人力资源心理学

第一章 人力资源管理心理学概述 第一节 人力资源管理概述一、人力资源的概念及特征概念：一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和（或）体力劳动能力的人口的总称。（劳动力资源或劳动资源）特征：社会性 差异性 能动性 时效性 智力性 再生性二、人力资源管理的概念及职能概念：组织为了实现既定的目标和满足员工自身的需求，对人力资源的取得、开发、保持和利用所进行的系统管理的过程。职能：识人 引人、用人、育人、激人、留人三、人力资源管理的历史演进发展阶段时间学派代表人物特征第一阶段19世纪末以前无无强权管理，后欧文提出温情管理，人事管理萌芽第二阶段20世纪初-30年代科学管理学派泰勒组织开始注意合理的人事管理第三阶段20世纪30-60年代人际关系学派梅奥、麦格雷戈注重人的社会性需要，人事管理的发展期 第四阶段20世纪60-70年代管理科学学派钱德勒、劳伦斯采用数学和计算机做决策，促进了人力资源技术的现代化第五阶段20世纪70年代至今综合性的现代管理马奇、维克采用权变观点，由传统的人事管理完全转变为人力资源管理四、人力资源管理的新趋势战略地位的提高 注重对高素质人才的开发 更加注重跨文化管理 人力资源管理外包第三节 人力资源管理心理学的形成与发展一、传统人事心理学在西方的历史及发展 萌芽阶段（1879年之前）：亚当.斯密，罗伯特.欧文 孕育阶段（1879-1916）：冯特，泰勒，莉莲.吉尔布雷斯 成长阶段（1917-1945）：梅奥 成熟阶段（1946年之后）：马斯洛，弗鲁姆，赫兹伯格等二、人事心理学在中国的发展 初步引进阶段（20世纪50年代前） 基本停滞阶段（20世纪50-70年代） 回复发展阶段（20世纪80年代） 稳定成长阶段（20世纪90年代至今）阶段时间代表事件意义内容早期发展阶段80年代前陈立工业心理学概观论述了工业心理学和管理心理学的基本问题环境、疲劳、方法、事故、激励、动机等初步形成阶段80年代工业心理学委员会，中国行为科学学会，国外著作奠定了管理心理学的群众基础管理问题：领导激励，没涉及人力资源管理内容迅速发展阶段80年代后期选拔领域、领导领域、激励领域的研究，设立了人力资源管理专业促进了我国人力资源管理心理学理论进步和学科发展选拨人才、提高工作积极性、薪酬制度、激励措施本土化阶段现阶段西方的管理理念和思想对东方人的适应度？创建有中国特色的管理心理学理论体系以本土为依托，合理吸收第四节 人力资源管理心理学的意义和作用二、人力资源管理心理学的研究作用 1、扩大心理学的应用范围，2、增进人力资源管理的新知识 3、扩大人力资源管理领域，4、改善人力资源管理第六节 人力资源管理心理学的发展展望二、人力资源管理心理学的发展趋势1、日益重视社会心理和文化对工作和管理的影响。2、倾向于建立综合型的管理系统。3、管理技术手段更为先进。4、决策技术不断改进。5、注重人员培训。第二章 工作分析心理 第一节 组织设计一、组织设计的概念和目的 组织设计:就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。目的：创建灵活性的组织，适应环境要求，有效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效保证活动开展，最终实现组织目标。二、组织设计的任务 职务分析与设计：是组织设计的最基础工作。主要有分解目标、确定职务的类型和数量，确定任职人员的职责和任职条件。 部门划分和层级设计根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集在部门这个管理单位内。各个部门和各项职务又通过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方式组合成更大的部门。 组织结构形成组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结构图；二是职务说明书。结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条件。