人力资源管理复习点

consciousness, this is Government Office sector first bit of task, to first, and is duty-bound, insisted reported truth, and told truth, and out confess, and do facts, and pragmatic effect, put work of to points real put to research solution reform development stable in the of major problem Shang, put to research solution masses production life in the of urgent problem Shang, put to research solution work in the exists of highlight problem Shang, put an end to to Conference implement Conference, to file implementation file, never can makes superior of decision and deployment in a implementation Lost in the sound. System Office of the Government sector must take the lead in party and Government policies, the deployment and carry out specific targets, in the implementation efforts, for example on the implementation, on the implementation of a performance. City Government System Office to seriously implement implementation national, and Province Government system Secretary-General Office Director Conference spirit, according to around overall, grasp implementation this a general requirements, insisted reform innovation, further change management concept, and management functions, and management system and management method; insisted quality first, ensure for led, and for grass-roots, and for masses provides quality efficient service; insisted strictly rule political, efforts construction a support political firm, and business master, and service political clean, and style excellent of Office team.第一章 人力资源管理概述第一节 人力资源的概念微观定义人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源的特点1、两重性人力资源同时具有生产性和消费性。2、再生性/持续性3、社会性个人与个人、个人与团队、个人和组织、个人与企业制度、个人与企业文化等都有会相互作用和相互影响；4、能动性 人力资源与其它资源区别的最根本所在。5、时效性人力资源的形成、开发和利用受人的自然生命规律的限制，因此具有时效性。液体智力与晶体智力发展图人力资源的作用 对社会经济增长的关键作用 对企业组织的关键作用企业发展的五种资源：人、财、物、信息、时间 物是死的，只有通过人才能发挥作用，人是决定性的 人力资源是企业的第一资源，这是因为： 人力资源有助于获得成本优势人力资源有助于获得产品差别优势 人力资源制约企业管理效率知识经济时代人力资源的重要性第二节 人力资源管理的概念管理就是通过别人把事情做成现代管理的核心是对人的管理人力资源微观管理：通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。人力资源管理的特点人：自由是人的天性 管理：控制人的自由人力资源管理：是解决人类本质矛盾的过程第二章 人力资源规划第一节 企业战略与人力资源战略1 企业战略 战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略：为了长远的发展，在对企业内外部环境进行有效分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。全局性。长远性。纲领性。抗争性。风险性。竞争战略：独特性与顾客价值成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略 发展战略 成长战略 维持战略 收缩战略重组战略 文化战略： 企业文化企业长期形成的并为全体员工认同的价值观和行为规范。企业文化的类型硬汉型文化，这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点。赌注型文化，它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。过程型文化，这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点 。2 企业人力资源战略人力资源战略：企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力资源开发与管理的总体规划。软性人力资源战略：员工是企业最宝贵的资源硬性人力资源战略：员工和企业其他资源一样应服从企业的盈利目标中性人力资源战略：企业与员工伙伴关系诱引战略：高层次、高成本、高风险投资战略：长期培养和投资，双赢参与战略：授权、团队、自我管理第二节 人力资源规划的概念与作用人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需要的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。人力资源的紧缺性：竞争激烈（国企、民企、外企、合资企业等）人力资源的流动性：人往高处走，水往低处流人力资源信息的交换速度加快：市场调查、猎头公司、人才公司、网络和招聘等第三节 人力资源规划的程序、内容人力资源现状分析（人力资源审计）需求预测 供给预测 制定行动策略 人员补充计划 培训计划接替与提升计划 退休与解聘计 专家评估法 工作负荷法 趋势分析法 回归分析法 马尔科夫链1、专家评估法这种方法是由有经验的专家或管理人员进行基于直觉判断的预测。