中集集团成功关键因素研究

中集集团成功关键因素研究,作者：杨武导师：蓝海林教授,中集集团概况,1986年曾经濒临破产90年代初开始迅速发展1996年开始成为行业领袖，占全世界集装箱制造市场份额38%由原来的一家工厂发展为拥有遍布全国华南、华东、华北的12个生产基地由单一产业发展为多元化业务,研究的目的及意义,中集的成功经验对国有企业的改革具有一定的借鉴意义有利于中集未来更好地发展对我国企业应对WTO有一定的借鉴价值,中集集团成功的关键因素,合理的公司治理结构杰出的企业家正确的企业战略有效的战略实施,合理的公司治理结构,制衡的股权结构规范的法人治理结构现代企业制度,中集集团股权结构,中集集团资本组合的三个特点,股权比例具有制衡机制股东之间有共同语言股东之间优势互补,杰出的企业家,企业家素质：企业家警觉、敏感度、企业家冲动、持之以恒企业家能力：决策能力、创新能力企业家贡献：企业资产保值、升值,企业与企业家的互动关系,企业应该怎样用好企业家企业对经营者的激励与约束机制职业经理人制度,中集集团对经营者的考核制度,指标设置。董事会对核心经营班子的考核指标为净利润的实现，辅助考核指标为净利润的增长情况、净利润率和资产负债比率。奖励金额指标的确定。本年度奖金提取=本年度实现净利润的X%+本年度超过去年净利润的Y%如果本年度的净利润低于上年度的80%，则奖金不予发放。如果净资产利润率低于12%，则当年奖金不予发放。如果资产负债率高于70%，则当年奖金不予发放。如果经营失误造成经济损失累计达到净资产的10%以上，或占公司净利润10%以上，奖金不予发放。损失未达到这个数额，也要按情节予以扣发适当金额。,正确的企业战略,企业战略是关于企业发展的方向，企业未来的目标，实现目标的途径和政策的选择和决策企业战略规定了企业的宗旨和目标,中集目前实行的三种企业战略,成本领先战略兼并扩张战略的形成多元化发展战略,中集的兼并扩张战略,企业购并产生的原因中集进行企业购并的动机企业购并的形式企业购并对国有企业改革的重要意义,中集进行企业购并的动机,加强市场控制能力。中集通过购并，减少了竞争对手，扩大了市场占有率，改善了行业的竞争结构，缓解了整个集装箱制造业生产能力相对过剩的问题。满足了企业扩大再生产的需要，速度快，节省投资，风险小。可以发挥规模经营效益，节省单位产品的生产、管理和销售等费用。,多元化发展战略,干货集装箱冷藏集装箱罐式集装箱其他特种箱集装箱半挂车集装箱木地板,2001年度销售收入构成,干货箱80%冷藏箱及特种箱15%机电设备3%其它2%,2001年度利润构成,干货箱59%冷藏箱及特种箱30%机电设备10%其它1%,核心业务是超额利润的来源,指导思想明确，涉及的多元化业务与原有业务有较密切的相关关系新业务比原业务具有更高的技术含量选择新业务时具有明确的战略目标，即在新业务市场上能够取得市场领导者地位,中集未来的企业战略,继续巩固和强化在核心业务上的优势投入一定资源，积极开展第二层面业务现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的，符合公司战略定位且适合五年后进入并却有能力整合全行业的业务。,有效的战略实施,夯实战略实施基础正确地选择兼并对象改造兼并对象转移成本经验保持集团对子公司的控制力,结论1,中国企业正面临一个难得的机遇，只要经营得当，完全有可能在国际竞争中站住脚，特别是在我们具有比较优势的产业，有可能迅速崛起，占据制高点。,结论2,国有企业并非如一些人认为的那样完全没有市场竞争力，国有企业具有一些常常为人所忽略的优势。要把国有企业潜在的优势转化为现实的优势，加以充分发挥。,结论3,搞好企业，从企业内部来说，必须具备以下几个要素：合理的公司治理结构；充分发挥经营者的作用；制定正确的企业发展战略；企业战略得到有效地实施。,结论4,国有企业应大力推动投资主体的多元化，避免“一股独占”、“一股独大”。通过产权的分散，架构起企业与政府之间的有效屏障，促进政企分开，充分调动各方出资人对出资权益的关注，促进机制彻底转换，有效地引进外部先进的管理方式，促进管理的创新。,结论5,资本结构的合理性，不仅要考虑各个股东在股本比例上的合理性，而且要充分考虑股本持有者的“个性”，实现优势互补，优化组合。,结论6,企业家战略思考的主要任务，就是要在决定市场机会取得成功的关键环节上创造相对于竞争对手的实力优势，只有具有相对优势实力的公司才能居于有利的市场地位。,结论7,企业发展战略是制度所提供的可能性变成效益现实性的中间环节。战略研究和战略管理是企业发展必须面对的重要任务。战略选择正确，战略管理有效，可以使企业起死回生或强而愈强；战略选择错误或战略管理不善则可能