《公共人力资源管理》复习大纲.ppt

公共人力资源管理复习大纲,导论,一、公共人力资源管理的迫切性,公共领域引入工商业界管理技术，是形势发展的必然结果，是服务竞争时代公共服务管理的客观要求。公共部门人事管理上的滞后性与时代发展的步伐是不合拍的。无论从时代发展的趋势上，还是从我国公共部门人事改革的趋向上看，都迫切需要变传统的人事管理为公共人力资源管理。,1、公共人力资源管理是服务竞争时代公共服务管理的客观要求；首先，公共部门必须意识到人的重要性；其次，公共部门必须注重人的潜能的开发；再次，公共部门必须改变传统的管人的模式。2、公共人力资源管理是我国公共部门人事制度改革的必然趋向第一、公共部门在相对垄断条件下经营的封闭性第二，公共部门管理体制的摸索性大，很多情况下我们还在补课。,二、公共人力资源管理的内涵,公共人力资源管理是对工商界人力资源管理理念的借鉴性引入。从价值观上看，两者是共通的，都在于要提升人力资源在组织中的重要性，并积极推动人力资源作用的发挥和潜能的开发，使组织与个人实现双赢（win-win）。从二者所涉及的领域上看也是一致的，即建立和谐、协调的人际关系，进行合理的组织设计，以及人与事的恰当配合，使人尽其才，事行其人（包括人力资源的开发、培训、报酬、保持等）。但是在具体的运用中，要根据一些特定理念，技术的可行性进行适应性的引入，并探求在公共领域中运作时，一些技术调整的可能性与趋向。,公共人力资源管理与传统人事管理的区别：,公共领域传统人事管理的根基奠基于X理论基础上，将人视为成本，它旨在通过对人的管理控制谋取组织的效率，并对人的经济、安全的需要做出应对式的反应，公共人力资源管理则强调人是公共部门的第一资源，力求使公共生产与服务的过程能为人的发展创造良好的条件；传统人事管理遵循“进、管、出”的模式化管理，是“管家式”的档案、材料管理工作，而公共人力资源管理在处理这些问题的同时，以人为本，注重人力资源的开发与激励；,传统人事管理体制下，人事管理权限只归于人事管理部门，而公共人力资源则要求各职能部门都要关注人力资源的开发与管理，人力资源管理责任是归属于组织中所有的管理者与管理部门，单独的人力资源管理部门将更多地为直线部门人力资源管理提供支持性的专业服务，协助直线经理人员搞好人力资源的开发与管理工作。,三、公共人力资源管理的时代立足点,1、积极的顾客服务导向：2、竞争成为时代的主流：3、不断的创新与变革。,四、公共人力资源管理的原则,1、人本原则2、顾客满意原则3、灵活性原则4、经济效益原则,第一章管理系统,一、外部环境因素,1、政治环境2、经济环境3、文化环境,二、内部环境因素,1、组织目标2、组织制度3、组织文化4、高层管理者的管理风格5、工作人员6、分配制度7、工会组织8、非正式组织9、组织内部的其他部门,三、公共人力资源管理的制度选择和发展趋势,1、公共人力资源管理的制度安排政治任命制度公务员制度集体谈判制度弱势群体保护行动制度,2、公共人力资源管理制度的发展趋势,市场化绩效评估能力主义放松规制,第二章工作系统设计,一、工作系统的概念及类型,工作系统是一个组织中人与事相结合的基本单位，在这一系统内，公共雇员利用投入的资金、技术、设备按照一定的工作规则和制度安排，生产出社会所需要的公共产品和公共服务。工作系统主要有两种类型：传统型工作系统（以泰勒主义为核心）；高度负责型工作系统（团队管理模式）。,二、团队管理,1、团队的概念团队是积极合作，以完成相同目标为目的的一群人，他们有充分的自主权，对日常工作自行做出决策和实行自我管理。团队具有以下特点：团队具有一个各成员都认同的目标，以引导团队采取集体行动；团队成员之间是合作的关系；团队在公共组织中享有充分的自主权。,2、团队的类型,生产/服务团队；行动/磋商团队；计划/发展团队；建议/参与团队。,第三章工作分析与人力资源规划,一、工作分析,1、工作分析的含义工作分析又称职务分析，是对公共部门中某个特定职务的工作内容、性质、责任以及从事这一工作的员工所应具备的基本条件，包括知识、能力、态度以及健康状况等进行描述和研究的过程。