优点：简单易行 缺点：误差较大 适用范围：情况不明，时间紧迫方法 个别单独评估 问卷调查法 专家集体评估 头脑风暴法、虚拟团队法、德尔菲法2、工作负荷法方法： Yi = Ki * Xi 式中：Yi 为 第 i 项工作需要的人数， Xi为第i 项任务的工作量， K i为完成单位 Xi 任务需要人数 总人数：Y = Yi 应用范围：生产一线工人在此基础上，也可按比例法计算出总需求。3、趋势预测法某公司在过去5年招聘的人数分别为100，150，140，170， 200，请预测明年应招多少人？最小平方法 比图示法得到的结果更准确 历史资料越多，预测越准确利用统计软件轻松实现（SPSS，EXCEL） y=a+bx问题：趋势的持续性，这个前提假设大多数时候不成立绝大部分情况是非线性，而非线性 影响因素的多元性，时间序列变量预测力最差4、多元回归分析法 明确有效的预测因子（经验、理论、相关系数）Y = a+K1X1 + K2X2 找出过去的Y ，X1， X2 通过线性回归计算出a，K1， K2 给出新的X1， X2 ，可计算出新的Y预测护士人数：病人数量，高级病房数量，普通病房数量，新型护理设备台数预测教师人数：适龄受教育人口、同等学校数量、入学率、当地经济水平第三章 工作分析与职务设计第一节 工作分析的基本概念1 工作分析（job analysis）是什么又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。工作分析的内容（7W）做什么what谁来做who在哪做where如何做how向谁负责for whom什么时间做when为什么这样做why工作分析是什么？总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程2 工作分析的作用与意义工作分析是人力资源管理其他所有工作的基础工作分析是其他人力资源管理工作的依据工作分析结果的具体应用(8点)1、职务设计方面 职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区 安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险2、人力资源规划方面 分析人力资源供需情况需要情况？供给情况？ 确定人力资源库企业到底有哪些人员，目前状况如何？ 执行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？3、甄选录用方面 保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应 聘者确定自己是否适合这一工作 测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。 4、业绩评价方面 有助于确定业绩评价的准则和标准 明确每个人的具体工作任务 业绩改善指导工作5、报酬管理方面 工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素（职务技能、教育 水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表 工作分类：确定工资类别等级 工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较6、培训开发方面 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足 培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据 职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询7、公平管理方面 工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配 工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同。 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息8、劳动关系处理方面 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据 3 相关概念工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。工作任务：为达到某一明确目的，一系列工作要素的组合。工作责任：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务集合。职位：即岗位。组织要求个体完成的一项或多项责任的总和。职务：即工作。一组主要职责相似的职位。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。第四章 招聘第一节 招聘的概念、意义招聘：企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。招聘的意义确保组织发展所需人才，关乎企业生存 原材料的重要性人员招聘是预先控制，成本最低的控制 招聘失误可能带来的损失什么时候需要招聘新公司。员工队伍不能支持企业发展。职位空缺。企业规模扩大。业务增加。企业变革内部招聘 VS 外部招聘内部招聘: 来源内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员方法 张贴海报 人才储备 竞聘上岗 外部招聘n 招聘广告 校园招聘 猎头公司 劳务市场 网络招聘/远程招聘 定点游说 选秀外部招聘方法的比较第五章 培训第一节 培训概述概念组织为改变本组织的员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或未来的工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。对管理人员的培训目的人际能力沟通、协调、冲突处理 独立解决问题的能力发现问题、诊断问题、提出对策、作出决策、执行力存在的问题观念落后，培训是成本而非投资缺乏针对性，跟风 无明确目标 未从战略高度来系统考虑重数量轻质量 缺乏培训效果分析理念误区一直较少投资培训，但经营业绩也还不错，这似乎可以证明培训是可有可无的用解聘不合格员工和招聘新员工来代替培训 培训后员工远走高飞可能是民企投资培训最苦恼的事 有的企业因为属于承包性质，承包期满后跟以前的经营者没有关系了方法误区培训内容：重理论，缺少实际案例。案例陈旧、全盘西化，效果有限。培训方法：偏重于课堂教学，而不是案例分析与研讨，以教师为中心，缺乏培训双方的有效沟通培训技术条件：缺少现代培训辅助技术，一定程度上影响了培训效果 培训的队伍：缺乏实际管理经验，缺乏有效的传播技能训练培训的常用方法第三节 企业培训体系培训的流程培训需求分析培训的设计实施培训第四节 培训的效果培训效果的评估Kirkpatrick评估模型 威斯康星大学教授Kirkpatrick于1959年提出了培训四级评估模型。