TCL企业战略管理二班三组1汇编.ppt

TCL企业战略管理,组员:袁正芳B13090206周雨薇B13090208王亚琴B13090207郭顺源B13090227,目录：,一、TCL概况二、愿景与使命三、发展历程四、外部环境分析五、内部环境分析六、企业战略分析七、TCL的企业竞争战略八、TCL的多元化发展战略九、总结与建议,一、概况：TCL,公司名称：TCL集团股份有限公司成立时间：1981年创始人：李东生，现任董事长兼总裁现任CEO梁耀荣,公司简介：TCL集团股份有限公司是一家总部位于中国广东省惠州的电子、电器制造企业。公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，广州2010年亚运会合作伙伴。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，通力电子等四家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。,TCL即TodayChinaLion三个英文单词首字母的缩写，意为今日中国雄狮。（TCL最早的含义）,1982年，李东生毕业于华南理工大学后参与创立TCL。1985年担任TCL通讯设备公司总经理。1996年担任TCL集团董事长兼CEO。2000年获得中国“全国劳动模范”和“五一劳动奖章”。2002和2004年两次获选“中国经济年度人物”；2004年被Fortune杂志评为“亚洲年度经济人物”、TIME杂志和CNN评为全球最具影响力的25名商界人士，同年获得法国国家荣誉勋章。2009年被评为“中国经济年度人物十年商业领袖”。李东生是中共第十六大代表，第十届、第十一届、第十二届全国人大代表。李东生担任的社会职务包括：中国电子视像行业协会会长；中国国际商会副会长；全国工商联执行委员；广东家电商会会长。,二、愿景与使命,企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。企业使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。,三、发展历程,（一）创业期：1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”-前身1985年成立中港合资的TCL通讯设备有限公司，初创TCL品牌。1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，成功获取市场认可。1997年TCL集团有限公司成立。2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。,（二）成长期：2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国GoVideo公司。2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。2004年9月，TCL电脑荣获CCID颁发的“中国名牌产品”称号。2005年1月，TCL向国内笔记本市场抛去了一枚重磅炸弹，推出了一款超轻薄产品A10，占据了国产轻薄产品的领先地位。2005年8月，在“2005中国IT服务年会”上，独揽“台式PC创新服务奖”、“最具竞争力的台式PC服务品牌企业奖”、“最具竞争力的IT支持与维护服务品牌”三项桂冠。,（三）融合期：2005年11月，荣获“2005年中国客户关怀八十强”。2005年12月，DV007入围2005CCTV创新盛典最佳设计奖。2006年1月6日，TCL电脑全球首发NAPA笔记本，占领了双核迅驰时代的制高点。2006年12月25日，发布一款全新的以家庭为主题的电脑锐翔S。2007年1月，在赛迪公司策划的“2007年中国IT市场年会”上，荣获2006中国笔记本电脑市场年度成长最快企业。2007年12月3日，TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化。,（四）完善期：2009年和2010年TCL主要围绕多媒体和通讯两大核心业务，加快产业模式的升级转型，在核心技术创新和主要产品研发方面取得了较大突破。2011年，TCL集团继续加强与全球主要电讯运营商的战略合作关系，核心技术研发能力和产品竞争力得到提高。