第四章战略定位分析.ppt

上海立信会计学院,第四章战略定位分析,教师：韩志丽,上海立信会计学院,学习目的与要求,通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战略的类别和内容。,上海立信会计学院,学习重点和难点,SWOT分析法波士顿矩阵分析法产品生命周期分析法竞争战略的类别,上海立信会计学院,一、战略定位分析,战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。,上海立信会计学院,企业进行战略定位分析的基本方法包括：SWOT分析法波士顿矩阵分析法产品生命周期分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析企业的优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,二、SWOT分析法,上海立信会计学院,二、SWOT分析法,SWOT分析即分析识别企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别企业外部的机遇（Opportunities）和威胁（Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和外部环境的综合分析方法。,正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争战略。,上海立信会计学院,识别优势和劣势应从企业的内部入手。优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和资源。劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术和能力。企业特有的技术和能力被称为核心能力（CoreCompetencies）,（一）企业内部的优势和劣势,上海立信会计学院,一般认为企业核心能力包括一下特点：企业独特的竞争优势体现在一系列的产品上是其他企业难以模仿的能力,（一）企业内部的优势和劣势,上海立信会计学院,内部环境的分析内容,财务状况,产品线及竞争地位,生产设备状况,市场营销能力,研究与开发能力,上海立信会计学院,识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。机会是企业所处环境中重要的有利形势。威胁是指企业环境中的不利形势。人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会为企业带来有利或不利的条件。分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力均衡图进行。,（二）企业外部的机会和威胁,上海立信会计学院,企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量客户、供应商、潜在进入者和替代产品如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许多公司都能赢利。,（二）企业外部的机会和威胁,上海立信会计学院,潜在进入者,行业内的竞争者现有行业间的竞争,买方,供应方,替代品,新进入者的威胁,买方计价还价的能力,供应商讨价还价的能力,替代产品或服务的威胁,波特五种竞争力量均衡图,上海立信会计学院,l.买方对行业内的影响,（1）行业内企业的产品的差别化程度。（2）买方对价格的敏感程度。（3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。（4）买方行业与供应商行业的集中程度。（5）买方的采购量的大小。（6）买方的转换成本。（7）购买者后向一体化的可能性。后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。,上海立信会计学院,2供方对行业内企业影响,供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。,上海立信会计学院,3替代品威胁,管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。,上海立信会计学院,4新加入者的威胁,行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括：（1）行业内企业的规模经济性。（2）学习或经验效应。（3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势。（4）产品差异。（5）资金需求。（6）顾客的转换成本。（7）进入分销渠道的难易程度。,上海立信会计学院,5行业内企业的竞争,（1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。（2）行业内企业的差别化与转换成本。（3）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争，很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更激烈，位次变动也更频繁。（4）行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱，而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好的例子。（5）投入与退出壁垒。,上海立信会计学院,五力竞争模型的缺陷,关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。,上海立信会计学院,SWOT矩阵(SWOT_Matrix),帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。,上海立信会计学院,机会(opportunity),优势(strength),威胁(threat),弱势（weakness),1、扩张战略SO,2、分散战略ST（其他市场寻找机会）,3、防御战略WO（发现并利用机会）,4、撤退战略WT,上海立信会计学院,建立SWOT矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键内部优势S。2.列出公司的关键内部弱点W。3.列出公司的关键外部机会O。4.列出公司的关键外部威胁T。5.将S与O相匹配并记录扩张SO战略。6.将W与O相匹配并记录分散ST战略。7.将S与T相匹配并记录防御WO战略。8.将W与T相匹配并记录撤退WT战略。,上海立信会计学院,上海立信会计学院,上海立信会计学院,SWOT优缺点,其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以SWOT表单的形式表述分析结果。,上海立信会计学院,三、波士顿矩阵分析法,采用SWOT分析法可以对企业发展方向有一个初步的思路，接下来还需进行相对市场份额的分析。相对市场份额是反映企业与竞争对手实力对比的一个重要指标，企业可以采用波士顿矩阵分析法来实施，该矩阵又称产品组合矩阵。它以相对市场份额为横轴，以市场增长率为纵轴。