中国水利电力物资战略分析报告课件

战略分析报告,二零零四年三月,1,PPT学习交流,中国水利电力物资公司战略制定需要解决的核心问题,问题一：未来核心业务组合设计明确应该做什么，而不仅考虑能够做什么明确基本战略路径,问题二：未来核心业务执行与控制体系设计明确如何作、谁来做,目标市场的设计与定位未来核心业务的设计现有业务的拆分与整合未来业务的层级发展规划,未来核心业务的主要业务流程与关键控制点未来组织结构和核心业务业绩管理体系,2,PPT学习交流,公司发展战略制定的过程是一个分析与设计有机结合的思维体系公司发展战略制定也必然影响着公司组织管理体系的设计,内部现状调查及分析,组织分析业务分析人力资源分析财务分析,外部环境调查及分析,外部宏观环境分析电力行业环境分析大唐业务环境分析业务竞争分析,业务选择分析,业务态势比较分析,远景及目标设计,公司远景设计公司战略目标设计,人力资源体系设计,薪酬体系设计业绩考核体系设计,组织体系设计,组织结构设计部门及关键岗位职责,业务战略设计,业务战略设计职能战略设计风险分析年度业务计划,公司战略设计,公司定位设计业务组合设计,战略分析,战略设计,业务及组织管理体系设计,业务体系设计,关键业务流程设计关键控制点设计,战略实施,业务战略实施业务及组织调整战略执行反馈与调整,战略实施,3,PPT学习交流,企业发展战略是企业为了完成目标而设计的一系列战略决策方针和企业行为体系,战略的基本含义,战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成组织的最终目标战略是用来达成目标的手段战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的战略必须和有效的执行结合在一起,企业发展战略的意义,了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善发展战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率,4,PPT学习交流,企业发展战略制定是一个分析与设计有机结合的思维过程，企业发展战略制定也必然影响着公司组织与业务管理体系的设计,内部现状调查及分析,外部环境调查及分析,业务选择分析,远景及目标设计,人力资源体系设计,组织体系设计,业务战略设计,公司战略设计,战略分析,战略设计,业务及组织管理体系设计,业务体系设计,战略实施,战略实施,5,PPT学习交流,业务及组织管理体系设计,战略实施,战略实施,战略分析的目的是通过对公司内部和外部的数据分析，提供战略设计所需的系统的的思维平台和真实的信息基础,内部现状调查及分析,组织分析业务分析人力资源分析财务分析,外部环境调查及分析,外部宏观环境分析电力行业环境分析大唐业务环境分析业务竞争分析,业务选择分析,业务态势比较分析,战略分析,远景及目标设计,人力资源体系设计,组织体系设计,业务战略设计,公司战略设计,战略设计,业务体系设计,6,PPT学习交流,内部现状调查与分析的目的,内部现状调查及分析是通过,检查企业内部因素找出企业的优势和弱点。强化优势，开拓机遇。应付竞争威胁。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。进行正确的市场定位。,内部现状调查与分析是一个自我检查程序，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。,内部现状调查及分析,组织分析业务分析人力资源分析财务分析,外部环境调查及分析,外部宏观环境分析电力行业环境分析大唐业务环境分析业务竞争分析,业务选择分析,业务态势比较分析,战略分析,7,PPT学习交流,内部现状调查与分析组织分析,企业的历史、形象及声望,组织分析,企业的组织构架与文化演进,大唐集团与企业股东的权益保障,管理信息系统及计算机系统的应用,企业的历年绩效管理模式及完成情况,计划经济行为模式变革,公司与部门层面的管理风格与方法,各经营与管理部门的沟通,直属（分）公司管理模式,8,PPT学习交流,销售及渠道管理,内部现状调查与分析业务分析,市场占有率需求信息收集产品与服务质量用户对产品与服务评价价格管理及平均利润率销售方法及能力售后服务客户关系管理,业务分析,创新管理,新产品与服务开发与设计服务程序设计及改良业务人员的技术与技能培训,运作管理,采购与库存管理业务运作程序及