简言之，工作分析就是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。,2、工作分析的意义,为组织的人力资源决策提供了科学的依据；是各种人力资源管理活动的基石，各种人力资源计划或方案都需要通过工作分析获得某些类型的信息；通过对人员能力、个性、工作环境、设备等因素的分析，使人尽其才；工作分析能科学地评估员工的绩效；能有效地激励员工。,二、公共部门人力资源规划,1、公共部门人力资源规划的含义公共部门人力资源规划是指公共部门在变化的环境中，根据组织的发展战略与近期目标，运用科学的方法和技术，对公共部门未来一段时期内人力资源的供求状况进行预测，并据此确定公共部门未来的人力资源需求结构，从而使组织与雇员都能得到利益和持续发展的管理活动。,公共部门人力资源规划包括以下含义：首先，人力资源是可预测和可规划的；其次，人力资源规划是一个动态的过程；再次，人力资源规划是社会性的；第四，人力资源规划要使公共部门和个体都得到长期的利益。,2、公共部门人力资源规划的特点,鲜明的政治性；适度的超前性；影响因素的多样性；多学科的综合性。,第四章流动管理,一、流入管理,公共人力资源流入管理是指在人力资源规划与预测的基础上，为公共组织或空缺职位吸收新的合格人才，以维护组织人员自然循环的需求，保证组织任务的完成和目标的实现的过程，它在整个公共人力资源的流动管理中，处于关键的位置。,1、公共人力资源流入的意义,人力资源的有效流入能为公共部门不断充实新生的力量，给组织带来活力和生机；人力资源流入的质量可以增加公共人力资源的稳定性，降低人才的流失率；人力资源的流入直接影响着人力资源管理的成本；人力资源的有效流入是保证公共部门工作效率的需要；公共人力资源流入也是展现政府形象，履行社会义务的重要途径。,2、公共人力资源流入的原则,一律平等；公开竞争；因事择人；用人所长。,3、公共人力资源流入的发展趋势,公共人力资源流入向战略化方向发展；公共人力资源流入的范围扩大化；公共人力资源流入走向制度化和科学化；从事公共人力资源流入工作的人员更加专业化；公共部门对流入对象的素质要求也越来越高。,二、公共人力资源内部流动管理,1、公共人力资源内部流动的原则合理有序原则；“人尽其才、才尽其用”原则；协商一致原则；照顾差异原则。,2、公共人力资源内部流动的重要性,有利于调动公共人力资源的积极性，激发其工作热情；有利于更新公共人力资源队伍，优化人员队伍结构；有利于拓宽公共人力资源视野，丰富其实践经验；有利于避免部门局限性，改善组织气氛。,三、流出管理,1、影响公共人力资源流失的因素竞争性工资水平；职位工作内容；公共部门的工作环境；非工作因素。,2、公共人力资源流失的控制,确立人本主义管理思想；做好公共人力资源流入工作；合理安排职位内容；优化公共部门工作环境；帮助公共人力资源设计职业发展方向。,第五章培训与发展,公共部门所面临的外界环境是不断变换的，这就要求公共人力资源不断提高对外界环境要求的反应能力，以便能够适应外界环境的要求，而公共人力资源的所有可能获得的提高最终都依赖于公共人力资源的培训与开发。,一、人员培训,培训是一种有计划的组织努力，它保证雇员获得与工作相关的知识与技能。培训项目可以集中在改善个人的自我意识，提高个人在一个或多个专业领域的竞争力，或者增强个人做好本职工作的动力上。,1、公共人力资源培训的重要性,科技革命、信息社会与知识经济时代的到来，使公共部门人力资源面临前所未有的挑战；日益严峻的社会问题强化了公共管理者们接受培训的客观需要；行政改革与行政发展对公共部门人力资源的饿素质提出了严格的要求；从战略高度看，国家已将公共部门人力资源开发与培训纳入到整个社会、经济发展的长期规划之中。,2、人员培训方法,讲座；计算机辅助培训；案例分析和角色扮演；在岗培训。,二、管理发展,管理发展，是“通过增加知识、改变态度和提高技能改善现在或将来的管理绩效的任何努力。”