,美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法.,上海立信会计学院,市场增长率（本企业某年度产品销量本企业上年度产品销量）/本企业上年度产品销量这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。相对市场份额本企业该产品的市场份额/除本企业外该产品市场份额最大的企业的市场份额市场占有率是决定企业产品结构的内在要素.相对市场份额代表了企业的盈利水平和生成现金的能力。,一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。,上海立信会计学院,波士顿(BCG)矩阵,上海立信会计学院,如果企业的产品处于野猫区域，称之为问题类产品，这类产品是现金的消耗者，这类产品以“创业”为使命，以迅速占领市场为战略目标。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。智囊团或项目组织。如果企业的产品处于明星区域，称之为明星类产品，他们需要大量的现金投入，但其强有利的竞争地位可以自行产生所需的现金，这类产品以“维持”为使命，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式.,上海立信会计学院,如果企业的产品处于金牛区域，称之为金牛类产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。如果企业的产品处于瘦狗区域，称之为瘦狗类产品也称衰退类产品。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。,上海立信会计学院,四、产品生命周期分析,产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。,上海立信会计学院,产品生命周期曲线,销售额和利润,时间,销售曲线,利润曲线,衰退期,成熟期,成长期,导入期,上海立信会计学院,产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。,产品生命周期战略,上海立信会计学院,产品生命周期分析还是一项用于识别和显示产品整个生命周期成本的一种管理技术。与传统成本管理只关注生产环节不同，出于战略性的考虑，成本管理人员应该管理整个生命周期的产品成本，包括研究开发成本、产品设计成本、生产成本、营销成本和服务成本。由于产品生命周期成本管理的重点是成本降低而不是成本控制，因此，成本降低战略应该明确地识别出那些在产品生命周期早期阶段采取的，能够在生产和销售阶段降低成本的措施，在产品的这个阶段强调作业管理很有意义。,产品生命周期成本管理,上海立信会计学院,竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。迈克尔波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。,五、竞争战略,上海立信会计学院,竞争范围,波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及参与竞争的相关产业的部署。公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。,上海立信会计学院,上海立信会计学院,上海立信会计学院,成本领先战略,当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。反之，分别叫成本集中和差异集中。成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。”如沃尔玛、国美,上海立信会计学院,上海立信会计学院,上海立信会计学院,1.控制成本驱动因素一旦企业已识别其价值链并判断出重要价值活动的成本驱动因素。企业就可以通过更好地控制这些成本驱动因素而获得优势。采用成本领先战略的业务通常致力于提高效率,提高标准的、不加修饰的产品,它们通常非常庞大,以实现生产和销售的规模经济。2.重构价值链企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。,获取成本优势的方法,上海立信会计学院,1.采用低成本战略后,应该使企业的利润率提高,否则,低成本供应商可能会由于过度的削价而使利润率非但没有提高反而降低。2.应清醒地认识到成本优势的价值取决于它的持久性,而成本优势的持久性又取决于公司保持这种成本优势的方式和途径。应防止由于不重视采用能够保持专有的成本优势方式而被竞争对手模仿。3.应防止由于企业太热衷于追求低成本而使企业的产品或服务缺乏特色。一些市场变动如购买者转向高质量、创造性的性能特色、更快的服务,以及其他一些差别性的特色,那么,热衷于追求低成本的企业会由于产品或服务太“简洁”或太“干瘪”而失去竞争优势。,注意的问题,上海立信会计学院,差异化战略,差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。差异领先战略是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服务等方式来提供独特的且受到客户青睐的产品创造竞争优势。该战略的核心是追求与创造特色,是一种“人无我独有”的战略。如迪斯尼，耐克，劳力士。,上海立信会计学院,上海立信会计学院,1.提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色;2.提供能够提高购买者从产品中得到的性能;3.提供能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度;4.通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。由于实行差异化,容易引起顾客的兴趣,使顾客对价格的敏感性下降,激发顾客的购买欲望。,差异化的途径,上海立信会计学院,案例：法拉利汽车,法拉利汽车公司由于产量极低,成本自然无法与通用、福特、丰田等规模化大生产相抗衡,但法拉利走的是标新立异之路,着重车型的新颖、奇特、怪异,逐渐自成一体,代表流行时尚,吸引世界各国富豪、显贵追求时髦的时尚。2011年概念车设计师PeterSimon设计的全新一代法拉利ENZO的概念车曝光在世人面前蝙蝠侠战车,上海立信会计学院,差别化主题的类项,一系列的特色微软视窗及办公软件物超所值麦当劳名望劳力士高质量的制造本田、丰田技术领先因特尔,上海立信会计学院,1.实行差异领先战略后价格要能为顾客所接受,否则会由于产品的价格相对于竞争对手的产品来说太高使购买者转向低价格的竞争对手,从而陷人“差异陷阱”;2.重视向购买者暗示或宣传差别化的价值,而不能仅仅靠内在产品属性来获得差别化;3.实行差异领先战略带来的溢价要超过相应的额外成本,否则,就不能获得超额利润,缺乏竞争优势。,注意的问题,上海立信会计学院,目标集聚战略,目标聚集战略是采取适当的突破点,从成本上或差异化上领先于他人。目标聚集战略同成本领先战略和差异领先战略的不同之处在于前者的注意力集中于整个市场的一个狭窄的部分。从本质上说,聚集战略不是一项别的什么战略,只是成本领先和差异领先战略的局部实施。其的最大特点是