灵活调整项目管理运作能力符合设计的目的及顾客的需求与供应商的关系资质管理,项目管理,项目进度管理项目质量管理项目资金管理项目技术管理项目人员管理,9,PPT学习交流,内部环境分析人力资源分析,人力资源规划,人力资源分析,人员培训与发展,薪酬与福利,人员招聘,绩效考核,奖励与处罚、职务晋升,10,PPT学习交流,内部环境分析财务分析,赢利能力资产的流动性、利润、流动资金,财务分析,资金计划与资金管理,会计系统成本预算、盈利计划及审计程序,成本费用控制费用计划、费用支出审核控制,11,PPT学习交流,电力行业分析的目的,外部宏观环境分析的目的,外部环境调查及分析是通过,对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做出调整企业战略一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇或度过难关。,对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进行广泛的行业研究。探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论。确定最有影响力的行业因素。获得竞争对手的财政或经营数据。获得最新战略动态的信息。评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向，及时修正或调整公司在市场上的定位。分析对手动向，评估对本行业带来的影响,业务竞争分析的目的,业务运作模式业务赢利分析竞争参与者的优势与劣势业务成功因素,内部现状调查及分析,组织分析业务分析人力资源分析财务分析,外部环境调查及分析,外部宏观环境分析电力行业环境分析大唐业务环境分析业务竞争分析,业务选择分析,业务态势比较分析,战略分析,12,PPT学习交流,外部环境调查与分析外部宏观环境分析,政治环境,宏观外部环境分析,文化环境,科学技术环境,法律环境,竞争环境,其它环境,经济环境,中央政府及地方政府的关系海峡两岸关系中国在国际上的地位,国内生产总值/国民生产总值的变化通货膨胀率以及银行利率的变化失业率的变化,人均收入与人均储蓄的变化外汇储备与外债加入世界贸易组织,税务技术引进与知识产权的保护,崇洋的现象生活水平的改变可口可乐与麦当劳现象,分期付款方式的推广超级市场的发展,精加工业的技术发展制造业的发展电子科技的引进,电脑的普及化电子商务时代的到来,垄断与保护政策供应商的变化、替代品的出现新竞争者出现,用户的变化进口产品的增加三资企业的增加,交通运输与企业产品销售基础建设状况突发事件,13,PPT学习交流,电力行业基本分析,外部环境调查与分析电力行业分析,电力改革演变发电与电网目前格局未来几年电力发展方向，基建、生产环节发展趋势,14,PPT学习交流,五力分析,外部环境调查与分析电力行业分析,构成行业环境的五种力量是：直接与企业发生竞争的“直接竞争者”供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”向企业购买产品的“购买者”可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的“替代品”随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”,潜在的加入竞争者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的讨价能力,买方的讨价能力,替代产品或服务对产业带来的威胁,产业竞争者,现有企业间的竞争,15,PPT学习交流,产生供应者讨价能力的因素,替代品威胁因素,入侵者威胁因素,产生买方讨价能力的因素包括,现有企业间的竞争因素,外部环境调查与分析电力行业分析,众多的或势均力敌的对手产品增长缓慢高固定成本或高库存成本差别性与转换成本方面的欠缺生产能力竞争对手的多样化战略赌注下得大撤退障碍大,供应者集中化程度高供应者不必与替代产品竞争一个产业并非供应者的主要客户供应产品成为买者业务的主要投入资源供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者表现出前向联合的现实威胁劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中,买方大批量集中购买购买的是标准无差异产品买方盈利低买方采取后向联合的现实威胁产品对买方的产品的质量及服务无重大影响买方掌握充分信息买方面临的转换成本少买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分,入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。