用友NC财务供应链功能介绍ppt课件

NC财务、供应链介绍,业务解决方案,财务管理供应链管理,NC6集团财务产品架构,内控与风险管理,全面预算管理,资金管理,管理会计,财务核算,报表管理,UAP平台,预算体系建设,预算编制,预算审批,预算预警,预算控制,预算分析考核,总账,应收管理,应付管理,费用报销,差旅管理,存货核算,现金管理,存款管理,内部存款,内部贷款,票据管理,资金结算,资金监控,资金调度,信贷管理,网上银行,责任中心会计,成本管理,业务报表,获利分析,满足需求：全球化集团：多地域，一国为主，全球市场，跨国经营多集团：多级集团管控，多元化产业；集权或分权管理要求灵活多变多组织：组织专业分工明显，矩阵管理特色明显，组织间业务关系复杂流程复杂：行业多，业务流程多；业务流程变化多，变化快成长性：企业转型、升级、并购、管理模式变化等较多,财务报表,税务报表,上市报表,管理报表,合并报表,查询报表,商业报表,多种集团组织形态,公司模式：以外部法人公司为核心的运作模式，公司就是企业内部运营管理的主要业务组织单元，多数用户如此。利润中心模式：以利润中心为日常业务实体运作管理作为基础的运营模式。公司只是因投资关系或税收政策的papercompany。混合模式：集团总部以事业部（利润中心）方式为主，分支机构以法人公司为日常业务运作组织单元。,企业业务单元对应的企业实际组织以及与企业管理模式的关系,核算类型,对应的企业组织单元,关联经营模式,NC解决方案,公司,公司，子公司,公司,财务会计,二级核算财务组织,工厂/分公司/办事处,二级核算,财务会计,二级经营利润中心,工厂/分公司/办事处,二级核算,管理会计,利润中心,事业部/产品线/区域,利润中心,管理会计,矩阵式多组织管理,5,财务业务一体化：全方位管理企业应收应付,应收管理,供应链,应收款项,折扣凭证,订单,产生应收款项,支持管理业务应收和财务应收,总账,发货/提货,出货,发票,收款,收款凭证,应收账款凭证,核销,核销,产生应收款项,应收调整,财务业务一体化：正向业务自动完成,通过业务流程配置，自动协同完成从业务部门到财务部门各工作环节自动协同配合,财务业务一体化：逆向追溯,从报告账凭证业务单据各原始凭证影像及文件,通过数据来源追踪，可查看总账数据,8,集团管控下的财务管理价值,构建多集团、多组织的集团财务会计平台构建与组织机构和考核相适应的财务核算体系实时透视下属单位的财务状况和经营成果建立现金管理平台，及时准确地进行现金流量分析财务业务一体化，实现实时财务控制内部交易协同，解决合并报表的编制难题构建面向不同报告要求的财务核算账簿基于集成、集中核算的集团企业财务合并,集团财务会计,资金管理,5.只有账面利润，没有现金利润的经营成果是徒劳的，实现现金利润增长是企业经营的最终目的,4.通过资金的循环使其不断得到增值，才是良性循环，实现企业资金收益与成长的均衡,3.保障资金在循环过程中的均衡性，防止出现资金周转问题，避免资金链发生断裂,2.加速资金的周转，提高资金的使用效率，通过对现金周期中资金流入、流出和留存各环节进行管理缩短现金周期,1.实时监控资金流动信息，防范资金风险，保障整个企业资金的安全性,资金管理伴随企业集团发展的过程,内部资金市场,资金头寸调度流动性风险管理、市场风险管理资金集中管理后统一对内、对外结算,内部资本市场,提升流动资金的风险承担能力，降低融资成本评估和监督各业务单元业绩评估融资计划并决定资源配置,司库型财务公司,承担集团司库作用内部资本市场与外部金融市场的中间服务商利用先进的业务手段扩展内外部融资渠道,集团企业资金管理策略,资金管理战略：集权、分权和决策分析投资管理：资本运作、统一投资筹资管理：资本结构、统一筹资资金资源配置：资金预算风险监控：风险事项，信息明晰、透明绩效管理：督促下属单位经营,结算管理：现金管理、银企对账票据管理：应收、应付票据营运资金流：收、付款，计划排程业务查询：日常资金监控,资金管控解决方案,利用信息手