【ppt】-某房产金融公司公司流程培训报告(ppt86)-地产制度

2003年3 月26日,此培训材料供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,德赛流程培训报告,1,流程的概念内容常见的流程缺陷流程重组的概念流程重组的一般过程德赛的流程重组整体思路框架,目录,2,流程的定义：组织为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织人员执行的一系列的管理/业务活动，产生特定的输出结果,输入资源,输出结果,活动1,活动 2,活动 5,活动 3,活动 4,流程边界,流程,“流程”的六个要素目标输入资源人员活动活动间的相互作用（协作关系）输出结果,3,企业是由一组流程组成，流程一般分为业务流程和管理流程,/举例/,某地铁运营公司的流程框架,安全,效益,服务,目标管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,物资供应,车辆/设备管理与维护,客运服务,市场营销与客户服务,战略规划,计划/预算,成本管理,资金管理,固定资产管理,财务分析,会计核算,考勤管理,激励与考核,薪酬管理,人员培训,人员基础管理,信息体系,应用体系,基础平台,IT规划,采购管理库存管理运输管理供应商管理,车辆/设备购置车辆/设备维护与维修技术管理工程项目管理,运营计划/调度运营执行票务管理车站管理,客户调查营销策略营销计划客户服务,管理流程,业务流程,4,各企业流程之间都存在差异，然而也都含有一些共同的特性,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以根据行动按层级划分,不同的流程人员之间应有比较一致的理念,5,流程的概念内容常见的流程缺陷流程重组的概念流程重组的一般过程德赛的流程重组整体思路框架,主要内容,6,1、审核2、取货3、发货,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,申请,1、收货2、上架3、取货4、包装,（5天）,（5天）,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,1、包装2、发运3、结算,（1天）,邻市营销中心,急调（1天）,共需11天,共需2天时间虽短，但运费骤增,典型案例,等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！,久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！,出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：,常见的典型业务流程缺陷：等级森严、逐级上报,7,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,常见的典型业务流程缺陷：以局部利益为中心、牺牲整体利益,典型案例,8,新产品的推出速度放慢，贻误了市场机会，甚至被竞争对手提前推出相似产品，浪费了营销推广费用,常见的典型业务流程缺陷：条框太多，可并行流程串行处理,典型案例,研发部,工艺部,制造部,产品从研发到生产的传统模式,产品设计,产品实验,工艺制作,产品试制,批量生产,产品设计，实验和工艺制作可以并行处理，却囿于条框，串行处理,9,德赛目前也存在的类似问题,业务流程缺陷一：等级森严、逐级上报,业务流程缺陷二：以局部利益为中心、牺牲整体利益,业务流程缺陷三：条框太多，可并行流程串行处理,其他业务流程缺陷：,/举例/,10,福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造,重 组 的 类 型 范 例,重组前,采购部门,供应商,应付帐款部,指定地点收货,应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头绪上。,500人,应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。,将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。,定货单,寄,发,票,定货单副本,发货,将所收货物填清表格,采购部门,供应商,应付帐款部,仓 库,中心数据库,定,单,输,入,应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。,定货单,通,知,付,款,5人,重组 后,依据定单进行查收,仅发出已收信息，如不符，则拒收。