以管理创新的手段完成企业培训体系变革

以管理创新的手段完成企业培训体系变革一、 什么是创新管理管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。二、 企业培训企业培训是推动企业不断发展的重要手段之一，是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力，提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。三、 现状和问题描述某大型国企子公司，是一家高新技术产业工程公司，员工接近1000人。该公司拥有悠久的历史和出色的发展。公司分为管理部室和相关的前端事业部，管理部室数量多，但规模并不大，基本都在十人以下；事业部数量少，但是规模大，人数在50-100人左右，各个事业部之间的主营业务和主要技术各不相同。管理部室的培训需求集中于管理类的培训，总量较少；事业部的培训需求集中于工程类、技术类、销售类的培训，总量较大。该公司培训的现状如下：首先在岁末年初向各个事业部以及管理部室的行政专员发送下一年度培训计划调研表。调研方法一般采用调查表、调研问卷或者公开投票等方式。然后人力资源部根据各部门提交上的需求进行汇总，再由人力资源部门领导对于汇总稿按照经费、种类等因素，将经费需求过多的事业部提交的培训项目进行删减、将各个部门的共性需求进行汇总。最后选择在合适的时间将最终的培训计划公示。在计划实施的过程中，公司需要按照规定在进行培训的前、中、后时期，分别向人力资源部交不同的相关文件以备案。如果该培训需要经费，则相关部门按流程提交申请报告。公司培训方面的工作，目前存在一些问题。总结如下：（1）公司的培训流程体系问题公司的培训在历史上有比较完整的培训流程，诸如培训申请表、培训计划表等等需要被培训部门提交的表格及提交顺序，都有比较完整的培训流程规定，并在2012年趋于规范。但是随着公司在2013年公司频繁的人力资源人事调动，培训工作数度易手，导致2013年的培训工作没能延续此前良好的制度规范。（2）各部门对于培训的态度问题各个部门对于态度是不一样的，最集中的几个表现在于，各个事业部认为培训的主要安排是人力资源部的事，而各个事业部则是配合工作的角色。有的事业部对于本部门培训经费的多少并无概念；有的部门认为培训计划的制定就是形式主义；还有的部门所报的培训所需经费远远多于该部门可以计提的经费总额，给人力资源部计划的制定制造了困难。（3）关于培训效果的问题从前几年培训进行的效果来看，培训的问题主要有以下几个方面。首先是完成率低，很多培训在执行之中出现了变化，出现了被遗弃的现象。另外有一些年初没有预料到的培训接踵而至。使得培训计划的制定看上去往往更像是形式主义。其次是培训不够系统性，很多培训往往缺乏对培训的结果要求，对于培训的效果缺乏考究，让人对于培训的目的和理解常常浮于形式。（4）关于培训计划的制定问题恰逢年底，公司在制定下一年的工作计划。人力资源部门对于这次培训计划的制定十分重视，下发了培训调查表，调查各个事业部的培训需求。今年，公司人力资源的主管领导打算改变以往的策略，在事业部培训方面不再接触各个事业部的行政专员，而直接与事业部领导班子对话。通过事业部领导班子的意见制定第二年的培训计划。在新办法中，人力资源部依然是通过调查问卷的方式与事业部领导和管理部室负责人进行联系的。而且，新的调查问卷较比旧的问卷，在内容上更加具体。但是随之而来也凸显出一些问题，比如说在表格的填写上，领导对调研表的理解和填写显然不如长期和人力资源部打交道的行政专员，更加符合人力资源部的要求。四、 解决的办法为什么公司会出现现在的问题？我认为是事业部领导不够重视。事业部的领导，特别是技术、工程方面的领导，往往是“学而优则仕”。但实际上，过硬的专业技术并不能保证他们在被任命的那一刻就完成了从技术人员到管理人员的蜕变。在这种情况下，领导往往不能意识到培训是一种提升部门的资源、不能意识到培训是一种挽留人才的手段、不能明了培训需要“好钢用在刀刃上”的道理。我所提出的解决方法，正是从帮助领导制定培训、参与培训、热爱培训的出发点上考虑的。（1）培训各部门与人力资源部培训流程对接的程序召开一次宣贯会，召集公司各事业部及管理部室的培训方面工作负责人，对他们重新强调培训时各部门与人力资源部所需的培训流程对接手续。（2）明确培训的责任管理学专家余世维曾说过，对于员工的培训，百分之三十的责任在于人力资源部，百分之七十的责任在于他的上级领导。实际上，培训的原因不应该是例行公事的过场，而是领导对于员工在工作上的某一方面不能满意，所以才需要培训。按照公司的规定，各部门的培训经费是按照员工的工资比例计提的，而且公司性质又是国企，所以培训的经费是不能超出的。目前公司的一个现状就是，无论是各部门的领导还是各部门的行政人员，对于该部门一年的教育经费总量和教育经费实时的使用状况都不甚了解，在培训的安排上下意识地认为培训的责任在人力资源部身上。因此让事业部的领导们了解培训的目的和责任，就显得尤为重要。（3）建立新的培训秩序怎样才能避免培训计划制定的形式主义和培训内容的浮于形式？怎样才能引起各部门领导对于培训工作的重视？我认为还应该从培训的秩序建立上着手。我们之前确立培训计划，往往都在岁末年初的时候，对第二年全年的培训进行展望。我认为这是不合理的，因为我们往往很难想象第二年部门内会出现怎样的人员变动以及怎样的计划改变。我认为可以将在制定培训计划时将事业部和管理部室分开对待，对于管理部室可以继续采用的调查问卷的方式一年一制定。而对于事业部可以将培训计划一年一制定改为一个季度一制定，而且制定的方式以座谈会的方式取代冰冷的调查问卷。既每个事业部在一定时期举行一个小型培训研讨会，出席会议的人员包括各个事业部的一、二级领导与人力资源部的培训专员。我个人认为由各个事业部的上级领导制定所属下级员工培训计划，这个流程是十分重要的。因为下级员工要听从上级领导的工作安排，所以上级领导更理解下级员工的工作弱点和所需的成长方向。同时，人力资源部的培训专员也可以适时提供一些培训方面的重要数据，包括经费情况等。但是考虑到该公司是一家工程公司，出差机会比较多，领导不一定都能集中，所以可以规定至少有一位部门一级领导在场主持会议，而出差的领导可以让事业部行政专员代为表达意见。五、 总结公司在2012年之前，每个事业部都有自己的土建和电器等部门，所以部门之间的一部门培训可称为共性培训。但2012年以后，各个事业部的电气和土建等部门剥离出来单独成立电气和工程等事业部，因此部门间的共性培训锐减，基本上在提需求的时候，除了管理和取证、资质类培训外，技术、工程都不重合。因此，我提出这个由人力资源部出面，“分开座谈，逐个订制”的培训套路，人力资源部可以在座谈会期间串联各部门共同制定少量的具有共性需求的管理、工程类培训计划。我认为，任何一项管理创新的推动都是困难的，因为其涉及的最大的问题在于可行性。我的计划在理论上是可行的。虽然它加大了人力资源部培训专员的工作量，但是对于工作效率、公司的培训效果提升、以及公司发展，我相信它是有利的。当然，实践是检验真理的唯一标准。