第二节 工作分析概述一、工作分析的概念与要素 概念:工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程（岗位职责、任职资格） 要素:what why who how when where whom 二、工作分析的作用与原则 作用:人力资源规划的依据、招聘员工的标准、考核评价工作的标准、确定工资待遇的依据、员工培训的指导 原则:目的原则、系统原则、岗位原则、协作原则、动态原则第三节 工作分析中常见问题及策略一、常见的心理问题 质疑心理 不理解，认为没必要 恐惧心理 忧虑、戒备、恐惧 排斥心理 推三阻四、消极抵抗 应付心理 态度不认真，提供的信息资料准确性差二、常见的操作问题1、工作分析目标不明确。2、缺少必要的宣传动员。3、没有得到高层管理者的支持。4、没有邀请主管人员和工作实施者参与。5、忽视对相关知识的培训。6、收集数据手段单一。7、时间仓促，数据缺乏信度和效度。8、分析结果没有得到有效运用。三、解决策略1、明确工作分析的目的和实际意义。2、坚持工作分析的基本原则。3、体现以人为本的思想。4、进行一定的宣传动员并得到高层的支持。5、对相关人员进行培训。6、工作流程化，方法多样化。7、做好计划，对工作人员进行必要的监督。8、分析结果要有效利用。第三章 人员招聘心理 第一节 人员招聘心理学基础一、人格类型差异与职业岗位匹配论 人格类型论 - 霍兰德20世纪60年代创立 - 劳动者与职业类型表二、个性差异心理气质差异 性格差异 能力差异 兴趣差异三、胜任力理论 胜任力概念 所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力（知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机） 影响个人达到组织绩效期望的个性特征。 胜任力特点 胜任力与工作任务、绩效相联系 胜任力是可以学习和发展的 胜任力是可见的、可理解的 胜任力具有动态性第二节 人员招聘心理一、招聘概述 组织通过各种方法和途径获得所需人才的过程。原则：公开 平等 择优 能级 高效 程序：制定招聘计划，确定招聘渠道，发布招聘信息，收集资料，进行甄选，录用决策，新员工上岗二、招聘管理者的胜任力 招聘管理者应具备的条件 个人素质：品质、能力、知识面 避免出现心理偏差：优势心理、自炫心理、定势心理、效应心理、能做到真实职位预视 招聘管理者应具备的胜任力 胜任力：影响工作业绩的个人条件和行为特征 招聘管理者的胜任力因素构成：技术方面、组织方面、人际关系方面、知识方面第三节 人员甄选心理一、甄选方法 筛选简历 笔试 面试 心理测试（认知测验、人格测验、职业兴趣测验） 评价中心（公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏）二、甄选心理误差 应聘方：期望值过高、恐惧心理、自卑心理、从众心理、观望心理 、攀比心理 招聘方：首因效应、晕轮效应、刻板印象、相似效应、优势心理、自眩心理、像我效应、观望心理、标准缺失第四节 应对策略一、组织应采取的策略 明确招聘目的 把握岗位需求 明确选择标准 培训招聘人员 遵循基本流程坚持满意原则 尊重潜在员工 树立良好形象二、求职者应采取的策略 认清就业形势 客观分析自己第四章 人员培训心理 第一节 培训概述一、培训概念 培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 二、培训意义1、提升企业员工的整体水平。2、企业获取知识的途径。3、企业发展的有利支柱。4、企业适应外界环境变化的需要。5、营造企业文化。三、培训类型 职前教育、在职培训、非在职培训 四、培训方法 个体培训 - 演示法（课堂教学、远程教学、视听教学） - 传授法（师带徒、行为示范、案例研究、情景模拟、角色扮演） 团队建设 - 拓展训练 - 行为学习法第二节 培训的心理学理论一、学习理论及其应用 需要理论 - 根据员工的需求来设计培训的内容和形式 - 给员工自主选择的权利，选择其所需的培训课程 目标 设定理论 -目标是工作激励的重要源泉 -目标具有强大的凝聚功能 -反馈也是目标的功能之一 强化理论 - 经过强化的行为趋向于重复发生 - 要依据强化对象的不同采用不同的强化措施 - 及时反馈 - 正强化比负强化更有效 社会学习理论 -美国斯坦福大学教授班杜拉构建 -人们可以通过观察他们认为值得信赖且知识渊博的人的行为进行学习 -注意阶段、保持阶段、再生阶段 期望理论 -人们行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望程度以及这种结果对行为者的吸引力 - 激励力=期望值*效价 成人学习理论 -美国管理学家汤姆-戈特在第一次做培训者一书中， 总结了关于成人学习的16条原理二、组织培训的原则 目标明确 因材施教 及时反馈 实践操作 系统控制第三节 培训的设计与实施一、培训需求分析 组织分析（战略导向、成员的支持、资源的获得性） 任务分析（确定分析的岗位、岗位分析、确定培训任务） 人员分析（基本技能、培训需求、学习动机、学习兴趣） 需求分析的技术（座谈法、问卷法、观察法、职位分解法、任务分解法、错误分析法）二、培训计划的制定培训目标的设定（增长知识、提高技能、转变观念） 培训课程设置 培训师的选择 培训场地的确定第四节 培训评估一、培训评估概述 培训评估是采用一定的方式、方法对培训所取得的成果进行衡量的过程。 培训评估是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程。 目的：确定培训项目是否实现了目标，确定此次培训项目的优缺点，测量人力资源开发项目的投资回报率，总结培训项目的总体成果，建立一个数据库来支持管理决策。 作用：有利于人力资源开发项目的营销和推广，能为决策提供有关培训项目的系统信息，有利于改进和优化培训体系，可使培训管理资源得到更广泛的推广和共享，可以促进培训管理水平的提升二、培训评估的类型 1、按过程划分培训前、培训中、培训后评估 2、按方式划分非正式评估、正式评估 非正式评估的优点： -不会给受训者造成压力、可真实地反映受训者的变化、方便易行 正式评估的优点： -评估结果更有说服力、可以将结果以书面形式表现、可比较核对 3、按时间划分 即时评估、滞后评估 4、按目的划分 建设性评估、总结性评估 -建设性评估以提出改进意见为目的 -总结性评估对培训项目本身的效果做出评价三 、培训评估的内容 1、 过程评估 过程评估检查整个培训过程是否存在问题 过程：培训需求分析、培训计划的制定、培训的组织与实施2、 效果评估 评估效果是指企业和受训者从培训当中获得的利益。 -对于企业绩效的提升和经济效益的提高 -对于个人学到新知识和技能，绩效的提升以及担任未来更高岗位责任的能力。四、评估方法柯克帕特里克的培训需求模型（1959）菲利普斯德五层次投资回报率模型（1996）五、培训评估的反馈反馈的必要性原则：及时，具体，对事不对人第五章 绩效考评心理 第一节 绩效管理概述 一、绩效的内涵 定义：绩效就是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和效益。 特征：多因性（内因、外因），多维性（权重），动态性二、绩效管理的内涵 定义：根据组织的要求，把员工的个人目标与组织战略结合在一起，并对员工进行指导、考核、评价和支持，使员工以更高的效率有效地完成自己的工作，从而使组织的绩效得以改善的过程。 基本要素：战略、目标、组织结构、沟通、应用三、绩效管理的作用对于组织：有利于组织目标的实现，有利于组织文化的强化，有利于人才队伍的稳定，有利于组织结构的优化，有利于组织关系的改善对于管理者：有利于工作效率的提高，有利于发展机会的获取对于员工：，有利于需求的满足，有利于发展机会的获取，有利于员工获得更多的报酬四、绩效管理系统的设计第二节 绩效考评概述 一、绩效考评的含义及内容 就是考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整理及评价的过程。 内容：德、能、勤、绩、廉二、绩效考评的类型综合型考评，品质基础型考评，行为基础型考评，效果基础型考评三、绩效考评体系的设计与实施定义考评内容，明确考评目的，确定绩效标准，选择考评方法，确定考评人员，确定考评程序，确定考评周期四、绩效考评的方法 比较评定法 排序法、配对比较法、强迫分配法、典型人物评定法 评语法 评级量表法 行为评定法 目标管理法 360度考评法 平衡记分法五、绩效考评的心理学基础 自我认知 自我认知（self-cognition）是对自己的洞察和理解，包括自我观察和自我评价。包括对自己的行为和心理状态的认知。 恰当地认识自我，实事求是地评价自己，是自我调节和人格完善的重要前提。 自尊（self-respect;self-esteem） 个体对自身情感的认知。 