,可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。,许多企业开始对业务流程进行重组思考，应用IT技术优化流程，降低成本，提高效率,典型案例,11,流程的概念内容常见的流程缺陷流程重组的概念流程重组的一般过程德赛的流程重组整体思路框架,主要内容,12,流程重组的概念,按照Michael Hammer（流程重组概念的提出者)对业务流程重组的定义：流程重组是对企业的流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。,13,流程重组的形式和内容是多种多样的，其根本目的是要形成企业的竞争优势，以适应竞争环境的变化,以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程 （反应速度）打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者”和团队管理 （流程组织）根据企业的价值链策略对核心资源的运作进行重新规划 剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序 建立以落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系 （综合评估）利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度的加宽 （放权和控制的统一）,敏捷灵活快速反应市场强调客户价值创新与客户和供应商合作适应快速变革的能力,流程重组的形式和内容,竞争优势,14,流程重组可以分成流程优化和流程再造两大类,流程优化（BPI）在一个已有的管理架构中实现工作流程合理化和业务活动自动化的任务，或者是为了得到更集成的管理信息而在现有组织框架不变的前提下引进信息技术所进行的流程重组活动。它不需要对现有经营系统进行高风险的转变； 流程再造（BPR）流程再造追求的是“10倍的改进”，往往要废弃旧的工作流程，彻底重新设计未来的流程。它的驱动因素主要是由于经营环境的变化或者客户价值的重新定义。,15,美国近10年的流程重组主要是流程再造，暴露出了许多问题 “伴随着巨大的成功与巨大的失败”,截至1994年底，有75%-80%的美国巨型企业开始再造活动。1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果；1994年，CSC Index公司做了100个BPR项目的调查，结果是：只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果；2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：只有25的企业取得了成功，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。,16,国内企业更多采用流程优化，遵循目标明确和渐进改善等原则,主要是进行流程的建设和梳理采取渐进方式的方式突破 “管理瓶颈”更多注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识，组织机构和流程不做太频繁的调整， 企业上下有一致明确的优化目标，作为讨论和确定流程的共同标准借助外脑如管理顾问公司等充分利用IT技术的工具，理性克服管理中的随意性、人情和面子观念流程重组有固定的阶段目标，并和KPI考核结合,17,（1）成本和质量驱动的流程优化过程（ISO9000贯标）关注经营过程的合理化和挖潜：JIT，TQM，精益生产（汽车企业），ABC 活动成本法（2）组织和管理变革驱动的流程优化过程 关注流程绩效和反应速度：华为，雅格尔，联想，红塔，海尔，远大空调（3）导入信息系统驱动的流程优化过程关注关键信息的集成性、管理规范性和实时控制性：中石化，联想， 红塔，和光（4）调整价值链关系驱动的流程优化过程关注合作伙伴和客户价值：海尔 ，Dell, Wal-Mart, 中青旅在线， 宝供物流，中远物流， ECR客户高效反应系统 等,一般企业的业务流程优化可以按驱动因素不同分为四类,18,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,质量,成本,速度,如何成功地进行业务流程重组-业务流程重组的原则,通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险,风险,业务流程重组的目的：风险、成本、速度和质量的优化和控制,19,流程的概念内容常见的流程缺陷流程重组的概念流程重组的一般过程德赛的流程重组整体思路框架,主要内容,20,流程重组三步曲：流程调研，流程研讨，流程优化设计,管理要求：风险控制要求成本控制要求。