2012年，TCL彩电出货量全球第五，采用线上线下产品分开卖的销售渠道。2014年4月，TCL多媒体拟斥资约1.2亿港元收购三洋墨西哥彩电工厂的相关资产，以“收复”美洲市场。与此同时，三洋将在未来4年内向TCL多媒体采购一定数量的电视机，这意味着三洋彩电业务正在“去制造化”2015年1月，TCL收购了Palm。Palm是一家传奇智能手机和PDA公司，曾经制造了Treo、Pre、Pixi等经典系列智能手机。,经济环境：国民经济保持平稳较快发展，城乡居民收入稳定增长，直接带动农村市场的家电需求。,政治法律环境：全国性的能源紧张，政府制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。,01,02,03,04,四、外部环境分析,社会文化和自然环境：中国人口多，消费需求大；消费观念从价格认知到品牌认知，更注重节能环保。,技术环境：家电产品走向数字化，信息化；绿色家电将成主流，我国的家电企业对高效节能家电的研发和投入力度将不断增强；核心技术缺乏，与发达国家仍存差距。,（一）PEST分析,（二）波特五力模型分析,供应商讨价还价的能力原料成本持续增加,潜在竞争者的进入业内个小企业,现有企业间的竞争格力、长虹、康佳等,潜在替代品的开发,顾客讨价还价的能力买家市场,电脑，手机，电影院,(三)、EFE矩阵分析,小结：从表格中我们可以看出TCL公司对现有的机会和威胁能做出适当的反应，把外部威胁的潜在不利影响尽量降到最低限度。因此TCL公司可以扬长避短，强力打造自己的核心品牌产品，积极响应政府的家电下乡政策，进一步巩固其王牌地位和知名度。,有形资源：TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块，国内外20几个加工基地。2010年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。无形资源：2015（第21届）中国品牌价值报告公布，其中TCL品牌价值710.28亿元，持续保持增长，在中国电视机制造业第10次蝉联榜首。TCL集团累计申请专利14278件，其中发明专利8443件。人力资源：68000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区,十几个研发部门分布国内外。较为健全和完善的人力资源管理体系。,五、企业内部环境分析,（一）企业资源：,（二）TCL集团产业结构现状,（三）企业核心竞争力,1,3,4,5,2,“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略,建立全球性完善的销售网络,体制优势,建立电视机完善的产业链和先进的技术,不断改革创新,（四）企业价值链,电子,无线电,数字信息技术,家电,多媒体,通讯产品,数码产品,小家电,电视,智能家居产品,手机,（五）从核心能力到最终产品,空调、冰箱,网络设备,电脑、数码相机,（六）IFE矩阵分析法,小结：从表中可以看出TCL公司的总加权分数为3.08，说明TCL公司的内部总体力量高于平均水平，换句话说TCL公司的内部势力处于强势。TCL公司的主要劣势是明星品牌不多，主要靠单一的王牌彩电获取利润，因此TCL公司需要利用其品牌效应，使其他产品也成为王牌产品。,（七）CPM矩阵分析法,小结：从表中我们看出TCL的主要竞争对手是康佳，康佳的彩电具有较强的竞争力，TCL需要增强其特色，加大品牌效应，同时采取多元化战略，分担风险。长虹处于较小的劣势状态，需要调节战略以增强竞争力。,（一）TCL公司战略选择分析通讯业务：持续提高核心技术研发能力，进一步加强客户沟通平台，融入电脑、通讯和消费电子产品3C融合的大趋势，为消费者带来更多丰富多彩的用户体验多媒体业务：紧随市场需求，充分发挥先前在3D电视与智能电视的布局优势，持续提高产品竞争力，保证公司的稳步发展家电业务：全面进入数字化、网络化、智能化、绿色化发展的结构调整和技术升级新阶段,六、企业战略分析,（二）TCL的SWOT分析矩阵：O外部机会扭转型战略增长型战略W内部劣势S内部优势多元化战略防御型战略一体化战略T外部威胁,外部环境,战略组合,内部条件,威胁（T）,机会（O）,通过SWOT矩阵分析，TCL的国际化之路必须要立足于国内市场，打牢在国内市场的基础和地位，才能放眼于国际市场。