主要通过对管理者进行开发与培训而达到管理绩效的提高，因此，关系到组织的未来绩效。,管理发展成功的决定因素,领导者的充分而可见的参与；公共组织要保证管理发展的政策与使命表达明确，在组织内部广为传播，并为公共人力资源充分理解；管理发展的政策与战略要与公共部门的经营战略、目标和挑战相联系；,成功的管理发展程序包括三个主要的因素：一个年度连续性规划程序；有计划的在岗开发任务安排；顾客导向的、内部管理教育项目，辅以一定的高校教育项目；管理发展应该主要是直线管理者而不应只是人力资源管理部门的职责。,第六章绩效评估,一、绩效评估的概念,我们可以这样来界定绩效评估：从结果/产出和行为/过程角度评估和估价雇员个人工作绩效的方法，是指部门主管以及相关的部门对组织内员工的工作进行的系统评价。,二、绩效评估方法,图表评分（图解评分尺度）法；书面报告法；关键事件法；多人比较法；行为锁定评分法；目标管理法；自我评估法。,三、公共人力资源绩效评估的发展趋势,评估的角度将由对结果的相对单一关注向对结果与行为的并重发展；着重发展绩效评估中对行为进行评估的方式；绩效评估的主题应放在雇员发展上，不能单纯为了评估而评估；绩效评估中的评估者应是多方的，特别要注意给雇员自己和顾客以参与评估的权利。,第七章报酬管理,一、报酬的概念及作用,报酬指是公共部门雇员因对组织和社会提供劳动或服务而得到的报偿。广义的报酬不仅包括经济性报酬，如工资、薪水、奖金、福利、津贴等形式，同时也包括非经济性报酬即从工作本身所得到的报酬。,作用,保障功能；激励功能；协调功能；预防功能；,报酬管理的原则,按劳分配原则；平衡比较原则；定期增薪原则；物价补偿原则；合法合理原则；民主协商原则。,二、报酬管理的理论基础,马斯洛的需求层次理论；阿尔德弗的ERG理论；赫茨伯格的双因素理论；公平理论；期望理论。,第八章参与管理与冲突管理,在人力资源管理诸多环节中，雇员关系（过去亦称劳资关系）占有相当重的分量。从人力资本理论的角度出发，处理好这一环节将极大地调动雇员的积极性，促进组织生产力的提高，避免组织冲突损耗以及提升组织绩效。,一、参与管理,雇员的参与水平无论是对公共部门还是对私立部门来说，都有十分重大的影响和现实意义，它对于激励雇员发挥主人翁作用、促进民主决策和科学决策以及建立组织现代人力资源管理新机制等都有可取之处。,1、参与管理的实施原因,满足需要，激励雇员；扩大民主，完善决策；改进工作，提高绩效。,2、参与管理的类型和途径,雇员参与可以分为协商性参与和代表性参与两种。参与管理具体实施的途径：建立良好的沟通机制；通过授权进行参与管理；实施团队战略；塑造参与型的组织文化，激励雇员参与管理；由刚性管理向柔性管理转变。,二、冲突管理,在公共部门的内部总存在着各式各样的冲突，如雇员与雇员之间、上下级之间、部门与部门之间甚至雇员与部门之间都可能发生冲突，而冲突往往会影响雇员对组织的情绪和态度，进而影响到公共部门的运作效率。因此，如何正确对待与处理公共部门内的冲突，就成为人力资源管理中的一个重要问题。,冲突的成因,人的个性；对有限资源的争夺；价值观的利益的冲突；角色冲突；追逐权力；职责规定不清；组织出现变化；组织风气不佳。,第九章公共人力资源与服务质量管理,提高公共部门的服务质量是公共人力资源管理的一个重要归宿。服务质量管理的研究就在于探求公共人力资源如何对服务质量进行管理，在提升服务质量过程中公共人力资源发挥着怎样的作用，以及通过什么途径发挥这种作用。,一、服务质量的内涵与衡量,从本质上说，服务质量不同于产品质量，产品质量可以由生产者控制并予以衡量，而服务质量则与顾客感知紧密相联，因此服务质量体系的核心问题就是“感知服务质量”。葛罗劳斯明确提出了这一概念并指出服务质量是一个主观范畴，它取决于顾客对服务质量的预期即预期质量同其实际感知的服务水平即体验质量的对比。,服务质量的衡量,规范化和技能化；态度和行为；可亲近性和灵活性；可靠性和忠诚感；自我弥补；名誉和