第四节-战略管理概述.ppt

,第四章战略管理概述,WhatisSM？,内容的视角过程的视角,内容的视角,战略是对经营模式的创新5PsPerspective，Position，Ploy，Pattern，Plan,明茨伯格的5Ps,Perspective（企业的远景目标）Position（定位，即产品/市场关系）Ploy（竞争获胜的对策）Pattern（企业的行为模式）Plan（计划）,过程的视角,多种战略管理过程模型,战略管理过程模型之一,战略管理的过程-模型之二,环境分析,设定目标,生成战略,战略实施,战略控制,对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,战略管理过程模型之三,战略定位及使命和目标,外部分析,内部分析,客户分析,制定战略（增强竞争优势的途径和竞争对策）,组织动员制定政策调整中心设定年度目标,实施战略行动，推进日常改进行动,绩效评估,竞争战略研究报告,将战略转化为行动和绩效,S1：确定远景和目标,S2：内外部环境分析,S3：制定战略方案,S4：战略实施、执行,S5：战略控制,战略结果,战略管理过程模型之四,Missionvs.vision,Mission-whoweare?whatwedo?Vision-Wherewearegoing?,决定企业使命的因素,图4-1决定企业使命因素,企业使命,美国在线时代华纳,美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括:提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。,HarvardBusinessSchool,MissionWeeducateleaderswhomakeadifferenceintheworld,深圳华为,愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,创造管理知识，培养商界领袖，推动社会进步。北大光华管理学院跻身世界一流经管学院之列，造就未来中国乃至世界范围的商业领袖，贡献学术新知，以推动民族经济的伟大复兴。清华经济管理学院,战略管理的特征,战略管理活动的全局性战略目标的长期性战略管理应为企业提升适应性服务,战略管理理论的演变阶段,战略管理理论的演变,可以分为四个阶段:（一）战略管理思想的萌芽阶段;（二）传统战略理论阶段;（三）竞争战略理论阶段;（四）动态战略理论阶段。,在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔波特教授对此作了精辟的概括,总结了早期战略思想阶段的三种观点。,一、战略管理思想的萌芽阶段,20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。,1.管理活动的整合,1938年,美国经济学家切斯特巴纳德在经理人员的职能一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。,2.组织行为与环境相匹配,19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，这是战略理论发展过程中首次对企业战略进行较为系统的分析。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,以获取竞争优势。,3.企业战略的四要素论,1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。战略管理的十大流派亨利.明茨伯格,布鲁斯.阿尔斯特兰德,约瑟夫.兰佩尔著.刘瑞红，徐佳宾，郭武文译.战略历程:纵览战略管理学派.机械工业出版社，2001。,二、传统战略理论阶段,设计学派（DesignSchool）代表人物及著作：菲利浦塞兹尼克的经营管理中的领导力（1957）、阿尔弗雷德钱德勒(A.Chandler)的战略与结构（1962）以及肯尼斯安德鲁斯的经营策略：内容与案例（1965）和公司战略概念（1972）。设计学派战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程；把战略决策看做一个概念作用的过程；企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略制定是一个通过后天学习获得,而不是与生俱来的技巧,也不是什么直觉技巧,它必须通过真实的学习才能获得。,该学派的主要观点：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。,贡献：SWOT模型的建立；秩序，清晰，简单。适用于相对稳定的环境；支持强势、幻想型领导。局限：战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系；战略之中蕴藏无穷变量、天生复杂。忽视了组织学习。不灵活。,2.计划学派(PlanningSchool)代表人物及著作：安索夫(Ansoff)的企业战略（1965），申德尔和霍夫的战略管理(1979)安索夫在其1965年出版的企业战略中提出，战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围，增长向量，协同效应，竞争优势。该学派的主要观点：（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。,设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也很相似。,3.定位学派(PositioningSchool)代表人物及著作：迈克尔.波特（MichaelPorter）的竞争战略（1980），竞争优势(1985)和国家竞争优势(1990)。该学派认为，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是企业在行业内的相对竞争地位。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。,4.企业家学派（EntrepreneurSchool)主要代表人物及著作：富兰克奈特(FrankHynemanKnight)的企业家精神：处理不确定性(1967年)、熊彼特的经济发展理论以及柯林斯和摩尔(Colllins，Moore)的组织的缔造者。该学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发挥自己个人的影响力和能力，决定战略的选择及行动;战略制定的主要任务是积极寻找新的机遇。该学派不仅将战略形成过程集中在一个领导身上，而且强调领导人与生俱来的心理状态和人格特质，强调战略远见、个性化领导能力等概念。,5.认知学派(CognitiveSchool)代表人物及著作：赫伯特西蒙(HerbertAlexanderSimon)的行政管理行为(1945)、组织(1958)和思想模型(1979)。