内部环境分析ppt课件

第4章,内部环境分析资源、能力与核心竞争力,本章学习目标,通过本章的学习，你应该能够:了解内部环境分析的目的及重要性定义与区分资源、能力概念了解有形资源与无形资源内涵领会企业核心竞争力的内涵和标准熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法,42,资源和能力分析框架116页,43,4.1内部环境分析的目的和重要性,1.内部环境分析的目的弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。,44,4.1内部环境分析的目的和重要性,2.内部环境分析的重要性当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。,45,4.2企业资源与能力,1.企业资源（118页表）企业资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。,46,企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。,47,有形资源主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。财务资源：包括资金、债权和其他权利。实物资源：主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。,48,无形资源主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源、管理资源和市场资源等。相对于有形资源来说，无形资源似乎没有明显的物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业发展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。,49,时空资源：是指企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。“时间就是金钱”、“天时不如地利”等。技术资源：广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。此外，技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法，策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。技术资源是决定企业业务成果的重要因素，其效力发挥依托于一定水平的财力和物力资源。,410,信息资源：信息资源是指客观世界和主观世界的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部各种与企业经营有关的情报资料构成。信息资源在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性等特征，“知己知彼，百战不殆”就是运用信息资源使整体资源增值的最好诠释。,411,品牌资源：就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌(又称名牌)对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的产品等方面具有无可比拟的优势。,412,文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比较，其缺乏直接的数量化特征，没有一个客观数据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载体密不可分，文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到新产品中。,413,管理资源：包括企业管理制度、组织机构、企业管理策略。人力资源：是指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征以及其知识经验的总汇。,414,市场资源:关系资源、杠杆资源、社会资源、历史文化资源关系资源：是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资源。杠杆资源指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEM生产、特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用方式与物理学上的杠杆原理非常相似。,415,社会资源主要指社会中可供自己利用的，能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。历史文化资源是指各种历史名人、历史故事和文化传说等广泛存在于社会之中的文化资源。这其中的关键是要先人一步发掘和加以运用。有时候，历史文化资源就是由企业自身所杜撰出来的一些具有一定正面影响的神话文学故事等。,416,4.2企业资源与能力,2.企业能力能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐(Grant,1991;Hitt等,2001)，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。,417,4.2企业资源与能力,3.资源与能力比较（表4-2）119页相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。,418,4.2企业资源与能力,4.企业能力的分类能力可分成组织能力和个人能力两部分。个人能力的内涵：专业技术能力、管理能力、人际网络。组织能力的内涵：业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习。,419,习惯划分从职能：企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。(1)研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。(2)生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。(3)营销能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。(4)财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹资金的能力。(5)组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量：职能管理体系的任务分工;岗位责任;集权和分权的情况;组织结构(直线职能、事业部等);管理层次和管理范围的匹配。,420,4.3企业价值链（波特价值链模型）,1.定义价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程。,421,基本活动五类型：进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。,422,支持性或者辅助性活动四种类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程.等,423,424,425,426,4.3企业价值链,2.价值活动价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。分类价值活动可分为两大类：基本活动（Primaryactivities）和辅助活动(Supportactivities),427,4.3企业价值链,3.基本活动与辅助活动基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。,428,4.3企业价值链,4.价值链分析的一般步骤：研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。,429,(1)价值链的微观面与宏观面,定义微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。,430,31,(2)产业价值链,M.E.Porter,CompetitiveAdvantage,陈小悦译，北京：华夏出版社，1997,431,产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。,432,产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念，存在两维属性：结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。,433,434,产业链分为接通产业链和延伸产业链。接通产业链是指将一定地域空间范围内的断续的产业部门(通常是产业链的断环和孤环形式)借助某种产业合作形式串联起来；延伸产业链则是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓深延展。产业链向上游延伸一般使得产业链进人到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓深则进入到市场拓展环节。产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业中的企业之间的供给与需求的关系。,435,产业链形成的内在规律是：从供需链内部的需求链和技术链的对接开始，引起产业链的载体企业链的有效对接并形成一定的空间布局。由于产业链内不同地区和形式的企业链实现价值的不同，直接导致产业链的组织形式、空间布局、供需流动的特色与差异，这些差异会促使企业链之间不断竞争并推动产业链的不断演变，直到在“四维对接”机制作用下产业链内部实现一种均衡并达到稳定状态时，产业链才最终得以形成。对于产业链的四个维度来说。是以价值链为主导，以企业链为载体。通过企业链在空间的分布，来实现供需链的相互链接和价值链的实现。,436,(3)核心价值链,定义核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。（普拉哈拉德C.K.Prahalad和哈默尔GaryHamel）核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞争力,437,资源,4.4企业核心竞争力,第一层次企业资源,企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。,438,能力,资源,4.4企业核心竞争力,第二层次企业能力,企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。,439,4.4企业核心竞争力,资源,能力,竞争力,第三层次企业竞争力,企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。,440,核心竞争力,4.4企业核心竞争力,资源,能力,竞争力,第四层次核心竞争力,这是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU(事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。,441,4.4核心竞争力,四者关系资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。,442,4.4.1核心竞争力的形成标准,标准这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；竞争者很难模仿这种资源；这种资源没有战略等价替代物。,443,4.4.2核心竞争力对企业的价值,核心竞争力带来的价值提供企业不易被模仿的竞争优势提供组织进入新市场的潜力提供企业更好的规划模式提供企业更好的综合绩效,444,4.4.3核心竞争力构建流程,由上向下法（Top-downapproach）以高层主管或是资深中阶主管组成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、愿景和价值观。此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位。,445,4.4.3核心竞争力构建流程,由下向上法（Bottom-upapproach）当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发生合并效益时适用这种方法。这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企业规模