩效考评制度支持，这样会造成员工职位升迁难以服众，而有关领导的某些话语，又会暗示员工做出某些表现，但这些表现未必会对公司有利，而如果有科学的升迁考评制度，则一方面可以引领和鼓励员工更好地为公司工作；另一方面可以为公司内部职位的升降提供依据，用以服众。（4）公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为；同样地，惩罚什么行为也就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。从以上几个事件可以看出，该公司没有鼓励员工参与公司决策，而是鼓励了听话、和领导保持“密切”关系的员工，或是仅会做表面文章，看似“埋头苦干”但不能给公司带来任何效益的行为。对于一个新成立的公司，它实际上奖励和惩罚的行为都和它的发展战略背道而驰。长此以往，员工的精力都放在了和领导建立私人关系上，而长时间的“工作”身心俱疲，试问如何带来收益？企业真正应当塑造的行为，应当是正当的、真正有利于公司和个人发展的行为，而不是这些错误的行为。按照人力资源管理学的理念，对于任何企业来说，绩效考评制度是极其重要的，会涉及公司的创新机制，员工的奖惩和职位变动，所以说没有考核就等于没有管理。该公司急需要建立起科学合理的绩效考评制度，并且在此基础上，建立合理的薪酬奖惩和职位升降制度。3答：（1）采用的是目标管理法和360度评估两种方法。（2）不是只关注工作的业绩。还有员工的行为、潜能。（3）轮岗制对培养领导者的好处。工作轮换制的优点：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题第五章 薪酬管理三综合题1答：（1）该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。不利于激发高层人才的工作积极性。（2）B公司的薪酬水平：该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。（3）降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本；缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内容激励性；低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些；在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些；缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。2答：（1）存在问题：组织结构不适应业务的发展，生产线和销售人员的薪酬制度不合理，没有合理的绩效管理系统支持，部分岗位奖金的发放具有主观性，原有的管理人员素质不适应企业发展，生产销售骨干人员的薪酬水平低于市场薪酬水平，没有为人才提供良好的薪酬发展机会，缺乏对人才的引起和保留机制，需要优秀的产品研发设计人才。（2）改革的评价：直线职能制更适合企业的生产规模和组织条件，总经理意识到，企业关键岗位薪酬较低，但按比例调整薪酬的方式存在问题，应根据岗位的不同特点制定不同的调整方案，对在企业创建初期为企业作出贡献的老员工处理得过于简单，在工作安排和薪酬上应考虑到个人对企业的贡献和资历等因素，目前管理人员能力存在不足，但在招聘中缺乏对岗位要求的认识，没有明确的招聘标准，有高能低聘的情况。（3）建议：对企业的岗位进行科学的岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平。确保招聘的标准合理、科学地对市场薪酬进行调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，使企业薪酬有竞争力，根据岗位不同特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬的稳定性，如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。在公司内部建立合理公平有效的绩效管理制度，员工奖金按核算结果发放，体现支员工个人公平；为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引；力对曾经为企业作出过重大贡献的老员工，设置工龄贡献工资，体现对老员工的认同。3答：（1）对该行业、地区进行薪酬调查。（2）对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。（3）了解行业劳动力供求关系。（4）了解企业战略。（5）了解企业价值观。（6）了解企业的支付能力，进行人工成本分析。（7）了解公司的生产经营特点。（8）制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。4答：（1）错误的招聘策略。为了使组织能选聘到高素质的合格人才，组织的有关部门应科学地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人员的来源及招聘的公共关系策略上下工夫。本案例中，老沈在这一点上所犯的失误主要表现为：第一，招聘标准：企业决定录用怎样的人。招聘标准的设立是建立在职务分析的标准上的。企业应根据公平和唯才是用的原则挑选适宜于招聘职位的人才。本案中，老沈以主观的企业环境标准替代职位分析标准，将招聘人员限于不入流学校的农村籍毕业生，这就无意中缩小了人才选择的渠道，使企业陷入选才的不利境地。第二，招聘的公共关系策略上：本案选才过程中，老沈一直忽略这一点。即没有营造“创造尊重人才，重视人才的气氛”，这样，使应聘者感受不到自己是企业所需人才，必然会产生不利于自己长期发展的疑问。同时，老沈也没有宣传本企业的成就及发展前途。（2）不科学的薪酬体制。对于一个公司来说，薪酬方案是人力资源管理中的一个组成部分，精心设计的薪酬体制是帮助公司的竞争激烈的市场中取得胜利的战略措施。在本案例中，人力资源部门的人之所以招聘不到合适的人才， 这种不科学的薪酬体系也带来了很大的负面影响。从电厂的员工工资结构可知：第一，这个工资制度整体上并没有体现出“按劳所得”的理念，没有根据员工的工作表现，或是员工对与工作相关知识和技术的掌握情况而在薪酬上有所体现。大家干好干坏都一样，就缺乏了一种激励的效用。第二，我们看到，在电厂里实际上是一种权力距离的文化，这表现在工资制度上就是资历工资的突出。奖励工资只要员工表现一般就可以同样达到加薪，贡献大的员工和其他贡献一般的同事的加薪幅度一样，很明显，没有任何东西主动激励员工提高技术水平。