第一层：“反应”是受训者凭借自己的印象和感觉，对培训项目及过程做出的反馈，是受训者对整个培训的总体印象。“反应”评估是为了了解受训者对培训师，教材，教学方法及管理的看法和意见。第二层：“学习”评估的核心任务是评价受训者所达到的知识和技能水平，衡量受训者培训后对原理、事实、技能和技术的掌握程度。第三层：“行为”是指员工的工作行为。评估目的是测定受训者培训结束回到岗位以后，他们的实际工作行为发生了何种程度的变化，即受训者在何种程度上将所学到的知识和技能转化为实际工作行为。第四层：“结果”是评价培训对于组织业绩改进的情况。生产节约，产值变化和质量变化等情况。第六章 绩效考核与绩效管理第一节 绩效与绩效考核绩效的概念和内涵绩效：与组织战略目标相关的员工工作结果与行为表现。对绩效内涵的三种理解 绩效是行为的结果 绩效是员工的行为 绩效是员工的胜任力绩效的特性多因性多维性 绩效的标准是多方面的。任务绩效是汽油，关系绩效则是润滑剂。动态性第二节 绩效考核的基本原则考核的公平性 考核的公开性 考核的系统性（SOME模型） 兑现第三节 绩效考核的内容和指标考核指标的类型结果型、过程型指标属于硬指标 能力型、态度型指标属于软指标硬指标直接与企业目标相联系 软指标保证硬指标的长久性两者必须权衡兼顾SMART原则Specific-具体性用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。很多考核不成功的重要原因之一就时目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 Measurable-可测量考核指标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。Achievable-可实现太难的目标，百倍努力也不能实现，员工积极性下降太容易的目标，不需努力就能轻松实现，员工积极性下降原则：员工参与、充分沟通、达成协议；不能制定坐着就能够着的目标，也不能制定搭着梯子也够不着的目标，应制定跳起来能够够着的目标-“摘桃原则”。Relevant -相关性设置于员工工作相关的考核指标time-bounded-时间限制设定完成任务的具体时间，以及时间节点第四节 绩效考核方法第七章 激励第一节 激励概述一、激励的定义1. 激励的内涵原意：动机，促使 产生动机激发员工努力工作的动机 激发员工努力工作的热情 激励指激发人的动机和内在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。第二节 激励理论 马斯洛的需要层次理论需要层次理论五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，并成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是激励力量。低级需要（生理、安全、归属与爱）要通过外部条件满足；高级需要（尊重、自我实现）则是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。一个人可能同时有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。需要层次取决于经济发展水平、科技发展水平、文化和受教育的程度。生存（Existence）需要、相互关系（Relatedness）需要、成长发展（Growth）ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活： 三个层级的动机在某种程度上可同时被激活； ERG很少需要被固定在一个层级序列上。 Deci（1971）的实验：期望 第八章 薪酬第一节 薪酬概述报酬，reward，作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳内在报酬：从工作本身获得的满足感外在报酬：组织或他人给予的各种报酬薪酬是一种直接成本 企业存在的条件乃至目的是要有利润利润= 收入 劳动成本 其他成本薪酬是一种契约 薪酬象买卖关系，一种契约宽带薪酬带宽：同一等级工资最高工资与最低工资的变化幅度，用公式 Y = MAX （X ）/ MIN （X） 1 带宽的经验值高层：60 - 120% 中层：35 60% 低层：10-25%复合工资涉及的新概念重叠度：上一级工资与下一级工资重叠的程度，用公式Y = (MAX(X2) MIN(X1)/ (MAX(X2) MIN (X2) 讨论：重叠度高好还是低好？宽带薪酬实践中的问题 起薪，定级没问题，档如何确定？资历、学历、过去绩效 如何确定升档与升级？ 自然升档 VS 考核升档一个级内升到头怎么办？ 如何降档与降级 考核，重大损失升级之后靠低档，工资反倒下降？ 就近升级靠档，就高不就低一、个人层面的奖励制度1、计件制计算公式: W = K * Q2、计时制公式: W=K*TW: 工资 计时工资制的特点 测量简单,实施方便 鼓励出勤 容易产生出工不出力的现象3、计效制 标准工时制 计算节约的工作时间，按比例给予奖励哈尔西50-50奖金制 E=T*R+P(S-T)*R 罗恩制 E=T*R+(S-T)/S*T*R4、佣金制 单纯佣金制 收入=单价*数量*提成比例混合佣金制 收入=底薪+单价*数量*提成比例超额佣金制 收入=(销售数量-定额) *单价*提成比例优点：激励效果明显缺点：不稳定，非可控因素，短期行为不论你是新上任的或是有经验的单位主管，这本“营业部经理晋升学员手册”可以做为你在经营单位时的重要参考资料以及备忘录。营业单位经理最主要的职责就是要引导客户经理的证券事业获得成功，为了做好引导业务成功的工作consciousness, this is Government Office sector first bit of task, to first, and is duty-bound, insisted reported truth, and told truth, and out confess, and do facts, and pragmatic effect, put work of to points real put to research solution reform development stable in the of major problem Shang, put to research solution masses production life in the of urgent problem Shang, put to research solution work in the exists of highlight problem Shang, put an end to to Conference implement Conference, to file implementation file, never can makes superior of decision and deploymen