长虹的多元化战略ppt课件.ppt

一、多元化的含义、意义、风险,（一）、多元化的含义是指单个企业所活动的异质市场数目的增加。（二）、多元化的意义(1)分散风险。(2)有利于内部融资。(3)有利于发挥协同作用。（三）、多元化的风险（1）企业内部来说，多元化经营需要更多的资金和技术的支持，集中管理的协调难度大，管理成本高（2）企业外部来说，必须保持良好的供应商关系和畅通的销售渠道。,二、长虹企业多元化战略概况,长虹从1997年开始推行多元化，多元化并没有能够推动其业绩的增长，自1997年以来经营业绩逐年下降注:资料来源于四川长虹1999、2000、2001年报,三、家电行业多元化战略选择-多元化经营战略选择的六条法则,（一）、前提法则-经营资源剩余是企业多元化的前提和必要条件刚开始进如多元化战略时1997年长虹的销售额达到160多亿元,实现利润30多亿元；技术：制造了当时全国产量最高、技术最先进的大屏幕生产线。品牌：连续4年获全国畅销商品，市场占有率达30%；销售网络：众多地方流通渠道。丰厚的剩余资源为长虹的多元化奠定了基础。,（二）、起点法则-多元化经营的规模起点与其所在国市场经济发达程度基本上正相关企业开始多元化经营的规模起点与其所在国市场经济发达程度基本上正相关。据研究，彩电企业的经济规模是100万台，长虹于1992年就达到了这个规模，应该说在当时我国这样一个市场经济不发达国家，这种规模已经完全可以进行多元化。然而长虹一直奉行“独生子女战略”，到1997年开始实行多元化战略时，长虹彩电的年生产能力已达到800万台，超过当时我国彩电市场容量的1/3,进行多元化的起点已相当高。,（三）、行业法则之一:行业技术特性电器行业是适合多元化发展的。首先，电器行业的技术结构呈发散型，同一类技术可设计制造出多种产品。其次，从范围经济的角度来看，众多的电器产品所使用的元器件有很多是相同的，生产工艺、设备也相同或相近，销售渠道也经常是相同或相关的。因此，电器行业的企业要比其他行业的企业更愿意采用多元化战略。,从美国企业行业多元化状况发展中也可以看到，在所有行业中电器行业的多元化程度是最高的。行业每个企业平均跨行业数石油3.9烟草4.4机械6.8纺织7.5造纸8.5窑业8.7运输设备9.3冶金11.0化工、橡胶12.4电器22.4,四）、行业法则之二:行业生命周期一般而言,处在行业生命周期前期的企业，应采取专业化战略；处在中期的企业，应根据具体情况来选择专业化或多元化；处在后期的企业应积极发展多元化经营。从我国彩电业的生命周期来看，1993年之前是彩电产品的导入期，1993年1997年是高速成长期,1997年以后彩电业开始走向衰退。因此长虹于1997年实行多元化战略，时机是恰当的。,（五）、市场/能力法则一个企业究竟应实行专业化还是多元化与企业能力和所处市场的增长情况高度相关(1)如果企业能力很强,而且所处行业具有高增长率(2)如果企业能力弱,但处于一个高市场增长率的行业,那么企业既可以推行专业化战略以谋求提升企业在该行业的经营能力,也可以实行多元化战略以寻找新的目标逐渐退出该行业;(3)如果企业能力弱,而且所处行业的市场增长率也不高,那么推行多元化战略以逐渐退出该行业是企业的一个较好的选择;(4)如果企业能力强,但所处行业的市场增长率不高,选择多元化战略,为企业剩余经营资源寻找新的发展方向将是企业的优先发展战略。彩电业已成为一个高风险行业。实行多元化,寻找新的利润增长点以分散风险是长虹也是彩电行业众多企业的必然选择。,四、长虹多元化战略在实施过程中的失误分析,（一）、多元化进程中的失误成功实行多元化战略的企业往往走的是一条从紧密相关多元化相关多元化低相关多元化不相关多元化的逐步扩张、稳步发展的道路。长虹1997年开始实行多元化发展战略,在短短几年时间内,几乎同时进入了视听、空调、器件、网络、电池、设备等多个领域。这里面既有与彩电高度相关的视听行业(如)，也有中度相关行业(如空调),还有低相关行业(如网络、电池等)。尽管长虹有丰富的经营资源剩余，但同时进入如此多的行业也不免疲于应付。长虹过早进入一些其并不熟悉的低相关行业,（二）选择进入行业的失误、在选择进入行业时，相关程度较高，市场增长空间较大，争较弱或原行业中没有强硬领导厂商，具有适当利润率的行业是多元化企业的首选。然而从长虹的情况来看，除无汞碱锰电池、数字视频网络产品等领域具有良好的市场前景外,它还进入了一些竞争十分激烈、市场出现饱和、利润率出现贴水的行业。这些行业都已经过了最佳进入时机,投入这些领域的资金难以获得高的回报。从风险角度来讲,长虹选择进入这些行业,不仅不能分散原彩电行业的风险,反而因为叠加作用使企业经营风险更大了,（三）、新行业的战略选择失误迈克尔波特在竞争优势一书中指出,企业要创造出高于产业平均经营水平的业绩有三个基本战略:成本领先、标新立异和目标集聚。长虹在所进入的新行业中并没有能推出引起消费者注意的标新立异的产品，而是陷入与众多厂商的价格竞争，价格竞争必然削减利润，同时也很难扩大或保持市场份额。,战略管理评价,（1）我国家电行业竞争十分激烈,某些家电产品市场趋于饱和、增长有限,又由于行业本身的技术特性,家电企业选择多元化发展道路是正确的。（2）多元化应该是一个渐进的过程,规模的扩张应与企业能力的增长相一致。盲目多元化,过多涉足不熟悉的领域而导致经营风险增大,是我国家电企业多元化的失误之一。（3）在选择进入行业方面,应选择相关程度较高、市场增长空间较大、竞争较弱的行业。进入竞争激烈、市场饱和、利润率低的行业是家电企业多元化的失误之二。（4）标新立异战略应是进入一个竞争激烈的新行业的首选战略。不能推出标新立异的产品而陷入与新行业领导厂商的价格竞争是我国家电企业多元化的失误之三。,长虹的改变,一、2004年8月赵勇重任长虹董事长二、2005年从三个方面进行战略改革：在产业链方面，从整体制造切入到上游的关键元器件。在产业形态方面，从整体营销到有彩电切入到IT，通信领域，加速发展信息家电。在商业模式方面，则从整体销售向服务提供、内容提供转变。三、2006年继续坚持走多元化发展道路，加大对信息化产业的投资，海外战略由出口改为建设海外生产基地，减少出口成本较高的问题。主营业务逐年增加，在国内同行业中保持领先地位。,完善发展,长虹公司的产业链布局已然成型。通过收购华意压缩和自建东元空调压缩机项目，长虹公司已实现对冰箱和空调产业链的上游布局随着PDP项目的投产以及与友达合资液晶模组厂的开建，长虹彩电业务对面板资源的拓展也基本完成IT通讯及手机业务方面所需面板也将因与友达的合作而得到改善。液晶电视方面，长虹牵手台湾友达，通过合资长智光电投资液晶电视模组项目。,切实可行的五大战略：,战略一产业升级换代长虹占领行业制高点战略二组织流程再造长虹开启国企改革新历程战略三提升核心能力长虹肩负国家使命战略四提升品牌溢价长虹占领两大市场战略五全面整合资源长虹聚众力而成大业,四川长虹电器股份有限公司-现状,历经五十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向