人力资源选择

第一章 绪论世界上的资源：人力、自然、资本、信息，人力（最重要）人力资源管理模式：产业模式（工业模式）：20世纪50年代之前，20世纪20年代诞生了第一种模式，产业模式；投资模式：20世纪60-70年代，注重劳工关系协调，重点是培训和开发；参与模式：20世纪80-90年代，采用参与、民主方式；高灵活模式：20世纪90年代，科学技术发展。人力资源管理发展阶段：初级阶段：以改善劳工关系和提高劳动效率为中心，代表人物：泰勒；人事管理阶段：以工作为中心；人力资管管理阶段：人与工作相互适应；人性回归时代；战略人力资管管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。人才租赁模式：20世纪70年代人力资源管理和开发的前提是尊重、满足人的基本需要。人力资源战略管理的目的：实现企业人力资源管理活动与企业战略一致。第二章 工作分析古代工作分析思想：周代现代工作分析思想：美国，1920年泰罗：动作与时间研究早期工作分析是对信息工作的定性描述个人层面：1、要素：最小单位；2、任务：要素的组合；3、职责：要完成的任务；4、职位：职责的集合；5、职务：职位的集合；6、职业：职务的统称；7、职业生涯：职业的总和。组织层面：纵向划分：职级、职等职级：同级；职等：不等。工作分析：运用科学方法收集与工作有关信息的过程。工作分析的最终产出：职位说明书工作分析结果体现在职位说明书。职位说明书包括工作说明书和规范；说明书以“工作”为主角；工作规范以“员工”为主角。工作规范：为了完成特定工作所必须具备的知识、技能、能力。职位说明书的目的：对组织目标的贡献描述。工作分析：工作设计、轮换、工作扩大和工作丰富化。工作扩大化：横向扩展；工作丰富化：纵向扩展。向工人提供更具挑战性的工作。第三章 人力资源规划人力资源规划与组织战略规划相结合；人力资源规划师人力资源管理活动的基础和起点。20世纪初，人力资源规划集中在生产工人，如何提高生产效率。20世纪60年代，人才供求平衡上。20世纪80年代，接班人计划、人员精简计划。人力资源规划的依据是组织的战略目标和外部环境。人力资源需要解决的问题：现状、数量、质量、结构。人力资源规划中的职业规划是组织层次的职业规划。人力资源规划 短期1-3年，长期5-10年。人员配置规划：分配、晋升、调配、招聘、退休解聘。影响组织人力资源需求的因素：组织外部因素、组织内部因素、人力资源自身因素。人力资源规划需求的预测方法：德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、回归预测法、计算机预测法。德尔菲法： 20世纪50年代的美国，又叫专家评估法，用于问卷调查，听取意见，对需求进行分析和评估，达成一致协议，不允许专家见面。经验判断法：凭借自己经验，进行评估和预测。趋势分析法：分析过去的分析，对预测进行未来需求。比率分析法：根据可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测。回归预测法：建立人力资源需求量及影响因素的函数关系，来推测人力资源需求量的变化。散点分析法：组织经济活动中的某精确的一种。影响人力资源供给的因素：地区性和全国性因素。人员内部流动：晋升、降职、平调。人员流动：死亡和伤残、退休、离职、内部调动。人员变动率=年内离职人员数/年内在职工平均数*100%马尔夫法通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法。人力资源的公平调节：供求平衡、供不应求、供大于求。供不应求：内部调整、内部招聘、外部招聘。供大于求：重新安置、裁员、降低劳动成本。弹性人力资源管理，基于组织核心竞争力。第四章 人员招募、甄选与录用人员招募是根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，满足企业的人力资源需求。企业最大的招募来源：企业现有的雇员招募区张贴简章：企业招募或大规模招募初级工人（地方性报纸：蓝领、办公雇员和低层次管理人员）广播电视发布：特定地区、特定人群、对企业形成宣传促进作用。新闻发布会：技术人员专业杂志：技能很高的人员，比如科技公司招聘科研人员。外部招募渠道：校园、社会公开、人才市场、人才交流、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职者。招募广告：工作为专业性，最好利用杂志。校园招募：具有潜在管理人员及专业技术。猎头公司：高级管理人员代理招募机构。广告结构遵循的四个原则：注意、兴趣、欲望和行为（AIDA）。遮蔽广告：在招募区广告中不出现招募企业的名称。人才交流会：获得大量应聘者的相关资料，节省招募费用，缩短招募周期。人员甄选：用人单位在招募工作完成后，根据用人条件标准，对应聘者进行审查和筛选。约翰霍兰德人格工作适应性理论，人与工作匹配。人员甄选方法：简历、测试、面试甄选、背景调查。人格测试的五大模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性。测试甄选：能力测试、人格测试与兴趣测试、成就测试。