现存的问题：责任不明、效率低等行业优秀做法研究,调查研究现有业务/管理流程,调研阶段,优化重点需求优先级确定初步重点优化方案确定,研讨阶段,优化设计阶段,优化设计业务/管理流程必要的的人员和岗位调整建立配套制度和考核措施,调查研究现有业务/管理流程，明确组织管理要求，确认存在的问题,调研,确立流程导向,审查流程考核的关键绩效指标,审查流程制度、标准约定、格式文本等,流程,流程环境,流程绩效,流程重心,明确流程问题流程接口流程信息传递,22,管理层流程优化,研讨会,现有流程状描述,业务模式描述,问题分析报告,改善需求报告,问题确认,主要需求确认,和排序,需考虑的其他影响,因素，如组织、人,员和技术等,与管理层研讨确认主要问题和设计需求,研讨,23,详细设计研讨会,主流程层设计研,讨会,子流程层设计研,讨会,主流程级设计,确认并解决问题,确保各流程间有效链接,子流程级设计,确保流程的功能实现,建立评估体系和组织上要作出的相应调整,流程优化设计分层次展开,优化设计,24,流程优化设计的主要思考角度,清除,简化,整合,信息化,等待时间运输加工（此步骤是否是增值活动）库存（此库存是否有必要）失误（此步骤是否容易造成失误）重复检验,表格程序沟通技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）,工作（把一些工作合二为一交由一个人处理）团队（把一些团队合并处理同一类事务）,通过IT技术简化流程或加快流程周转速度,优化设计,25,流程作业现场调查,流程重组过程中主要应用以下方法,文档调查,研讨会,大面积访谈,问卷调查,案头分析研究,现有方案跟踪、调查,典型案例调查、分析,流程描述工具,远卓使用上述方法但不局限于以上方法进行业务流程和管理流程的调研、研讨、优化设计,26,一般企业在流程梳理和优化过程中面临的主要问题和相应策略,目标明确可行制定，与项目周期和资源间达成平衡流程相关最高负责人的参与和支持：确定流程目标和需求协调提供必要的资源流程优化确定阶段议而不决时进行拍板决策指定项目负责人，协调优化工作项目负责人和最高领导人必须关注在有限的时间内形成结果，适时决策需要最广泛的员工参与，包括流程调研、问题讨论和流程确定,高层人员和各部门人员对流程目标认识不一致流程使用人员在过程中的很长时间里没有真正投入到讨论中业务流程优化时改变了利益格局，导致冲突人们改变习惯是有难度的,项目无限期拖延，没有结果；不得不在有限的时间里形成结果，但没有实现最重要的目标,主要问题,原因,关键策略,27,流程的概念内容常见的流程缺陷流程重组的概念流程重组的一般过程德赛的流程重组整体思路框架,主要内容,28,经过与德赛高层的充分沟通，本次流程重组的重点在于核心业务流程和关键管理流程,人力资源管理流程营销与销售管理流程风险控制流程客户管理流程,二手房按揭业务流程清贷业务流程新产品开发与推广流程,核心业务流程,关键管理流程,德赛按揭机构,二手房按揭业务流程是本次重组的重中之重远卓协助德赛建立清贷业务流程和新产品开发与推广流程,29,重组目的是提高德赛的核心业务流程效率，完善其实施的重要条件,优化二手房按揭办理流程，提高办理速度明确相关部门岗位的流程职责明确流程绩效考核关键指标建立德赛与农行的业务流程接口 清贷业务流程确定岗位及其职责建立德赛与农行清贷部门接口新产品开发与推广流程建立新产品开发与推广的框架建议,业务流程共有文件流程程序文件格式文本,30,完善和建立支持核心业务流程的关键管理流程,完善业绩与人力资源管理流程部门职责和职位说明书的编写绩效考核方法的确立部门以上KPI制定建立德赛与农行的业务流程接口 风险管理流程初步建立消费信用风险评估模型/流程体系四大环节信贷风险管理流程客户管理流程客户数据格式规范客户关系管理营销与销售管理流程销售人员管理流程,管理流程共有文件流程程序文件格式文本,31,流程重组的顺利开展，需要由良好的管理组织架构做保障,流程重组指导小组苏志军 王永进,流程重组管理小组 远卓流程小组：钟国节 何鹏 涂志云（海外风险专家） 德赛流程小组：黄美华 陈明 邓若韫,流程重组执行小组各部门流程负责人,掌握流程重组方向参加重要会议,确定流程架构、确保流程质量参加重要会议指导、协调执行小组工作,具体流程制定参加重要会议,32,远卓和德赛的紧密分工合作是成功的关键,确立主流程,确立12级子流程,撰写流程及相关文件,确立3级以下子流程,远卓,德赛,撰写并组织讨论,参与讨论,指导撰写并组织讨论,撰写流程并参与讨论,指导撰写并参与讨论,撰写流程并组织讨论,流程重组中的角色分工,指导撰写并参与讨论,时间,0.5周,2周,1.5周,2周,撰写流程及相关文件并组织讨论,德赛参与度,远卓参与度,远卓与德赛参与度比较,33,流程的撰写方法（举例）,工程师