,替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。应引起极大重视的替代品容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品由盈利很高的产业生产的产品,16,PPT学习交流,六种行业进入壁垒,外部环境调查与分析电力行业分析,规模经济产品差别化资金需求转变成本与规模无关的成本劣势掌握销售渠道,进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起自己的阵地防守五种竞争力量的进攻。这包括：置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采取最佳防守。通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相对处境。预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争平衡的战略,17,PPT学习交流,外部环境调查与分析大唐业务环境分析,18,PPT学习交流,外部环境调查与分析物资公司加入大唐集团各群体利益与风险分析,集团本部,系统内电厂,物资公司,长期利益,短期利益,长期风险,短期风险,设备物资高效的专业化管理使集团整体经济利益得到保障打破电厂从设备物资管理中获取的个体和群体额外利益业务多元化纽带,业务专业化带来的自身经济利益,可垄断的业务群体获取稳定的收益业务链延伸带来的利益更为完整和具体的专业化形成的品牌优势多元化上市的可能,减少人员设置快速提高集团物资管理水平市场化观念在系统内部快速扩散,快速提高专业化管理水平保证安全生产的实现,可迅速扩张的业务范围和业务量组织调整的适宜环境集团结算中心带来的资金优势,物资管理控制力度弱与集团化战略不匹配内蚀与内耗成本过高,设备物资控制权的丧失导致电厂安全生产的保障感减弱设备管理与电厂整体经营协调成本加大,兼有的管理职能和经营职能双重身份可能导致稳定性降低为服从集团利益而降低业务利润率为集团无偿完成其他任务的成本,物资公司错位引起系统内冲突，协调成本加大,由于个体和群体额外利益丧失产生的抵触管理观念滞后导致配合不力,管理职能和经营职能匹配不善引起系统内冲突，公司形象受到影响集团物资管理职能不能迅速建立和完善带来的压力,19,PPT学习交流,外部环境调查与分析进入大唐定位分析,进入大唐集团是一个明智的选择,进入大唐集团做什么、怎么做是一个艰难的选择,进入大唐,强职能、弱经营,职能与经营平衡,弱职能、强经营,20,PPT学习交流,竞争参与者的优势与劣势分析,外部环境调查与分析业务竞争分析总体分析思路,了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应,业务运作模式分析,了解用户对业务的管理模式了解业务的现行运作过程了解业务人员、技术管理特征,业务赢利分析,了解业务对用户最终价值了解业务定价标准和取费规则了解业务环节费用构成了解业务利润范围了解影响最终利润实现的因素,业务成功因素分析,业务运作基本特征,业务名称、业务基本描述全国范围的业务规模、发展速度主要的竞争对手业务范围拓展的可能性,21,PPT学习交流,战略分析阶段的数据分析与预测参与主体,公司战略领导小组,公司高层管理者,公司战略工作小组,公司高层管理者公司中层管理者,外部专家小组,行业政策专家行业管理专家行业技术专家行业信息专家,外部客户,大唐内电厂其他四大发电集团电厂地方电厂两大电网,外部供应商,三大电力设备集团其他主要设备供应商其他主要材料供应商,竞争对手,电能成套公司中电技华能电站设备工程公司潜在竞争者,研讨并确认公司发展战略分析整体思路,确认业务初步分析及范围选择结果,确认战略分析基础数据结果,战略最终分析,北大纵横项目组,22,PPT学习交流,内部数据分析体系,利益相关者大唐集团其他股东,集团定位与预期目标物流职能管理模式风险预期,高层管理者,发展方向与