成就测试对一个人所学的知识和技能的一个基本检测，餐厅服务行家对餐饮专业的毕业生问“有关重大宴会座次怎样安排”。第五章 人员测评方法智力测验量表比奈西蒙量表职业兴趣测量表斯特朗男性职业兴趣量表我国的人才测评事业已经进入了一个繁荣发展阶段人才测评的主要衡量指标：（一）误差：测量值与实际值之间的差值（二）信度：评价一项测验可靠与否定指标信度包括：复本信度：反应两个测验复本的题目或内容是否等值重测信度：测验成绩能否应用于不同时间的程度评分者信度：不同评分者对同样对象进行评定的一致性（三）效度：评价测验好坏，选择测验的重要标准之一（四）效度与信度的比较（五）项目分析：对题目进行筛选和修改的程序和方法（六）常模：用来参照分数标准测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测量的过程。测评标准两种形式：一是依据测评内容与测评目的；另一种是通过对测评客体外延进行比较而形成的标准。测评指标体系：测评内容、要素、指标和评分标准人员测评的常用工具：纸笔测试、面试测试、心理测试、基于模拟的测试、管理评价中心测试。（一）纸笔测评：古老而又基本的测试法（二）面试：使用最广泛的非结构化面试：获得的信息丰富、完整和深入；结构化面试：也称引导化面试，根据职位的分析，确定面对的要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定评分标准，最大特点是定量分析。情境面试：面试中提出一种假定情况行为描述面试：在面试中就既定情况做出反应，着重于真实的工作事例压力面试：第二次世界大战中发明的。（三）心理测验投射法测验运用于人格动机等内容的测验常用的投射测验有：主题统觉测验、罗夏墨迹测验、故事解释测验选择无领导讨论小组：安排一组互不相识的被试者（6-8人），组成一个临时任务小组（四）基于模拟的测试（五）管理评价中心管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种具体工具，更不是个地方名称；管理评价中心的最大特点是注重情景模拟，可以说源于情境模拟但又不同于简单的情景模拟，是多种测评方法的有机结合。是西方评价各层次管理人员的主要技术工具管理者游戏：被测试者组成小组，按小组分配任务，在规定时间里完成某种实际任务。第六章 绩效考核绩效：在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。关注结果的绩效考核注重工业的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出绩效考核的内容集中在员工工作过程中的行为、努力程度和（工作态度）绩效管理的重心在于绩效提升绩效考核最根本的目的是为了实现（绩效改进）绩效辅导：是绩效考核中循环耗时最长、最关键的环节绩效辅导：绩效沟通、数据收集绩效辅导正式的沟通方式：会议和书面报告顾客评估：服务业或者组织的营销公关部门二级考核是指上司考核后，再由上司的上司进行复核360度考核方法，由员工的上司、下属、同事及服务对象同时对其评估，把各方面的考核结果综合起来，作为这个人的考核对于企业中高层的考核周期为半年或一年，普通员工要短一些绩效反馈最主要的方式是绩效面谈常用绩效考核方法图标评定法：最简单最常用的工具交替排序法：将员工由最好到最坏加以分等配对比较法，每一位员工与其他员工进行两两比较强制分步法：按分布取消效果进行评估，确定每个绩效等级所占比例关键事件法：对员工的行为和结果进行观察，记录非同寻常的良好行为等事故行为锚定等级评价法：将特别优良或特别劣等的事件加以等级性量化平衡计分卡：美国哈佛商学院卡普兰和诺顿提出的建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。通过财务、客户、内部经营、学习成长四个方面实现绩效考核绩效改进加以战略实施战略修正的目标，就组织战略进行沟通，提供反馈绩效面谈目的：改进绩效。第七章 薪酬管理 吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标。组织实施薪酬管理的目的就是协调组织与员工个人的发展目标薪酬组成部分：基本工资：报酬中相对不变的部分；所在岗位或所具备技能的价值中较为固定的价值绩效工资：报酬中的变动部分激励工资：与员工将来业绩挂钩福利（间接工资）：一种固定的劳动成本，养老保险、失业保险等优秀人才的优秀绩效是实现组织的战略目标的关键工作重要性排序法：是工作评价中最早、最简单的系统。要素计点法：通过计算与意向工作有关的各要素分值来确定该工作的相对价值，稳定性较强。将类似职位归入同一工资等级。确定每一工资级别标示的工作水平工资曲线；25,50,75，一个采用75分为策略的组织，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。薪酬的控制点：301-650音箱薪酬中基本资质部分的因素：战略职位工资制：依据职位在组织内的相对价值为员工付酬薪酬模式适应了科层制组织的需要计时工资制：对操作性人员，如清洁工、门卫计件工资制：也是针对操作性工人，另外营销人员根据销售额获得的工资第八章 员工培训员工培训内容：职业技能和品质。