第三，综观整个工作资结构，基本工资、浮动工资、补贴和误餐补贴并没有太大的差别，但是岗位奖金的系数则有着天壤之别，一个技术工作者还没有普通工作的系数高，这根本不能体现以人为本的知识工资的存在，从一个侧面也给人以“不重视技术或科研”的暗示，由此会让应聘者得出没有发展前途的结论。第四，没有体现业绩工资的地方，员工并不清楚需要做什么才能增加业绩工资，以及对何种表现会有何种奖励。也没有实行激励工资，使员工的潜在收入化为乌有。第五，在这个工资结构中，缺乏边缘薪酬，即福利。传统的对人才的竞争主要是放在对基本工资的提高上，可是随着竞争的加剧和对成本的考量，现在的公司会在福利上大做文章。而在电厂的这份结构图上却不能显示应聘者所关心的福利需要。综上所述，电厂的这种基于计划经济时代的工资制度已经不能适应市场经济环境下的竞争要求了。如果不能制定一套科学的薪酬制度，电厂招不到人的尴尬情况仍将继续下去。第六章 劳动关系管理三综合题1答：（1）该工具厂故意拖延不办理劳动合同终止手续，在合同期满后不能视为形成事实劳动关系。所谓事实劳动关系是指双方当事人未按法定要求签订劳动合同，但双方都承认劳动关系存在，并相互享有权利和义务。而本案中，该工具厂在张某明确提出不续订合同的表示后，故意拖延不办理终止合同手续，双方续有一段时间的劳动关系，是因为该厂称一个月后才肯退还1000元押金，并非劳动者自愿，职工张某不承认。（2）这起因终止劳动合同发生的争议，企业的做法显然是违法的。劳动合同期满后不办理终止合同手续违反法律规定。劳动法第23条规定，劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。如果一方当事人需要续订合同时，应当遵循劳动法第17条的规定，按照平等自愿、协商一致的原则，相互协商确定。当另一方当事人明确表示不再续订劳动合同时，应立即办理终止劳动合同的有关手续，任何拖延不办可采用欺骗、强制等手段要求对方续订合同，都是非法的，所订合同也是无效的。该工具厂签订劳动合同时收取风险抵押金是违法的，终止劳动关系时不予退还更是错误的。2答：（1）劳动法第45条规定“劳动者连续工作1年以上，享受带薪休假”。但劳动者应该正确理解劳动法第45条的精神。胡某在公司工作一年后已经享受了第一次年休假，在劳动合同为期2年的情况下，胡某想在终止合同前第二次享受带薪休假，显然有悖于劳动法第45条的精神。以此推理，被诉人想要第二次享受带薪休假，必须在申诉人处连续工作2年以后。另外，胡某在劳动合同即将到期的情况下，未经书面提出休假的请求，擅自实行休假，违反了公司的请假制度规定，理应不予支持。（2）关于培训费依约赔偿一事，由于被诉人没有享受第二次年休假的条件，在劳动合同未到期的情况下，擅自休假变为擅自解除合同，这是一种违约行为；另外，虽然双方的劳动合同到期了，但根据培训协议的约定，胡某还应当有4年的服务期，公司并没有放弃要求胡某履行服务期义务的权利，因此，胡某提出不续签劳动合后，公司当然有权要求胡某按培训协议约定赔偿培训费损失。3答：（1）这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件。（2）本案争议的焦点：a、奖金计算办法和参数。B、劳动争议事实的举证责任。（3）根据劳动法的规定，员工大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管理部门均有约束力，劳动关系的当事人都应遵守。本案例中，争议双方均未对该办法提出异议，存在争议的事项仅为与奖金计算有关参数的认定上。（4）举证责任是指争议当事人对自己提出的诉求所依据的事实或反驳对方请求所依据的事实提供证据加以证明的责任。没有证据或举证不能的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。但由于劳动关系的特殊性，法律规定事关管理事务方面的举证责任由用人单位承担。（5）张某为主张自己的权利可以提出自己的证据，但是奖金计算参数如完成合同额、工程成本、基本定额以及设计人员数量等证据应由某工程设计院承担举证责任。（6）2003年经DD会计事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予以采信而不应提出异议。设计人员数量为企业经营管理权范畴，张某的数据不能采信。（7）2004年的计划完成合同额、工程成本等数据应采取公平合理的方法，将计划完成额、工程成本等项按照9/12进行折算，只计算到1-9月为止。（8）依照上述方法计算，某工程设计院应补发张先生的奖金为：A2003年奖金：（2000-62-1025）15%/25 70%0.8=5.67168（万元）B2004年19月奖金：（2400-48-1040）9/1215%/40 70%0.8=3.0744（万元）C应付奖金总额：5.67168+3.0744=8.74608（万元）D应补发奖金额：8.74608-(2.6+2.9)=3.24608（万元）E院方因未按照规定按时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额的25%，加发经济补偿金8115.2元。最后让全班孩子伸出手书空一遍，既活跃了气氛，又加深了对重点知识的印象。可惜机会错过去了，以致解求出勤率时，出现了很不理想的效果Chapter I General provisions article I obligation to clear credit pre-loan investigation requirements, improve the quality of pre-loan investigation, prevent credit risks, according to the CBRC commercial bank credit due diligence guidelines, commercial bank credit small business due diligence guidelines (trial) and other regulatory requirements and the actual situation of the Bank, these measures are formulated. Second person mentioned in these measures refers to in accordance with the rules of credit investigations, surveys and analysis of the credit business people. Article credit mentioned in these measures refers to table provided to custome