段搭建资金集中监控系统,外部账户数据,内部账户数据,资金计划数据,对账,资金预测,资金计划,资金结算,银行数据,银行数据,商业银行网银接口,集中监控,招商银行,工商银行,中信银行,浦发银行,农业银行,兴业银行,民生银行,交通银行,中国银行,光大银行,华夏银行,招商银行,资金管理应用价值,资金集中管理,出资者监控,资源调配,锁定风险,信息集成,资金使用合规性、合法性、合理性,降低财务费用减少集团融资规模加大集团整体融资能力充分利用银行金融服务,风险预警、风险控制、风险管理,利用数据集中优势，为集团的战略发展发挥重要作用,企业信息,业务信息,各个银行的信息,资金信息孤岛,集团成员单位,商业银行系统,商业银行1,商业银行2,商业银行3,商业银行4,A,B,C,D,企业与银行间的无序合作,资金管理应用价值,集团,实时、准确地掌握各企业的资金存量和使用情况，使集团对资金的统筹决策有据可依,规范业务流程，提升财务管理水平，加强风险控制能力,发挥集团规模优势，挖掘各成员单位的沉淀资金，提高资金的使用效益，降低财务费用,利用集团整体实力，提升银企谈判能力，增强筹融资能力和偿债能力，提高信用等级，获得更好的银行服务,提高集团对成员单位的服务能力，增强集团的凝聚力,提供及时、全面和准确的监控与分析，为集团的资金决策提供依据,资金所有权不变，存款获得更高的利息收入,能获得低成本融资和便捷的融资服务,降低银行手续费，减少财务费用支出,结算速度明显提高,减少资金在途,提高资金分析水平，为企业决策提供依据,成员单位,业务解决方案,财务管理供应链管理,集团供应链信息化总体架构,销售管理系统IT建设关键需求,营销计划管理,营销与客户管理业务执行与跟踪,业务评估与分析,年度经营目标季度运营计划,企业预算,重点客户与工程管理商机跟进管理竞争对手信息反馈合同审批管理,销售接单与合同销售订单与执行销售调度与查询销售执行跟踪,价格及信用管理价格审批与调价客户信用与控制,工厂销发执行提单执行客户进厂排号及IC卡管理地磅计量采集,经销商管理预收款及额度管理经销任务与返利管理销售退货管理,物流运输管理物流指令与调度运输管理物流跟踪与追溯,内部业务结算管理内部交易价格管理内部虚拟物流结算与确认,市场营销管理经营目标达成分析销售日报表销售月统计报表营销对比分析,营销绩效考核公司业绩统计部门个人业绩分析,营销市场分析客户分析主题区域分析主题行业分析主题产品分析主题,销售会计管理应收账款管理销售发票客户账龄分析,营销业务流程与体系建设价格管理制度客户账户信用合同管理制度市场策划推广,运营计划工厂生产大纲销售计划,集团企业信息门户,集团战略决策支持,商务智能分析解决方案数据仓库,二级单位决策部门,集团领导,总部职能部门,工厂生产,总部,区域公司,模式定义,流程配置,商品目录,价格管理,客户管理,合同管理,内控审批,信息预警,集中销售,发货执行,物流调度,区域集中,仓库管理,物流管理,合同管理,计划管理,价格管理,计量过磅,仓储收发,自主采购,信息反馈,员工,客商,执行反馈,市场营销管理架构图,集团销售业务总体思路,构建集团规范化的集中销售管理平台，满足集团一体化管理要求，提升经营绩效，优化资源配置，满足客户需求，降低运营成本。,企业价值,工厂,DC,DC,RDC,RDC,RDC,集团,分公司,分公司,办事处,办事处,办事处,销售管理产品结构,区域集中销售模型：区域与工厂现场协同销发流程,更新库存,应收管理,核算销售成本,销售订单,销售发票,销售管理业务流程,区域公司收付管理存货核算,销售计划,发货单,发货通知、计量过磅、质证书出库单,发货计划预订单,区域公司销售管理系统,计划,执行,控制,分析,预收款,成员企业现场发货协同,集中销售业务模式1,营销中心,客户,集中订单分散发货分散结算,营销中心统一在系统内下达销售订单，成员企业按订单发货；月底成员企业对外进行结算,外部结算,销售订单,发货给客户,成企业,