高自尊和低自尊的个体对失败的反应不同 相同的个体对不同失败的反应不同 鼓励员工关注自己的优点 营造和谐的人际关系 自尊（self-respect;self-esteem） 自尊始于知耻，有了羞耻心，人才能节制自己的行为，不做庸俗卑贱的事情，有尊严地生活； 有了羞耻心，我们会为自己的不当行为而难为情； 有了羞耻心，我们做错了事会感到惭愧； 有了羞耻心，我们辜负了他人的期望会觉得内疚。 自我展示 塑造的印象讨人喜欢，让人欣赏，让人尊重，让人同情，让人反感 先要了解对方的感想 自我展示必须真实 归因 人们对行为的成败常做四种归因 个人努力程度大小，个人能力大小，任务难度大小，机遇状况好坏六、克服员工心理问题的对策加强宣传与沟通。消除误解。开展培训。增强员工的心理认知。选择合适的考评方式。遵循合理的考评流程。营造良好的考评环境。当的运用考评结果。 第三节 绩效考评误差心理 一、绩效考评误差的概念 误差就是测量值与真实值之间的差异。 信度就是考评的一致性和稳定性。 效度就是考评所获信息与实际工作的相关程度。考评误差影响因素考评者的判断，与被考评者的关系，考评标准与方法，组织条件三、考评误差的心理效应分布效应误差，晕轮效应误差，近因效应误差，暗示效应误差，感情效应误差 第四节 绩效的诊断、反馈与应用 一、绩效诊断 绩效问题的诊断（差距、性质、原因） 绩效考评的诊断二、绩效反馈 呈现形式（评语、表格、图示） 操作原则（对事不对人、具体、找原因、双向沟通、落实计划） 反馈对象三、绩效考评结果的应用绩效改善（明确差距、归因分析、改善措施），薪酬，职位调整，培训开发第六章 薪酬管理心理 第一节 薪酬概述 一、薪酬的含义 1、广义薪酬 经济性支付 直接货币支付：基本工资、奖励工资、津贴、分红。 间接性货币支付：保险、培训、休假。 非经济性支付：发展（晋升、能力提升）、荣誉。 通常可把广义薪酬理解为四部分基本薪资、奖励薪资、附加薪资、员工福利。2、狭义薪酬 是指个人获得以工资、奖金及实物形式支付的劳动回报。二、薪酬的功能 保障功能，激励功能，协调功能，配置功能，增值功能 第二节 薪酬体系设计 一、影响薪酬的因素1、外部因素市场劳动力状况，政府对组织报酬的影响，物价对组织报酬水平的影响，行业报酬水平的影响2、内部因素劳动差别岗位差别、个体差别、绩效差别、经验差别，组织经济效益，组织战略和发展阶段，企业文化二、薪酬设计原则 战略导向原则，经济性原则，体现员工价值原则，激励性原则，内部一致原则 外部竞争原则，管理可行原则，多方参与原则三、八种基本工资制度比较四、薪酬体系设计1、基本程序 2、职位分析 3、职位评价 4、薪酬调查5、薪酬定位 6、薪酬结构设计 7、实施和修正2、薪酬体系设计应注意的问题体现内部公平，突出外部竞争，明确薪酬的激励导向功能，薪金变动应透明公开，改变传统单一的福利模式五、激励薪酬设计 个人激励计划、团队激励计划、组织激励计划 必须切实可行 绩效标准公平合理 确保绩效与薪资相挂钩 与基本薪资合理搭配 绩效工资：根据业绩贡献而得到的奖励。分红：组织绩效超过目标时接受奖金的激励。总奖金：以绩效为基础一次性支付计划。 知识工资：员工工资随着任务的增加而增加。员工持股计划：给与员工部分企业的股权，允许他们分享利润绩效。第三节 薪酬管理心理 一、薪酬管理的心理基础薪酬与需要 薪酬与公平 感薪酬与工作满意度薪酬管理的原则 补偿原则，竞争原则，效益原则，合法原则，激励原则，透明原则，均衡原则第四节 福利管理心理 一、福利类型 法定福利 医疗保险，失业保险，养老保险，伤残保险 有偿假期1培训，2病假、事假、节日假，3工作间休息，4公休，5旅游，6托儿所、食堂、图书馆、阅览室、俱乐部、球场、游泳池、业余学校等。二、福利的作用保证劳动力再生产的必要条件，满足劳动者日益增长的物质文化生活的需要，方便员工的生活，传递企业的文化和价值观，凝聚人心，增强员工的归属感，减轻员工税收负担，增强企业的社会形象三、福利制的发展弹性福利制 类型 *附加型 *核心加选择型 *福利套餐型 *支用帐户型四、员工福利发展趋势1、由职务福利到激励最大化。2、由大一统到自助餐。3、由硬福利到软福利。4、由提供保障到助推能力。5、由照顾生活到防范风险。6、由自给自足到商业团购。7、由残缺不全到结构合理。8、由普惠制到差别对待。9、由自我管理到福利外包。 第七章 人员激励心理 第一节 激励概述1、激励的定义 激励（motivation）：指人类活动的一种内心状态。 