该学派把战略形成看成一个心智过程，其实是将认知心理学作为理论基础，采用心理学的理论解释战略家的思想。如果想要了解战略的形成，最好同时了解人类的心理和大脑。战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。,6.学习学派（LearningSchool)代表人物及著作：查理林德布罗姆的“蒙混过关”的科学(1959)、詹姆斯布雷恩奎因的应变战略：逻辑渐进主义(1980)和彼德圣吉的第五项修炼(1990)。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。,7.权力学派(PowerSchool)代表人物及著作：麦克米兰(MacMillan)的论战略形成：政治概念(1978)、普费弗和萨兰西克的组织的外部控制(1978)。该学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们会利用各自的权力对企业战略施加影响。因此，战略制定过程是各种正式或非正式利益团体运用权力、施加影响、不断谈判、相互控制和折衷妥协的过程。,8.文化学派(CultureSchool)代表人物及著作：艾瑞克莱恩曼的长远规划的组织理论(1973)、罗伯特沃特曼(RobertH.Waterman)和汤姆彼得斯(TomPeters)的追寻卓越(1982)及博格沃纳菲尔德的资源为本理论(1984)。该学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。它把个体集合连接到组织这个整合实体之中，着眼于共同利益，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。,9.环境学派（EnvironmentalSchool)代表人物:Hannan和Freeman，主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。该学派把战略的形成过程看作是企业对外部环境的反应过程，环境作为一种综合力量，成为企业战略形成过程的中心角色。该学派将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响，注重描述特定环境与组织特殊属性之间的关系，应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略理论。强调环境对于企业战略的至关重要性，认为企业必须适应环境，并在适应环境中才能找到自己生存和发展的位置。,10.结构学派(ConfigurationSchool)代表人物及著作：普拉迪普坎德瓦拉、亨利明茨伯格和米勒合著的“里卡洛斯”的悖论(1990)。该学派将战略的形成看作一个变革的过程。该学派认为，企业战略应从两方面去定义，才能真正反映企业战略的性质和特点。一方面，战略在一定时期需要稳定，形成某种需要从多个角度认识的架构;另一方面，战略变革又穿插于一系列相对稳定的战略状态之间，因而战略架构也需要变革。结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间和位置，由此为战略管理的研究带来了秩序。,在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。,三、竞争战略理论阶段,回顾近20年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派核心能力学派战略资源学派,(一)行业结构学派,代表人物：迈克尔.波特（MichaelPorter）的竞争战略（1980），竞争优势(1985)和国家竞争优势(1990)。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特的FiveForcesModelofCompetition，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5forces之间的相互作用。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了价值链概念。注重企业所处的外部环境。,(二)核心能力学派,代表人物及著作：PrahaladandHamel的TheCoreCompetenceoftheCorporation（1990）1990年,普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文。其后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。,核心能力学派认为,现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。,核心竞争力,核心能力,核心产品,终端产品,核心竞争力与核心产品,核心竞争力,核心竞争力,核心竞争力,核心产品,核心产品,终端产品,终端产品,终端产品,终端产品,(三)战略资源学派,战略资源学派认为,企业的竞争优势和经济利润来自于有价值的稀缺资源与能力，企业在资源与能力上的差别形成了企业战略选择上的差别。企业战略的主要任务是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。,四、动态竞争战略理论阶段,随着21世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。,(一)动态能力论,它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面:第一,“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二,“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。,(二)竞争动力学方法,竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。,(三)动态竞争的主要特点,1.动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势,竞争对手之间的战略互动明显加快。2.任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。4.竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。5.在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。,战略管理理论的新发展,1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配