因此，企业在跨出国门之前一定要在人才、质量、战略以及知识等各方面做好充分准备。积极响应政府的政策方针。努力开发新产品、新技术，减少替代品的竞争威胁。,（三）TCL波士顿矩阵分析,明星问题高多媒体电子产业少量转变物流与服务业务群业手机通讯行业、部品产业其余放弃家电行业金牛王牌彩电瘦狗放弃（清算）低电脑高低,我们知道TCL集团的王牌彩电和手机是其主营收入的重要组成部分。在以后的发展中，TCL集团应继续保持其主业的发展，同时增加手机产品的功能，和通讯业的发展。,七、TCL的企业竞争战略,（一）成本领先战略：以较快的速度提高产量和销量，从1999年开始到2012年产量和销量呈几何级数增长，产能达到1000万部，销量达600多万部，极大地降低了单部成本。从生产成本上讲，与供应商建立战略合作伙伴关系，降低产品原材料和技术引进的成本；狠抓质量管理，提高产品的合格率，加大对工人的技术培训，降低产品的损耗。采取比较谨慎的财务制度，对资金进行统一管理，严格控制管理成本和营销成本，消减不必要的开支，提高了资金的使用率。,（二）创新型战略：,设计上：手机上镶上宝石，赋予手机时尚高贵、时尚的特征，增加其文化内涵。TCL无疑开创了手机的新纪元，将手机从单一的沟通工具带进了时尚的新时代。,A,管理上：对优秀人才大胆奖励，激励员工士气；全面引进六西格玛管理，加强对产品质量及管理职能的服务功能，提高产品品质。,B,销售上：借鉴国内外优秀企业的市场经验，采用了混合包销的渠道模式，建立了金银钻供应商、经销商等，拓展了销售的通路，取得了不错的市场成绩。,C,（三）差异化战略,1.营销差异化,2.服务差异化,在李东生的领导下，TCL大力倡导“为顾客创造价值”的经营服务理念。当今的市场竞争，只靠科学的管理和强大的营销能力是不够的，更多是“技术、产品、服务”三方面综合实力的较量。因而李东生非常注重保护消费者权益。1994年，TCL率先提出“三年保修、终身维护、中心城市上门服务“的服务承诺，一举引发整个彩电行业产品服务方面的根本性变革。1996、1997年，TCL开展“春雷大行动”1998、1999年TCL开展“幸福大行动”2000年，TCL开展“幸福在线行动2001年，TCL启动“幸福快车”服务品牌2002年，隆重推出“幸福快车”连锁加盟店，全面启动“全球服务，免费保养”服务工程，全面进入服务新时代2009年3月，TCL彩电率先启动家电下乡服务活动。,八、TCL的多元化发展战略,运作匹配,市场匹配,技术匹配,市场匹配、运作匹配,（一）多元化产品介绍,电视,手机,健康电器,洗衣机,空调,冰箱,“幸福医生”健康医疗自助应用，将移动互联网与健康医疗进行整合，以手机终端作为入口，帮助用户实现健康习惯指数监测、自诊、预约挂号、购买药品和电子病历等服务。此外，同时亮相发布会的“科天视频云服务”是一款为国内企业和行业用户提供多方高清视频通讯服务的商用视频通讯平台，用户只需通过智能手机、平板电脑、电脑、智能电视等终端，就可以随时随地享受商用级别的视频会议。,这款手表可随时对人体进行健康监测和信息提醒，并可实现遥控拍照，长达2.5天的超长电池续航和对安卓、iOS双系统的兼容均成为该产品的亮点。,智能手表,（二）TCL多元化经历的三个阶段,第一阶段：上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；第二阶段：从1996年到2000年的多元化扩张时期，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段：抓住国内产业整合和国际产业转移的时机进军白色家电，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点，和东芝电器携手成立制造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士电器联合投资近1亿元建立了冰箱生产基地。,（三）TCL多元化的特点,（一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。,（三）营销模式的创新。,（二）进入成熟市场，从特定细分市场切入。,九、总结与建议,存在的问题：（1）国内外经济形势依旧严峻，电子信息和家电行业正面临只能和互联网大潮的猛烈冲击；（2）新产品形态、新商业模式、跨界竞争层出不穷；（3