预期目标集团定位分析与设计业务分析与选择设计战略实施构想,中层管理者,公司组织与管理分析业务分析与预测业务竞争分析,按公司内部对象区分,一般员工,公司组织与管理分析业务执行分析,问卷调查,定量描述趋势预测要素评价,按收集方式区分,邀约访谈,数据资料,定性描述概念澄清假设判定,财务报表统计数据文件档案,直属（分）公司,发展方向与预期目标业务管理模式人员管理,23,PPT学习交流,专家小组,外部数据分析体系,行业信息,政策需求与供给行业驱动因素,客户信息,客户种类客户需求决策影响群体决策影响因素,竞争信息,市场份额竞争战略与反应模式竞争优势与劣势,按信息种类区分,问卷调查,定量描述趋势预测要素评价,按收集方式区分,邀约访谈,数据资料,定性描述概念澄清假设判定,业务数据政策法规标准,企业用户按企业性质区分,投资性质,大唐集团四大集团二级集团地方电厂,状态,发电方式,在建工程生产电厂,水电火电,行业政策、行业企业管理经验、行业技术、行业信息,大唐集团,集团定位与预期目标、物流职能管理模式、利益与风险分析,24,PPT学习交流,业务态势比较分析XX业务发展规模、速度及平均利润率,业务吸引力要素,业务规模,业务发展速度,业务平均利润率,不同客户群体XX业务规模及发展速度,25,PPT学习交流,业务态势比较分析XX业务发展规模（一）,大唐内业务份额,四大集团业务份额,地方业务份额,业务综合份额,实际份额与预计份额估算,中高层估算客户估算专家小组估算,26,PPT学习交流,40,30,30,业务态势比较分析业务吸引力要素权重确定,业务吸引力要素,业务规模,业务发展速度,业务平均利润率,中高层权重,专家权重,客户权重,业务吸引力要素权重,30,30,40,27,PPT学习交流,40,30,30,业务态势比较分析业务吸引力要素评价系数确定,业务吸引力要素,业务规模,业务发展速度,业务平均利润率,中高层评价,2。1,3。4,3。2,专家评价,2。1,3。4,3。2,客户评价,2。1,3。4,3。2,业务吸引力要素评价系数,2。1,3。4,3。2,28,PPT学习交流,40,30,30,业务态势比较分析业务竞争力要素权重确定,业务竞争力要素,市场份额,人员素质与能力,品牌,技术积累,中高层权重,30,20,20,10,10,专家权重,客户权重,业务竞争力要素权重,业务经验,29,PPT学习交流,40,30,30,业务态势比较分析业务竞争力评价要素系数确定,业务竞争力要素,市场份额,人员素质与能力,品牌,技术积累,中高层评价,2。1,3。4,3。2,4。2,2。7,专家评价,2。1,3。4,3。2,4。2,2。7,客户评价,2。1,3。4,3。2,4。2,2。7,业务竞争力要素评价系数,2。1,3。4,3。2,4。2,2。7,业务经验,30,PPT学习交流,业务态势比较分析业务吸引力和业务竞争力分值计算,业务吸引力要素,业务规模业务发展速度业务平均利润率,业务吸引力要素影响权重,302545,业务吸引力要素评价系数,4.23.02.8,业务吸引力分值,业务竞争力要素,市场份额人员素质与能力品牌技术积累业务经验,业务竞争力要素影响权重,2015251030,业务竞争力要素评价系数,4.43.83.82.63.1,业务竞争力分值,31,PPT学习交流,业务态势比较分析目前业务的比较选择,3,1,5,业务竞争能力,业务吸引力,2,6,4,目前业务态势比较,战略发展业务,战略退出业务,32,PPT学习交流,业务态势比较分析未来可选择的业务范围,电力基建行业,业务一,业务二,电力生产行业,业务一,业务二,目标客户,所需资源和能力,业务成功因素,现有竞争对手特点,33,PPT学习交流,40,30,30,业务态势比较分析业务吸引力要素权重确定,未来业务吸引力要素,业务规模,业务发展速度,业务平均利润率,中高层权重,专家权重,客户权重,未来业务吸引力要素权重,30,30,40,34,PPT学习交流,40,30,30,业务态势比较分析业务吸引力要素评价系数确定,未来业务吸引力要素,业务规模,业务发展速度,业务平均利润率,中高层评价,2。1,3。4,3。2,专家评价,2。1,3。4,3。2,客户评价,2。1,3。4,3。2,未来业务吸引力要素评价系数,2。1,3。4,3。2,35,PPT学习交流,40,30,30,业务态势比较分析业务竞争力要素权重确定,未来业务进入复杂度要素,技术壁垒,业务控制能力,品牌形象,业务经验,中高层权重,30,2