激励是由动机推动的一种精神状态，对人的行为起到激发、推动和加强的作用。 罗宾斯：动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，这种努力又能满足个体的某些需要。 三要素：努力、组织目标、需要2、激励与行为 激励 ：满足个体需要，激发个体的工作动机，促使个体努力、有效地实现组织目标。 美国心理学家认为：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成对人的激励 激励力某一行动结果的效价期望值 效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据 根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数 Bf（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境3、激励作用吸引优秀的人才到企业来，开发员工的潜在能力，留住优秀的人才，造就良性的竞争环境4、激励过程5、需要的管理学意义 激励是激发人未满足的需要 需要是领导者指挥鼓励下属的行为基础 关键在于对下属的未满足的需要的识别 第八章 人际关系管理 第一节 人际关系概述 一、人际关系的概念 人们在生产活动中建立的一种心理上的直接联系，是人们社会交往的重要基础。 组织环境中人与人之间的交往和联系，既包括心理关系，也包括行为关系。 认知成分、情感成分、行为成分二、人际关系的类型 性质类型* 协调、和睦、友好、亲切* 紧张、矛盾、冲突、敌对 范围类型* 个人与个人 个人与团体* 个人与组织 团地与团体 功能类型* 情感型、工具型、混合型 媒介类型* 姻缘、血缘、地缘* 业缘、事缘、情缘 特征类型* 合作型、竞争型、分离型 行为模式类型* 李瑞指挥与服从、支持与信任、友好与协助、求援与帮助、服从与控制、反抗与惩罚、不友好与敌对、炫耀与自卑a) 人际关系的原则 交互原则，功利原则，自我价值保护原则，情境控制原则，趋同性原则 ，互补性原则 ，互利性原则 ，回报性原则 四、人际关系的建立与发展 人际关系的状态 人际关系的建立 定向阶段 情感探索阶段 感情交流阶段 稳定交往阶段 人际关系的破裂 分歧 收敛 冷漠 逃避 终止 五、建立和谐的人际关系深度自我认识 ，诚恳的态度 ，适度自我表达 ，尊重别人并欣赏自己 ，排除人际障碍 ，遵守团体规则 ，站在对方立场设想，用心倾听，要善于处理自己的情绪 第二节 工作中的人际沟通 一、沟通的含义 沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传播交换的过程。 作用：协调关系、激励下属、建立联系 目的：获得信息、约束行为、相互适应 性质正式沟通、非正式沟通 信息传递下行沟通、上行沟通、平行沟通二、沟通的过程三、沟通的影响因素1、个人因素*选择性接收：*沟通技巧的差异*个性差异：2、人际因素*沟通双方的相互信任*信息的可靠程度*表达者与接受者之间的相似程度。3、结构因素* 地位的高低 信息通过的等级 团体的规模 空间约束 4、技术因素四、人际沟通障碍语言障碍，习俗障碍，理解障碍，信息障碍，环境障碍情绪障碍，心态障碍五、改善人际沟通的方法1、要勇于开口 2、态度诚恳 3、选择恰当的时机 4、提高表达能力5、注重双向沟通 6、换位思考六、有效沟通理论 约哈里窗口： 人际沟通中的PAC分析*又称相互作用分析理论（柏恩大众的游戏）*P父母的自我状态*A成人自我状态*C儿童自我状态 第三节 工作中的人际冲突 一、冲突的概念 冲突表明处于一种状态中的个人、群体之间在目标、认识、感情等方面具有不相容的特点，这种不相容引起了对立或敌视的态度及行为。二、冲突的观点 传统观点冲突是有害的，应避免冲突。 人际观点冲突是客观存在的，应接纳冲突使之合理化。 相互作用观点冲突对组织是有利的，应保持和鼓励适当的冲突。四、冲突产生的原因1、沟通不畅2、组织结构不合理3、个性之间的差异4、对有限资源的争夺5、规章制度执行不力五、冲突管理 明确冲突性质，合理选择待解决冲突； 研究冲突各方的代表人物； 了解冲突的根源； 妥善选择处理方法。六、冲突的解决方法 解决问题冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