员工培训最重要的指标是反应学习：由经验而发生的相对持久的行为改变。操作条件反应：行为是其结果的函数。培训的内容：职业技能和职业品质基层管理人员，着重培养他们的管理技能和有限工作方法。会计师等，容易局限自己的专业，培养大局观念。培训的种类：（一）岗前培训：企业新录用的员工为对象进行集中培训培训提供的信息：企业概况、公司文化、基本政策与制度（二）在岗培训：不脱离工作岗位，如部门经理、业务主管等技术过硬的员共在工作过程中对员工进行培训（三）离岗培训：离开实际工作区学习所在岗位的工作技能培训方法讲授法：最普遍、最常见的方法案例分析法：美国哈佛大学首创。强调学员之间的互动。角色扮演法：提高管理人员处理各类问题的能力研讨法：先有教师介绍，然后围绕某一专题进行讨论学习的三种理论：经典条件反射理论：德国生物学家巴普洛夫研究。操作条件反应：行为是其结果的函数。社会学习理论：不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。比如通过官场榜样如父母、教师等，学会很多东西，通过观察和直接经验两种途径称为社会学习理论。第九章 组织职业生涯管理霍兰德的SDS量表指：职业自我探索量表工作活动室职业生涯关系最密切的人。现代社会的主要就业方式是自主择业和职业转换。帕森斯将职业生涯分为5个阶段。职业生涯就是表示一个动态过程，指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作相关的连续经历，由行为和态度组成，是职业活动的各种工作行为一个人在择业上的自由度很大程度上取决于个人所拥有的职业能力和职业品质。组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体霍兰德人业互择理论：实际性：真诚坦率、重视现实，讲求实际，有坚持、实践性、稳定性；研究型：分析性、批判性、好奇心、理想的、内向的，有推理能力；艺术性：感情丰富、理想主义，富有想象力，易冲动、有主见、直觉；社会性：富有合作精神、友好、肯帮助、和善、爱社交；企业型：喜欢冒险，有雄心壮志、精神饱满、乐观、自信、健谈；传统型：谨慎、有效、无灵活性、服从的、守秩序的，能自我控制。职业适宜性分析两个方面：一方面获取职业信息，一方面对人的个性进行分析个人职业生涯发展阶段成长阶段（从出生到14岁）探索阶段（15岁到24岁）：个人将认真的探索各种可能的职业；确立阶段（25岁到44岁）：大多数人职业生涯中的核心部分；又可分为三个子阶段：尝试子阶段（25-30）；稳定子阶段（30-40岁）；30-40职业中期危机阶段维持阶段（45-65岁）确立阶段的三个子阶段：1、 尝试阶段（25-30）2、 稳定阶段（30-40）3、 职业中期危机阶段第十章 员工福利员工福利经历的三个阶段：早期发展阶段（企业自我管理时期）；成熟发展阶段（市场经营管理时期）；综合发展阶段（政府介入后于社会保障协调发展时期）1929年1975年，美国企业的福利支出占劳动成本的比重，从3%上升到30%给付方式，将员工福利分为货币型福利、实物性福利及服务型福利；发挥的功能为依据，可以将员工福利分为：劳动条件福利、生活条件福利和人际关系福利。强制性福利又称法定福利包括：社会保险和休假制度。社会保险包括：失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险。我国现阶段采取的是社会统筹和个人账户相结合的养老保险制度。退休：男工人和干部60，女工人50，女干部55岁；特殊行业，男55，女45，工龄计算：每在这些岗位上工作一年，按一年零三个月计算。失业保险：国际劳工组织第44号公约规定，无论津贴还是不住，支付期应为每年至少156个工作日，在任何情况下不能少于78个工作日。失业保险基金：企事业单位按照本单位工资总额的2%缴纳失业保险。失业保险金给付期限：最长24，最短12，满1不足5的，给付12个月，满5不足10的，18个月，十年以上24个月，满1年的，支付一次性生活补助。国务院劳动保障行政部门是全国失业保险工作的主管机构。医疗保险：个人缴纳额为其工作收入的 2%左右选择工伤保险包括：工伤事故和职业病。休假制度包括：休假和节假日薪资、病假工资。法定节假日加班工资不低于300%的劳动报酬人寿保险属于福利形式的企业福利。20-80定律，企业20%的核心员工创造了企业80%的利润。弹性福利计划：又称自助食堂计划、自助餐式福利，并非是一项福利内容，是一项福利方案起源于20世纪70年代的美国一些企业的“咖啡馆计划”弹性福利类型：1、 附加型弹性福利：如人寿保险、培训；2、 核心价选择型弹性福利；3、 弹性支用账户4、 福利套餐工资曲线与工作评价直接挂钩。资源型福利又称企业福利：企业年金、人寿福利、住院、教育、生活福利。第十一章 企业文化与人力资源管理企业文化作为一个变量而就能入管理学的范畴20世纪80年代。三层次说：外层的物质文化：机器设备、生产经营中层制度文化：领导制度、人家关系内层次精神文化：员工的价值观念、行为规范企业文化史企业在内外环境中长期形成的以（价值观）