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,物流,资金流,信息流,集中销售业务模式2,营销中心,客户,集中订单分散发货集中结算,营销中心统一在系统内下达销售订单，成员企业按订单发货；月底营销中心对外进行结算，成员企业与销售公司内部结算,外部结算,内部结算,销售订单,发货给客户,成企业,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,物流,资金流,信息流,组织职能根据销售模式灵活调整,集中销售最佳实践总图,P27,单厂销售业务模式（价格、信用管控）,营销中心,客户,工厂订单分散发货分散结算,物流,资金流,营销中心统一在系统内审批价格，成员企业按价格下订单发货；月底成员企业对外进行结算,外部结算,价格,发货给客户,成企业,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,信息流,销售订单,单厂销售最佳实践总图,水泥行业随行就市价格体系,水平价目表：水平价格，以承兑、款到发货为基准，并定义非承兑、非款到发货差额；中转费表：订单及发票中需要扣除的运费价格审批价表：在水平价目表基础上，针对某一客户的调整价格或固定价格；影响因素主要包括：结算方式（现金和承兑）、客户结算价（款发发货和定期结算）,销售调价单：随行就市价格发生变更时，更新水平价目表，同时按新的价格体系更新销售订单上未发货产品单价，以剩余订单金额及新的价格，重新折算数量,销售价格产品应用,销售价格系统为企业物料的销售提供灵活的定价平台。销售价格体系的建立支持如下的业务应用场景：上级定价，下级使用部分商品上级定价，部分商品下级定价上级定价，下级可改上级不定价，下级定价上级定价，下级促销上级定价，中间级促销，下级询价,多级信用管控,赊销信用额度控制示例,销售发货一体化：价格信用发货,电子销售-订单处理中心产品架构概述,电子销售组织对照区域销售接单场景,企业按照地理位置建立相应的营销机构与区域接单中心；区域接单中心负责对应区域客户订单的接受与安排；客户订单的执行跟踪以及客户协同由对应区域的接单中心负责；,统一订单处理中心,预订单维护,EDI方式,文件方式,基于订单接口（API、服务）,统一的订单格式,基于ESB的异构系统,U9ERP系统,ORACLEEBS,SAPR3,EDI/RossetNe.,支持销售订单、退货申请单,预订单处理,预订单,合单/拆单,安排,执行查询,手工创建,订单处理中心产品架构,呼叫中心,电视购物,B2B电子销售,同平台的一体化应用,NC系统,集团采购供应方案总体思路,组织机构定义,岗位角色定义,基本档案,客商档案,多工厂需求,协同生产计划,多工厂生产制造,客户订单,预测,需求合并,采购计划,采购任务分配,质检,采购到货,采购执行,集团,矿业,水泥厂,搅拌站,成品库,原料库,外寄仓,供应商信息库,价格信息库,流程配置,采集规则,库存控制策略,供应商选择,流程规划,库存业务盘点,实时查询,统计报表,业务预警,绩效分析,企业价值,构建集团规范化的采购供应管理平台，实现需求驱动的集约化的采购供应模式,集采模式,集采集收集结；集采分收集结；集采分收分结；基于统一合同集采；,采购供应产品总体架构,采购管理以及供应商绩效等多维分析平台,供应链绩效,电子采购,采购立项,采购寻源,采购决策,协议合同,自助服务,寻源协同,执行协同,采购需求管理,采购订单,采购暂估,请购管理,到货管理,发票管理,合同管理,入库管理,结算管理,询比价管理,供应商价格库,优质优价,价格分析,供货管理,供应商评估,供应商冻结,供应商门户,计划管理,采购计划,库存计划,生产计划,核心采购系统,动态会计平台,应收应付,存货核算,库存管理,总账,采购组织及业务委托,采购流程管理,物料主数据,供应商主数据,业务预警,权限管理,供应商,价格管理,质量管理,质检体系,质检过程,相关系统,销售管理,内部交易,生产制造,委托加工,资产管理,UAP平台,公告,集中采购常见业务模式,集中采购、集中收货、集中结算,多用于集团资产、备品备件类物资的采购。该种业务模式有利于集团对此类物资的统筹分配，有效降低集团整体库存水平。二级库存平衡:需求组织先平衡自己的库存，产生的缺口提交集采组织，集采组织汇总各需求组织的调入申请，平衡集中仓的库存后，缺口部分再进行采购。,业务管控特征,需求组织,需求组织,需求组织,库存计划平衡,信息流,资金流,物流,集采中心,供应商,集中采购、分散收货、集中结算,需求组织,需求组织,集采中心,供应商,需求组织,信息流,资金流,物流,集中采购、分散收货、分别结算,需求组织,需求组织,集采中心,供应商,需求组织,信息流,资金流,物流,集中采购合同,需求组织,需求组织,集采中心,供应商,需求组织,集团集中与供应商签订合同，指定供应商范围，约定商务条款；分子公司自行采购，但受集团合同的管控；实现监控，增强采购过程中的谈判优势。关键控制点各需求组织可以自行根据需求采购，但采购订单需要根据集采合同定义的供应商和价格执行,信息流,资金流,物流,合同控制范围：XX分公司XX子公司,集采分收集结示例,采购流程分类,大宗原材料采购业务模式,材料备件类物料的采购,供应商寄存方式的零库存的采购,办公用品类消耗性物资的采购,不同类别物资采购业务的管控特征分析,关键业务控制点,一标准，二集成，三计算优质优价、作价期合同/订单实现与计质量系统的无缝集成，数据不落地入库时扣杂除水计算按质量结果自动计算金属品位按优质优价标准自动计算单价；结算时的优质优价计算，以金属含量计价结算,一般种类较少，采购数量大，金额较大;通常按合同采购；备货式采购；供应商通常为企业主供应商，或战略供应商；,大宗原料类物资采购-优质优价,价格管理员,大宗原料类物资采购流程,采购员,仓库库管员,质检计量部门质检员过磅员,财务部应付成本会计,优质优价标准,仓库,价格结算,付款申请,扣杂除水计算,优质优价检验项目,质检标准,过磅计量,质检,结算,业务特征,采购订单,到货接收,合同,采购发票,采购入库,采购入库成本,采购应付,付款,价格管理,点价,保值指令,大宗原材料采购业务示例,材料备件类物资采购-降低库存、减少浪费,材料备件类物资采购流程,用料部门材料员,供应部计划员,采购部采购员,仓库库管理员,财务部应付会计,材料出库,采购入库,采购应付,付款,询报价,价格审批,汇总平衡(多级汇总平衡),结算,仓库,出库申请,关键业务控制点,一申请、二平衡、三控制物资需求申请按工厂、区域汇总平衡，按集团汇总平衡强调请购控制强调供应商与价格控制强调领用控制,数量少，品类多，易产生库存积压或缺料物料编码混乱，库存台帐管理难度巨大报损浪费现象时有发生验收通常是外观目测、点收,业务特征,出库单,出库申请单,请购单,采购订单,到货检验,采购发票,采购入库成本,物资需求申请,需求申请单,备件类采购,采购入库,寄存类物资（VMI）采购,形成实际的采购,结算应付,确认发票,供应商物料消耗汇总,供应商,送货,生产计划,采购订单,生产订单,材料出库,发票,消耗汇总表,关键业务控制点,实际采购的决定权由物资超市（外寄仓）管理员来决定，是此类业务监控的重点结算依据物资消耗情况结算,产业链上的核心优势企业零库存管理策略。对此类物资的实际采购在物资出库时发生。通常情况下此类物资会有多个供应商,业务特征,办公用品类消耗类物资采购-预算和计划控制,不做存货成本管理,办公用品类消耗性物资的采购流程,用料部门计划员,采购部采购员,仓库库管员,财务部应付会计,发票审核,预算控制,预算控制,请购单,采购预算,采购发票,采购预算,采购订单,采购入库,借：费用贷：应付,采购应付,采购计划,计划控制,采购计划,计划控制,关键业务控制点,消耗类物资，直接走费用，不做采购成本；通过预算（季度，年度）和采购计划的双重控制(周，月)；,采购完成通常即被消耗掉，进入企业经营或管理费用的采购业务；无需库存管理，无需进行存货成本核算；,业务特征,全局库存管理解决方案,入库业务,